【转知乎：论资本家替工人承担风险的谬论有人（这些人往往不是什么】
转知乎：论资本家替工人承担风险的谬论
有人（这些人往往不是什么正儿八经的庸俗经济学家）以为老祖宗在第一层， 他自己在第二层，实际上他自己在地下室，老祖宗在屋顶花园。
这就是一篇打脸的文章：
那些认为马克思没有考虑资本家要承担风险的——打左脸
那些认为马克思没有考虑到资本的时间成本的——打右脸
资本家在把它的商品变为货币之前就已向工人预付货币这一点来“解释”资本家的利润，是多么荒谬。
第一， 如果我购买商品供自己消费，那么我是买者，而商品所有者是“卖者”，我的商品具有货币形式，他的商品还有待于变为货币，我决不会因此而取得任何“利润”。资本家只是在他消费了劳动之后,才对劳动进行支付，而其他商品则在被消费之前就得到支付。这个情况的产生是由于资本家购买的商品具有独特的性质，这种商品实际上只是在被消费之后，才交到买者手里。货币在这里是作为支付手段出现的。资本家把“劳动”这个商品占为己有，总是在对他支付代价之前。他购买劳动，只是为了从劳动产品的再出售中获得利润，但是这决不能成为他获得这笔利润的理由。这只是一个动机。而且在这种情况下无非是说：资本家购买雇佣劳动之所以获得利润，是因为他想从雇佣劳动产品的在出售中获得利润。
第二， 但是，有人会说，资本家毕竟把作为工资归工人的那一部分产品以货币形式与赋给了工人，这样就使工人不必为了亲自把作为工资归他所有的那部分商品变为货币而备受辛苦、承担风险和花费时间。对于这种辛苦、风险和时间，工人难道不该向资本家支付一笔报酬吗？因而，工人得到的产品份额难道不该比在其他情况下应得到的产品份额少一些吗？
如果这样提问题，雇佣劳动和资本的全部关系就被抹杀了，从经济上对剩余价值的合理论证也就勾销了。诚然，过程的结果是，资本家用来支付雇佣工人的基金实际上只是后者自己的产品，因此资本家和工人事实上是按一定的比例分享产品。但这个事实上的结果，同资本和工资之间的交易（经济学上对剩余价值的论证，即由商品交换本身的规律得出的对剩余价值的论证，就是以这种交易为基础的）。是绝对没有关系的。资本家购买的是对劳动能力的暂时支配权，并且它只是在劳动能力发挥的作用、对象化在产品中以后，才对这种支配权进行支付。就像货币作为支付手段起作用的一切地方一样，这里买和卖也是发生在货币实际脱离买者之前。但是，从这个在真正的生产过程开始前就已完成的交易以后，劳动已经属于资本家。作为产品从这个过程出来的商品也完全属于资本家。资本家用属于他的生产资料以及他所购买的（虽然还没有支付过代价）因而也属于他的劳动，生产了这个商品。这就好比他根本没有消费他人的劳动来生产商品一样。
资本家获得的利润，它实现的剩余价值，正是这样来的：工人作为商品卖给他的，不是实现在商品中的劳动，而是自己的劳动能力本身。如果工人作为第一种形式的商品所有者同资本家相对立，那么，资本家就不可能获得任何利润，不可能实现任何剩余价值，因为按照价值规律，是等价物同等价物相交换，等量劳动同等量劳动相交换。资本家的剩余价值正是这样来的：他向工人购买的不是商品，而是工人的劳动能力本身，而劳动能力所具有的价值比他的产品所具有的价值小，或者同样可以说，劳动能力所实现的对象化劳动量比实现在劳动能力本身的对象化劳动量大。但是，现在为了替利润辩护，利润的源泉本身被掩盖起来了，利润借以产生的整个交易也被抛开了。因为实际上（只要过程是连续不断的）资本家只是用工人自己的产品支付工人，工人支取的只是工人自己的产品的一部分，因而预付纯粹是假象，所以现在有人说：在产品变为货币之前，工人已把产品中归自己所有的那一份卖给资本家了。（或许甚至是在产品有可能变为货币之前，因为工人的劳动虽然已物化在某一产品中，但在当时也许只造出了可出卖的商品的一部分，例如，房屋的一部分。）如果这样看问题，资本家就不成其为产品的所有者了，他借以无偿占有别人劳动的整个过程也就消失了。这样一来，互相对立的就都是商品所有者。资本家手里有货币，而工人卖给资本家的不是他的劳动能力，而是商品，即他自己的劳动借以实现的那部分产品。
这样，工人就会对资本家说：“在这5镑产品（例如说纱）中，五分之三代表不变资本，属于你。五分之二即2镑代表我的新加劳动。因此你应当支付我2镑纱。现在就请付给我这2磅的价值吧。”在这种情况下，工人装进口袋的就不仅是工资，而且还有利润，简单说，就是和他以2镑纱的形式新加的物化劳动量相等的全部货币额。
但是，资本家说：“难道我没有预付不变资本吗？”
工人回答说：“对呀，正因为这样，你才拿走3镑，只付给我2镑。”
资本家坚持说：“但是，如果没有我的棉花和我的纱锭，你就不可能使你的劳动物化，不可能纺纱。所以，你应当另外付一笔报酬。”
工人回答说：“得了！如果我不用你的棉花和纱锭纺纱，棉花就会烂掉，纱锭就会生锈。[X-426]不错，你给自己扣下的3镑纱，只代表在5磅纱中所耗费的，因而包含在这5磅纱内的你的棉花和纱锭的价值。但是，只有我的劳动再把这些生产资料作为生产资料来消费时，才保存了棉花和纱锭的价值。我并没有由于我的劳动有保存价值的能力而向你索取分文，因为除了纺纱本身（由于纺纱我得到2镑）之外，这种能力并没有花费我什么额外的劳动时间。这是我的劳动的一种自然赐予，它并不花费我什么，却保存了不变资本的价值。既然我并不因此向你索取分文，那么，你也不能因为我没有纱锭和棉花不能纺纱这一点而向我索取报酬。如果我不纺纱，你的纱锭和棉花就一钱不值。”
资本家无可奈何，就说：“2镑纱，的确值两先令，这正代表了你的劳动时间的数量。但是，我在把这2磅纱卖掉之前，就得付给你这2磅的钱。也许我根本卖不掉。这是第一个风险。第二，我可能卖的比它的价格低。这是第二个风险。还有第三，无论如何，为了把它卖掉，必须花费我的时间。难道我就应当无代价地为你承担这两个风险，再加时间的损失吗？天下绝没有无代价的事。”
工人回答说：“等一等，我们究竟是什么关系？我们是作为商品所有者相对立的，你是买者，我们是卖者，因为你想买产品中我们的一份即2镑，而这2镑中所包含的，实际上只是我们自己的对象化劳动时间。现在你说，我们必须把自己的商品低于它的价值卖给你，使你因此得到的商品形式的价值比你现在拥有的货币形式的价值多。我们的商品的价值等于2先令。你想只给1先令，这样一来，——因为1先令所包含的劳动时间和1镑纱所包含的一样多，——你换进的价值就比你换出的价值多一倍。相反，我们得到的不是等价，而是等价的一半，不是2镑纱的等价，而只是1镑纱的等价。你凭什么提出这个违反价值规律、违反商品按价值交换的规律的要求？凭什么？凭你是买者，我们是卖者，凭我们的价值是以纱的形式、商品的形式存在，而你的价值是以货币的形式存在，凭纱形式的一定价值与货币形式的同一价值相对立。但是，老兄！这不过是形式的变换，这种变换和价值的表现有关，但并不使价值量发生变化。或者你有一种幼稚的看法，认为任何商品在货币形式上都具有较大的价值，所以任何商品都必须低于它的价格——就是说，低于代表他的价值的货币额——出卖？但是，不对，老兄，商品在货币形式上并不具有较大的价值；它的价值量并没有变化，它不过纯粹表现为交换价值而已。
想想看，老兄，你使自己处于多么尴尬的境地！你的主张是：卖者始终必须把商品低于它的价值卖给买者。从前，当我们卖给你的还不是我们制造的商品，而是我们的劳动能力本身的时候，在你那里，情况确实是怎样。那时，你购买劳动能力固然按照它的价值，但是你购买我们的劳动本身却低于它所体现的价值。不过，我们抛开这种不愉快的回忆吧。谢天谢地，自从你自己做出决定，要我们不再把劳动能力当作商品卖给你，而把商品本身即我们劳动的产品卖给你以来，我们就不再处于这种地位了。我们回过来谈谈你所处的那种尴尬境地吧。按照你新提出的规律，卖者为了把他的商品变为货币，不是付出他的商品，不是用他的商品来同货币交换，而是把商品低于它的价格出卖。按照这个规律，买者总是欺骗和诈取卖者，而这个规律应该对任何买者和卖者都是同样有效的。假定我们同意你的建议，但有一个条件，你自己也要服从你心创造出来的规律，即买者替卖者把商品变为货币，卖者必须把自己的商品的一部分无代价地送给买者。例如，你买我们的价值2先令的2镑纱，付给1先令，于是你赚了1先令即100%。但是，现在，你从我们这儿买了属于我们的2镑纱之后，你手里就有5镑纱，价值5先令。当然，你打算做一桩有利可图的买卖。5镑纱只花了你4先令，而你想按5先令把它卖出去。你的买者说：‘且慢！你的5镑纱是商品，你是卖者。我有货币形式的同一价值，我是卖者。因此，按照你承认的规律，我应该从你那里得到100%的利润。所以你必须把这5镑低于它的价值50%，即按2.5先令，卖给我。我给你2.5先令，换你价值5先令的商品，这样一来，就从你那里赚了100%，因为同一道理，人人适用。’388
[工人继续说道：]老兄，你自己看看，你的新规律会得出什么结果；你只会落得自己欺骗自己，虽然你一时是买者，但过后又成了卖者。在这种情况下，你作为卖者所损失的，会比你作为买者所得到的更多。你好好想想吧！你现在想从我们手上买去2镑纱，但是在这2镑纱生产出来之前，难道你没有买过东西吗？如果没有买，就根本不会有这5镑纱。[X-426a]难道你没有预先购买现在由3镑纱代表的棉花和纱锭吗？在购买这些东西时，利物浦的棉花批发商和奥尔德姆的纺机厂主作为卖者同你对立，而你作为买者同他们对立；他们是商品的代表，而你是货币的代表，这同现时我们有幸或不幸地相互对立着的关系是完全一样的。如果你根据你替他们把商品变为货币，而他们替你把货币变为商品，他们是卖者，你是买者这一点理由，就要求他们把一部分棉花和纱锭无代价地让给你，或者同样可以说，要求他们把这些商品低于它们的价格（和它们的价值）卖给你，那么，那个狡猾的棉花商人和你的爱逗乐的奥尔德姆同行不会嘲笑你吗？他们可没有冒什么风险嘛，他们得到了现金，得到了纯粹独立形式的交换价值。而你这方面要担多少风险呀！首先，要用纱锭和棉花制成纱，经历生产过程的一切风险；然后，最终要经历把纱再卖出、再变为货币的风险！纱能否按他的价值卖出，是高于还是低于价值卖出，这是一个风险。也许它根本卖不出去，根本不能再变为货币，这又是一个风险。至于纱的品质，你一点也不感兴趣。你不能拿纱来吃、来喝，除了把它卖出去以外，没有任何用处。而且无论如何，为了把纱再变为货币，因而还包括为了把纱锭和棉花再变为货币，就还要有时间的损失！你的同行将反驳你说：老兄！别装傻了！别说废话了！你想怎样利用我们的棉花和纱锭，这关我们屁事！你想把它们怎么样都可以！把它们烧掉、扔掉，随你的便，只要把他们的钱付了！想得到好！你当上了棉纺厂主，我们就得把我们的商品白白送给你，看来你感到这一行不很顺手，你把这一行的风险和危险太夸大啦！那就别经营棉纺业啦，不然就别抱着这些荒唐的想法到市场上来！”
听了工人这番话，资本家带着轻蔑的微笑回答说：“可见，你们这些家伙只听钟声下，却不知钟声哪里来。你们谈的是你们根本不懂的事情。你们以为我把现金付给利物浦坏蛋和奥尔德姆小子吗？决不是！我付给他们的是票据，而在票据到期之前，利物浦坏蛋的棉花实际上已经加工成纱，并且卖出去了。你们的情况却完全不同。你们是要拿现金的。”
工人说：“好极了，但是利物浦坏蛋和奥尔德姆小子把你的票据拿去干什么啦？”
资本家说：“他们拿去干什么？！问得多蠢！他们拿去找银河加贴现呗！”
“他们付给银行家多少？”
“多少？货币现在十分便宜。我想他们大约付3%的贴现利息，就是说，不是付票据金额的3%，而是根据距票据到期的时间，按年贴现率3%计算。”
工人说：“那就更好了，付给我们2先令，这是我们商品的价值。或者付给我们12先令吧，因为我们想按周计算，不按天计算。所以，就依年利3%从这个金额中扣除14天的利息吧。”
资本家说：“但这张票据太小，没有一个银行家肯贴现的。”
工人回答说：“好吧，我们是100人。这也就是说，你应当付给我们1200先令。给我们开一张票据吧。合60镑，拿去贴现，不算太小的数目了……
（分享自 马克思主义哲学吧）
转知乎：论资本家替工人承担风险的谬论
有人（这些人往往不是什么正儿八经的庸俗经济学家）以为老祖宗在第一层， 他自己在第二层，实际上他自己在地下室，老祖宗在屋顶花园。
这就是一篇打脸的文章：
那些认为马克思没有考虑资本家要承担风险的——打左脸
那些认为马克思没有考虑到资本的时间成本的——打右脸
资本家在把它的商品变为货币之前就已向工人预付货币这一点来“解释”资本家的利润，是多么荒谬。
第一， 如果我购买商品供自己消费，那么我是买者，而商品所有者是“卖者”，我的商品具有货币形式，他的商品还有待于变为货币，我决不会因此而取得任何“利润”。资本家只是在他消费了劳动之后,才对劳动进行支付，而其他商品则在被消费之前就得到支付。这个情况的产生是由于资本家购买的商品具有独特的性质，这种商品实际上只是在被消费之后，才交到买者手里。货币在这里是作为支付手段出现的。资本家把“劳动”这个商品占为己有，总是在对他支付代价之前。他购买劳动，只是为了从劳动产品的再出售中获得利润，但是这决不能成为他获得这笔利润的理由。这只是一个动机。而且在这种情况下无非是说：资本家购买雇佣劳动之所以获得利润，是因为他想从雇佣劳动产品的在出售中获得利润。
第二， 但是，有人会说，资本家毕竟把作为工资归工人的那一部分产品以货币形式与赋给了工人，这样就使工人不必为了亲自把作为工资归他所有的那部分商品变为货币而备受辛苦、承担风险和花费时间。对于这种辛苦、风险和时间，工人难道不该向资本家支付一笔报酬吗？因而，工人得到的产品份额难道不该比在其他情况下应得到的产品份额少一些吗？
如果这样提问题，雇佣劳动和资本的全部关系就被抹杀了，从经济上对剩余价值的合理论证也就勾销了。诚然，过程的结果是，资本家用来支付雇佣工人的基金实际上只是后者自己的产品，因此资本家和工人事实上是按一定的比例分享产品。但这个事实上的结果，同资本和工资之间的交易（经济学上对剩余价值的论证，即由商品交换本身的规律得出的对剩余价值的论证，就是以这种交易为基础的）。是绝对没有关系的。资本家购买的是对劳动能力的暂时支配权，并且它只是在劳动能力发挥的作用、对象化在产品中以后，才对这种支配权进行支付。就像货币作为支付手段起作用的一切地方一样，这里买和卖也是发生在货币实际脱离买者之前。但是，从这个在真正的生产过程开始前就已完成的交易以后，劳动已经属于资本家。作为产品从这个过程出来的商品也完全属于资本家。资本家用属于他的生产资料以及他所购买的（虽然还没有支付过代价）因而也属于他的劳动，生产了这个商品。这就好比他根本没有消费他人的劳动来生产商品一样。
资本家获得的利润，它实现的剩余价值，正是这样来的：工人作为商品卖给他的，不是实现在商品中的劳动，而是自己的劳动能力本身。如果工人作为第一种形式的商品所有者同资本家相对立，那么，资本家就不可能获得任何利润，不可能实现任何剩余价值，因为按照价值规律，是等价物同等价物相交换，等量劳动同等量劳动相交换。资本家的剩余价值正是这样来的：他向工人购买的不是商品，而是工人的劳动能力本身，而劳动能力所具有的价值比他的产品所具有的价值小，或者同样可以说，劳动能力所实现的对象化劳动量比实现在劳动能力本身的对象化劳动量大。但是，现在为了替利润辩护，利润的源泉本身被掩盖起来了，利润借以产生的整个交易也被抛开了。因为实际上（只要过程是连续不断的）资本家只是用工人自己的产品支付工人，工人支取的只是工人自己的产品的一部分，因而预付纯粹是假象，所以现在有人说：在产品变为货币之前，工人已把产品中归自己所有的那一份卖给资本家了。（或许甚至是在产品有可能变为货币之前，因为工人的劳动虽然已物化在某一产品中，但在当时也许只造出了可出卖的商品的一部分，例如，房屋的一部分。）如果这样看问题，资本家就不成其为产品的所有者了，他借以无偿占有别人劳动的整个过程也就消失了。这样一来，互相对立的就都是商品所有者。资本家手里有货币，而工人卖给资本家的不是他的劳动能力，而是商品，即他自己的劳动借以实现的那部分产品。
这样，工人就会对资本家说：“在这5镑产品（例如说纱）中，五分之三代表不变资本，属于你。五分之二即2镑代表我的新加劳动。因此你应当支付我2镑纱。现在就请付给我这2磅的价值吧。”在这种情况下，工人装进口袋的就不仅是工资，而且还有利润，简单说，就是和他以2镑纱的形式新加的物化劳动量相等的全部货币额。
但是，资本家说：“难道我没有预付不变资本吗？”
工人回答说：“对呀，正因为这样，你才拿走3镑，只付给我2镑。”
资本家坚持说：“但是，如果没有我的棉花和我的纱锭，你就不可能使你的劳动物化，不可能纺纱。所以，你应当另外付一笔报酬。”
工人回答说：“得了！如果我不用你的棉花和纱锭纺纱，棉花就会烂掉，纱锭就会生锈。[X-426]不错，你给自己扣下的3镑纱，只代表在5磅纱中所耗费的，因而包含在这5磅纱内的你的棉花和纱锭的价值。但是，只有我的劳动再把这些生产资料作为生产资料来消费时，才保存了棉花和纱锭的价值。我并没有由于我的劳动有保存价值的能力而向你索取分文，因为除了纺纱本身（由于纺纱我得到2镑）之外，这种能力并没有花费我什么额外的劳动时间。这是我的劳动的一种自然赐予，它并不花费我什么，却保存了不变资本的价值。既然我并不因此向你索取分文，那么，你也不能因为我没有纱锭和棉花不能纺纱这一点而向我索取报酬。如果我不纺纱，你的纱锭和棉花就一钱不值。”
资本家无可奈何，就说：“2镑纱，的确值两先令，这正代表了你的劳动时间的数量。但是，我在把这2磅纱卖掉之前，就得付给你这2磅的钱。也许我根本卖不掉。这是第一个风险。第二，我可能卖的比它的价格低。这是第二个风险。还有第三，无论如何，为了把它卖掉，必须花费我的时间。难道我就应当无代价地为你承担这两个风险，再加时间的损失吗？天下绝没有无代价的事。”
工人回答说：“等一等，我们究竟是什么关系？我们是作为商品所有者相对立的，你是买者，我们是卖者，因为你想买产品中我们的一份即2镑，而这2镑中所包含的，实际上只是我们自己的对象化劳动时间。现在你说，我们必须把自己的商品低于它的价值卖给你，使你因此得到的商品形式的价值比你现在拥有的货币形式的价值多。我们的商品的价值等于2先令。你想只给1先令，这样一来，——因为1先令所包含的劳动时间和1镑纱所包含的一样多，——你换进的价值就比你换出的价值多一倍。相反，我们得到的不是等价，而是等价的一半，不是2镑纱的等价，而只是1镑纱的等价。你凭什么提出这个违反价值规律、违反商品按价值交换的规律的要求？凭什么？凭你是买者，我们是卖者，凭我们的价值是以纱的形式、商品的形式存在，而你的价值是以货币的形式存在，凭纱形式的一定价值与货币形式的同一价值相对立。但是，老兄！这不过是形式的变换，这种变换和价值的表现有关，但并不使价值量发生变化。或者你有一种幼稚的看法，认为任何商品在货币形式上都具有较大的价值，所以任何商品都必须低于它的价格——就是说，低于代表他的价值的货币额——出卖？但是，不对，老兄，商品在货币形式上并不具有较大的价值；它的价值量并没有变化，它不过纯粹表现为交换价值而已。
想想看，老兄，你使自己处于多么尴尬的境地！你的主张是：卖者始终必须把商品低于它的价值卖给买者。从前，当我们卖给你的还不是我们制造的商品，而是我们的劳动能力本身的时候，在你那里，情况确实是怎样。那时，你购买劳动能力固然按照它的价值，但是你购买我们的劳动本身却低于它所体现的价值。不过，我们抛开这种不愉快的回忆吧。谢天谢地，自从你自己做出决定，要我们不再把劳动能力当作商品卖给你，而把商品本身即我们劳动的产品卖给你以来，我们就不再处于这种地位了。我们回过来谈谈你所处的那种尴尬境地吧。按照你新提出的规律，卖者为了把他的商品变为货币，不是付出他的商品，不是用他的商品来同货币交换，而是把商品低于它的价格出卖。按照这个规律，买者总是欺骗和诈取卖者，而这个规律应该对任何买者和卖者都是同样有效的。假定我们同意你的建议，但有一个条件，你自己也要服从你心创造出来的规律，即买者替卖者把商品变为货币，卖者必须把自己的商品的一部分无代价地送给买者。例如，你买我们的价值2先令的2镑纱，付给1先令，于是你赚了1先令即100%。但是，现在，你从我们这儿买了属于我们的2镑纱之后，你手里就有5镑纱，价值5先令。当然，你打算做一桩有利可图的买卖。5镑纱只花了你4先令，而你想按5先令把它卖出去。你的买者说：‘且慢！你的5镑纱是商品，你是卖者。我有货币形式的同一价值，我是卖者。因此，按照你承认的规律，我应该从你那里得到100%的利润。所以你必须把这5镑低于它的价值50%，即按2.5先令，卖给我。我给你2.5先令，换你价值5先令的商品，这样一来，就从你那里赚了100%，因为同一道理，人人适用。’388
[工人继续说道：]老兄，你自己看看，你的新规律会得出什么结果；你只会落得自己欺骗自己，虽然你一时是买者，但过后又成了卖者。在这种情况下，你作为卖者所损失的，会比你作为买者所得到的更多。你好好想想吧！你现在想从我们手上买去2镑纱，但是在这2镑纱生产出来之前，难道你没有买过东西吗？如果没有买，就根本不会有这5镑纱。[X-426a]难道你没有预先购买现在由3镑纱代表的棉花和纱锭吗？在购买这些东西时，利物浦的棉花批发商和奥尔德姆的纺机厂主作为卖者同你对立，而你作为买者同他们对立；他们是商品的代表，而你是货币的代表，这同现时我们有幸或不幸地相互对立着的关系是完全一样的。如果你根据你替他们把商品变为货币，而他们替你把货币变为商品，他们是卖者，你是买者这一点理由，就要求他们把一部分棉花和纱锭无代价地让给你，或者同样可以说，要求他们把这些商品低于它们的价格（和它们的价值）卖给你，那么，那个狡猾的棉花商人和你的爱逗乐的奥尔德姆同行不会嘲笑你吗？他们可没有冒什么风险嘛，他们得到了现金，得到了纯粹独立形式的交换价值。而你这方面要担多少风险呀！首先，要用纱锭和棉花制成纱，经历生产过程的一切风险；然后，最终要经历把纱再卖出、再变为货币的风险！纱能否按他的价值卖出，是高于还是低于价值卖出，这是一个风险。也许它根本卖不出去，根本不能再变为货币，这又是一个风险。至于纱的品质，你一点也不感兴趣。你不能拿纱来吃、来喝，除了把它卖出去以外，没有任何用处。而且无论如何，为了把纱再变为货币，因而还包括为了把纱锭和棉花再变为货币，就还要有时间的损失！你的同行将反驳你说：老兄！别装傻了！别说废话了！你想怎样利用我们的棉花和纱锭，这关我们屁事！你想把它们怎么样都可以！把它们烧掉、扔掉，随你的便，只要把他们的钱付了！想得到好！你当上了棉纺厂主，我们就得把我们的商品白白送给你，看来你感到这一行不很顺手，你把这一行的风险和危险太夸大啦！那就别经营棉纺业啦，不然就别抱着这些荒唐的想法到市场上来！”
听了工人这番话，资本家带着轻蔑的微笑回答说：“可见，你们这些家伙只听钟声下，却不知钟声哪里来。你们谈的是你们根本不懂的事情。你们以为我把现金付给利物浦坏蛋和奥尔德姆小子吗？决不是！我付给他们的是票据，而在票据到期之前，利物浦坏蛋的棉花实际上已经加工成纱，并且卖出去了。你们的情况却完全不同。你们是要拿现金的。”
工人说：“好极了，但是利物浦坏蛋和奥尔德姆小子把你的票据拿去干什么啦？”
资本家说：“他们拿去干什么？！问得多蠢！他们拿去找银河加贴现呗！”
“他们付给银行家多少？”
“多少？货币现在十分便宜。我想他们大约付3%的贴现利息，就是说，不是付票据金额的3%，而是根据距票据到期的时间，按年贴现率3%计算。”
工人说：“那就更好了，付给我们2先令，这是我们商品的价值。或者付给我们12先令吧，因为我们想按周计算，不按天计算。所以，就依年利3%从这个金额中扣除14天的利息吧。”
资本家说：“但这张票据太小，没有一个银行家肯贴现的。”
工人回答说：“好吧，我们是100人。这也就是说，你应当付给我们1200先令。给我们开一张票据吧。合60镑，拿去贴现，不算太小的数目了……
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巴菲特与芒格谈经济护城河与城堡：我们努力的方向是寻找具有以下特征的企业：有宽阔而且持久护城河、有保护性的雄伟的经济城堡、而且还有一位诚实的领主负责管理城堡。因为是某个领域的低成本制造商、因为服务能力而拥有天然的特许经营权、因为在顾客的心目中占据了一定地位、因为有技术优势等等。你是否知道护城河有多宽，它未来是否会进一步扩大或缩小。我们根据“护城河”、它加宽“护城河”的能力，以及其不可攻击性作为判断一家伟大企业的主要标准。
全文：
一、经济护城河与城堡
股东：迈克·阿赛尔，来自纽约。
在年报的《今年特色：错误回顾》章节中，你说到你忽视了一个基本的经济规则。我很想知道你最重要的两个或三个基本经济规则是什么。因为你通常是对的。
换句话说，你用来为伯克希尔赚钱的经济学基本规则是什么？我这里说的不是本·格雷厄姆的原则，而是经济学教科书里的经济学规则。谢谢你！
巴菲特：
在投资和并购企业的态度方面，我们努力遵循格雷厄姆的原则。
我们努力的方向是寻找具有以下特征的企业：有宽阔而且持久护城河、有保护性的雄伟的经济城堡、而且还有一位诚实的领主负责管理城堡。
本质上，这三个要素就是商业的全部。有些时候，你自己可能想成为城堡的主人。在这种情况下，你就不用担心最后一个因素。
我们寻找一家公司，因为这样或那样的原因而有一条护城河环绕自己的公司——比如说，因为是某个领域的低成本制造商、因为服务能力而拥有天然的特许经营权、因为在顾客的心目中占据了一定地位、因为有技术优势等等。关键是它周围有护城河。
不过在资本主义体系中，所有的护城河都会遭到进攻。只要有大城堡在那里，那么别人就会想方设法攻克它。在资本主义社会，大多数护城河其实都一钱不值，这就是资本主义的本质，而且这是建设性的现象。
我们努力弄明白为什么有些城堡还没倒下？是什么东西能让这些城堡继续存在？有什么东西在五年、十年或二十年后能叫这些城堡灰飞烟灭？关键因素是什么？永久性有多永久？城堡的存在有多大程度上是依靠领主的天才？
假如我们对护城河满意，我们就要琢磨领主是不是有意独占所有财富，或者会不会用城堡的财富做蠢事等等问题。这就是观察企业的方法。
查理，你还有什么需要补充吗？
芒格：
我来把他的话翻译成经济术语吧。诚实的领主具有低代理成本。代理成本，这是经济学中的一个词。微观经济的商业优势，总的来说，就是规模优势——市场主导地位的规模优势，它可以成为一个在每平方英尺购买更便宜，享受更高销售额方面拥有巨大优势的零售商。
所以，总的来说，你说的是规模经济，另外再加上智力因素，换句话说，你要找一个比别人更聪明而且更有优势的领主，一般而言，这就是说有规模优势而且代理成本低。
巴菲特：
在某种程度上，查理和我努力区别哪些企业只要聪明一次就行，哪些企业得持之以恒地聪明。例如，在零售行业，就是得持之以恒地聪明的好例子。零售行业无论何时都在被进攻，假如你的某个业务很成功，那么竞争对手就会马上去你的店里，研究你的成功秘诀，他们能够把你的成功秘诀学了去，可能还能有所创新。所以零售行业不可能高枕无忧。
有一种企业，你只要聪明一次就行了，至少能享福很久很久。例如，有一家美国南方的报纸发行商业绩非常好，有一次别人问他秘诀，他说：“垄断并且任人唯亲。”（笑声） 这个人并不笨，他对自己的情况很清醒。
假如在三十年前，你有一家大型有线电视网，优秀的管理层和拙劣的管理层的业绩虽然有不同，但是就算拙劣的管理层在当时基本上也能大赚特赚。因为在当时，买进有线电视网这个决定的光芒，就足以掩盖所有缺憾。但如果你是第一个想到零售业之类的概念的人，那结果就不是这样，你必须每天都去捍卫你的城堡。
最理想的情况是，你能在一家出色的公司里同时有出色的管理人，这就是我们一直在找的。但正如我们过去所指出的，如果你必须在这两者之间做出选择，你应该选择一个很棒的生意。
二、管理、护城河、以及未来收益的确定性
股东：你好。我叫大卫·泽尔克，目前住在华盛顿州雷德蒙德市，我在那里为你的一个好朋友工作。所以，如果我因为星期一请了一天假而惹上麻烦，也许我给你打个电话，你可以替我说句话。
巴菲特：
如果你的请假，我们无须付报酬，那我们不会抱怨。(笑声)
股东：没错，那是我的假期。
我的问题是，你们两个是如何给某些无形资产赋值的？我知道你们在评价公司的时候会看这些无形资产。任何读过你文章的人都知道，你在寻找伟大的管理和经济护城河。正如你所说的，这些能让公司能够提高价格和利润。我希望你能和我们一起深入探讨，告诉我们，对你来说，什么是伟大的管理和经济护城河的标志。
此外，当你评估公司的价值时，你是否试图为这些管理、护城河和其他无形资产以具体数字进行估值?如果是这样，你能给我们说说你的想法吗?
最后，我对如何选择折现率很感兴趣。我是你商学院的校友，我也学了一堆关于beta的垃圾。我听你刚刚说，将折现率定为国债利率。我不确定我的理解这是否正确，我想请你谈谈你们的折现率。
我真的很感激你能给我们尽可能多的关于你想法的细节。
巴菲特：
我们认为，就国债利率而言——就像我之前说的，这并不意味着我们认为：一旦我们在国债利率上折现了一些东西，得到了一个价格，这个价格就是正确的。我们使用国债利率只是为了获得跨时间和跨公司的可比性。但从马蹄铁公司赚到的一美元，与从互联网公司赚到的一美元是一样的。一美元的价格不会因为它是来自于一家互联网公司或来自一家马蹄铁公司，而有任何不同。一美元就是一美元。 而我们的贴现率，反映了对未来现金流的不同预期，但它们并没有反映出任何差异——无论是来自于市场所热衷的东西还是其他东西。
护城河和管理层是价值估值过程的一部分，因为他们进入我们的思维，即我们对未来预期的现金流的数量有多大的确定性。你知道，就商业价值评估而言，这是一门艺术。最后公式反而变得简单了。
但如果你和我都在研究口香糖业务——我们没有箭牌，所以我经常在课堂上使用箭牌——选择一个你认为口香糖销量增长的数字——这很可能在未来10年或20年都将会增长。请告诉我，你对箭牌的定价灵活性有多大的预期？箭牌市场份额大幅下降的风险有多大？你可以思考所有这些。这就是我们所一直在做的。
也就是说，在这种情况下，我们要评估护城河。我们要评估价格弹性，因为它与护城河以某种方式相互作用；我们要评估未来单位需求变化的可能性；我们要评估管理层要么非常聪明地使用他们开发的现金，要么非常愚蠢地使用现金的可能性。所有这些都进入了我们对未来现金流的评估，投资的效果将取决于未来10年或20年这家公司的现金流的发展状况。
今天早些时候有个问题，对伯克希尔可能会发生什么做出了某些假设。这个估值公式完全正确，而使用什么数字是另一个问题，但公式是正确的。而护城河就在其中，如果你有一个足够大的护城河，你就不需要那么多的管理。
你知道，这又回到了彼得·林奇（Peter Lynch）的那句话：他喜欢收购一家好到连傻瓜都能经营的公司，因为迟早会有人经营它。——（笑声）
他和我说的是一回事，他说他真正喜欢的是一个有很棒护城河的公司，在那里，护城河不会发生任何变化，这样的企业并不多。所以你要参与评估所有的潜在因素。
这（巴菲特指着一罐可口可乐）不是樱桃味的，而是普通版的——这小小的一罐可乐，周围有一条很棒的护城河，甚至在这个容器里也有护城河。
可口可乐做了一些研究表明，有多少人仅仅通过抓住容器就能识别出被蒙住眼睛的产品，在这方面，没有多少公司能像可口可乐那样做得好。在这种情况下，你的产品是有思想的，如果世界上有60亿人——我不知道他们中有多少人认为可口可乐是好的，但这将是一个巨大的数字。问题是，10年后，销量数字会更大吗？对那些已经是客户的数十亿人来说，可口可乐在他们心中的印象会不会稍微好一点？这就是商业的全部。如果这样发展下去，你就有了一个伟大的事业，我认为它很可能会以这种方式发展，但这是我自己的判断。我认为这是可口可乐的一条巨大护城河，我认为世界各地的情况都不一样，我认为，最重要的是，它有一个很棒的管理。
但是没有公式能精确地告诉你，护城河有28英尺宽16英尺深，等等，你必须了解业务。这让学者们抓狂，因为他们知道如何计算标准差，但这并不能告诉他们什么，真正有意义的是，你是否知道护城河有多宽，它未来是否会进一步扩大或缩小。
查理?
芒格：
你对学术方法的批评不够。(笑声)投资组合管理，公司财务等等的学术方法，非常有趣，这很像长期资本管理，这么聪明的人怎么会做这种傻事呢？然而，事情就是这样。
巴菲特：
你知道，为什么聪明人会做傻事吗？这是非常重要的，因为我们有很多聪明的人与我们一起工作，如果我们能避免做所有愚蠢的事情，那结果会出人意料的好。
在某种程度上，伯克希尔的业绩是很不错的，这不是因为我们做了很多杰出的事情，而是我们做的愚蠢的事情可能比大多数人要少。但是为什么聪明的人会做违背他们自身利益的事情，这确实令人费解。查理，告诉我为什么。（笑）
芒格：
你可以说，最糟糕的学术废话发生在大学的文科学院。在那里，如果你问这个问题，“哪一种心态最可能对一个人的幸福、对他人的贡献造成损害——哪一种心态最糟糕?”答案是某种偏执的自怜，没有比这个答案更让人无语的了。现在那的整个部门，都想让每个人都觉得自己是受害者，而你正花钱送孩子去他们教这些玩意儿的地方。（讽刺口气）
令人惊讶的是，这些非理性的想法是如何潜入这些显赫的地方的，我喜欢伯克希尔哈撒韦会议的原因之一是，我发现那些愚蠢的人越来越少了。（笑声和掌声）
巴菲特：芒格把我排除在外。（笑声）
三、护城河是评估企业风险的一部分
巴菲特：接下来是你们之前可能听我介绍过的——企业的周围拥有怎样的“护城河”。
我们把任何一家企业看作一个经济的城堡，而城堡会受到掠夺者的攻击。在资本主义环境下，你应该预期到甚至希望资本主义体系以如下方式运作：任一城堡（如剃须刀、软饮料等等）的外部，有数以百万计的拥有资本的人，在想方设法从你手中夺去城堡并占为己用。问题是， “你的城堡外有什么样的护城河来保护自己? ”
喜诗糖果在它的城堡外有很坚固的护城河，Chuck Huggins从1972年起负责守护它的护城河，并且每年都在加宽它的护城河，他在护城河中投放了鳄鱼、鲨鱼、水虎鱼，这使得人们要游过它的护城河并攻击它变得越来越难，这样人们干脆就不去攻击它了。
所以，我们根据“护城河”、它加宽“护城河”的能力，以及其不可攻击性作为判断一家伟大企业的主要标准。
而且我们告诉企业的管理层，我们希望企业的护城河每年都能不断加宽，这并不是非要企业的利润要一年比一年多，因为有时做不到，然而，如果企业的“护城河”每年不断地加宽，这家企业会经营得很好。
当我们看到一家企业的护城河非常薄弱时——回到你的问题——这个企业的风险是很大的。我们不知道该如何评估它，因此就干脆不去管它了。我们认为，我们的所有企业都拥有很坚固的护城河，而且我们的管理层还在不断地加宽护城河。
全文，点击：https://t.cn/A6b9Ha61
全文：
一、经济护城河与城堡
股东：迈克·阿赛尔，来自纽约。
在年报的《今年特色：错误回顾》章节中，你说到你忽视了一个基本的经济规则。我很想知道你最重要的两个或三个基本经济规则是什么。因为你通常是对的。
换句话说，你用来为伯克希尔赚钱的经济学基本规则是什么？我这里说的不是本·格雷厄姆的原则，而是经济学教科书里的经济学规则。谢谢你！
巴菲特：
在投资和并购企业的态度方面，我们努力遵循格雷厄姆的原则。
我们努力的方向是寻找具有以下特征的企业：有宽阔而且持久护城河、有保护性的雄伟的经济城堡、而且还有一位诚实的领主负责管理城堡。
本质上，这三个要素就是商业的全部。有些时候，你自己可能想成为城堡的主人。在这种情况下，你就不用担心最后一个因素。
我们寻找一家公司，因为这样或那样的原因而有一条护城河环绕自己的公司——比如说，因为是某个领域的低成本制造商、因为服务能力而拥有天然的特许经营权、因为在顾客的心目中占据了一定地位、因为有技术优势等等。关键是它周围有护城河。
不过在资本主义体系中，所有的护城河都会遭到进攻。只要有大城堡在那里，那么别人就会想方设法攻克它。在资本主义社会，大多数护城河其实都一钱不值，这就是资本主义的本质，而且这是建设性的现象。
我们努力弄明白为什么有些城堡还没倒下？是什么东西能让这些城堡继续存在？有什么东西在五年、十年或二十年后能叫这些城堡灰飞烟灭？关键因素是什么？永久性有多永久？城堡的存在有多大程度上是依靠领主的天才？
假如我们对护城河满意，我们就要琢磨领主是不是有意独占所有财富，或者会不会用城堡的财富做蠢事等等问题。这就是观察企业的方法。
查理，你还有什么需要补充吗？
芒格：
我来把他的话翻译成经济术语吧。诚实的领主具有低代理成本。代理成本，这是经济学中的一个词。微观经济的商业优势，总的来说，就是规模优势——市场主导地位的规模优势，它可以成为一个在每平方英尺购买更便宜，享受更高销售额方面拥有巨大优势的零售商。
所以，总的来说，你说的是规模经济，另外再加上智力因素，换句话说，你要找一个比别人更聪明而且更有优势的领主，一般而言，这就是说有规模优势而且代理成本低。
巴菲特：
在某种程度上，查理和我努力区别哪些企业只要聪明一次就行，哪些企业得持之以恒地聪明。例如，在零售行业，就是得持之以恒地聪明的好例子。零售行业无论何时都在被进攻，假如你的某个业务很成功，那么竞争对手就会马上去你的店里，研究你的成功秘诀，他们能够把你的成功秘诀学了去，可能还能有所创新。所以零售行业不可能高枕无忧。
有一种企业，你只要聪明一次就行了，至少能享福很久很久。例如，有一家美国南方的报纸发行商业绩非常好，有一次别人问他秘诀，他说：“垄断并且任人唯亲。”（笑声） 这个人并不笨，他对自己的情况很清醒。
假如在三十年前，你有一家大型有线电视网，优秀的管理层和拙劣的管理层的业绩虽然有不同，但是就算拙劣的管理层在当时基本上也能大赚特赚。因为在当时，买进有线电视网这个决定的光芒，就足以掩盖所有缺憾。但如果你是第一个想到零售业之类的概念的人，那结果就不是这样，你必须每天都去捍卫你的城堡。
最理想的情况是，你能在一家出色的公司里同时有出色的管理人，这就是我们一直在找的。但正如我们过去所指出的，如果你必须在这两者之间做出选择，你应该选择一个很棒的生意。
二、管理、护城河、以及未来收益的确定性
股东：你好。我叫大卫·泽尔克，目前住在华盛顿州雷德蒙德市，我在那里为你的一个好朋友工作。所以，如果我因为星期一请了一天假而惹上麻烦，也许我给你打个电话，你可以替我说句话。
巴菲特：
如果你的请假，我们无须付报酬，那我们不会抱怨。(笑声)
股东：没错，那是我的假期。
我的问题是，你们两个是如何给某些无形资产赋值的？我知道你们在评价公司的时候会看这些无形资产。任何读过你文章的人都知道，你在寻找伟大的管理和经济护城河。正如你所说的，这些能让公司能够提高价格和利润。我希望你能和我们一起深入探讨，告诉我们，对你来说，什么是伟大的管理和经济护城河的标志。
此外，当你评估公司的价值时，你是否试图为这些管理、护城河和其他无形资产以具体数字进行估值?如果是这样，你能给我们说说你的想法吗?
最后，我对如何选择折现率很感兴趣。我是你商学院的校友，我也学了一堆关于beta的垃圾。我听你刚刚说，将折现率定为国债利率。我不确定我的理解这是否正确，我想请你谈谈你们的折现率。
我真的很感激你能给我们尽可能多的关于你想法的细节。
巴菲特：
我们认为，就国债利率而言——就像我之前说的，这并不意味着我们认为：一旦我们在国债利率上折现了一些东西，得到了一个价格，这个价格就是正确的。我们使用国债利率只是为了获得跨时间和跨公司的可比性。但从马蹄铁公司赚到的一美元，与从互联网公司赚到的一美元是一样的。一美元的价格不会因为它是来自于一家互联网公司或来自一家马蹄铁公司，而有任何不同。一美元就是一美元。 而我们的贴现率，反映了对未来现金流的不同预期，但它们并没有反映出任何差异——无论是来自于市场所热衷的东西还是其他东西。
护城河和管理层是价值估值过程的一部分，因为他们进入我们的思维，即我们对未来预期的现金流的数量有多大的确定性。你知道，就商业价值评估而言，这是一门艺术。最后公式反而变得简单了。
但如果你和我都在研究口香糖业务——我们没有箭牌，所以我经常在课堂上使用箭牌——选择一个你认为口香糖销量增长的数字——这很可能在未来10年或20年都将会增长。请告诉我，你对箭牌的定价灵活性有多大的预期？箭牌市场份额大幅下降的风险有多大？你可以思考所有这些。这就是我们所一直在做的。
也就是说，在这种情况下，我们要评估护城河。我们要评估价格弹性，因为它与护城河以某种方式相互作用；我们要评估未来单位需求变化的可能性；我们要评估管理层要么非常聪明地使用他们开发的现金，要么非常愚蠢地使用现金的可能性。所有这些都进入了我们对未来现金流的评估，投资的效果将取决于未来10年或20年这家公司的现金流的发展状况。
今天早些时候有个问题，对伯克希尔可能会发生什么做出了某些假设。这个估值公式完全正确，而使用什么数字是另一个问题，但公式是正确的。而护城河就在其中，如果你有一个足够大的护城河，你就不需要那么多的管理。
你知道，这又回到了彼得·林奇（Peter Lynch）的那句话：他喜欢收购一家好到连傻瓜都能经营的公司，因为迟早会有人经营它。——（笑声）
他和我说的是一回事，他说他真正喜欢的是一个有很棒护城河的公司，在那里，护城河不会发生任何变化，这样的企业并不多。所以你要参与评估所有的潜在因素。
这（巴菲特指着一罐可口可乐）不是樱桃味的，而是普通版的——这小小的一罐可乐，周围有一条很棒的护城河，甚至在这个容器里也有护城河。
可口可乐做了一些研究表明，有多少人仅仅通过抓住容器就能识别出被蒙住眼睛的产品，在这方面，没有多少公司能像可口可乐那样做得好。在这种情况下，你的产品是有思想的，如果世界上有60亿人——我不知道他们中有多少人认为可口可乐是好的，但这将是一个巨大的数字。问题是，10年后，销量数字会更大吗？对那些已经是客户的数十亿人来说，可口可乐在他们心中的印象会不会稍微好一点？这就是商业的全部。如果这样发展下去，你就有了一个伟大的事业，我认为它很可能会以这种方式发展，但这是我自己的判断。我认为这是可口可乐的一条巨大护城河，我认为世界各地的情况都不一样，我认为，最重要的是，它有一个很棒的管理。
但是没有公式能精确地告诉你，护城河有28英尺宽16英尺深，等等，你必须了解业务。这让学者们抓狂，因为他们知道如何计算标准差，但这并不能告诉他们什么，真正有意义的是，你是否知道护城河有多宽，它未来是否会进一步扩大或缩小。
查理?
芒格：
你对学术方法的批评不够。(笑声)投资组合管理，公司财务等等的学术方法，非常有趣，这很像长期资本管理，这么聪明的人怎么会做这种傻事呢？然而，事情就是这样。
巴菲特：
你知道，为什么聪明人会做傻事吗？这是非常重要的，因为我们有很多聪明的人与我们一起工作，如果我们能避免做所有愚蠢的事情，那结果会出人意料的好。
在某种程度上，伯克希尔的业绩是很不错的，这不是因为我们做了很多杰出的事情，而是我们做的愚蠢的事情可能比大多数人要少。但是为什么聪明的人会做违背他们自身利益的事情，这确实令人费解。查理，告诉我为什么。（笑）
芒格：
你可以说，最糟糕的学术废话发生在大学的文科学院。在那里，如果你问这个问题，“哪一种心态最可能对一个人的幸福、对他人的贡献造成损害——哪一种心态最糟糕?”答案是某种偏执的自怜，没有比这个答案更让人无语的了。现在那的整个部门，都想让每个人都觉得自己是受害者，而你正花钱送孩子去他们教这些玩意儿的地方。（讽刺口气）
令人惊讶的是，这些非理性的想法是如何潜入这些显赫的地方的，我喜欢伯克希尔哈撒韦会议的原因之一是，我发现那些愚蠢的人越来越少了。（笑声和掌声）
巴菲特：芒格把我排除在外。（笑声）
三、护城河是评估企业风险的一部分
巴菲特：接下来是你们之前可能听我介绍过的——企业的周围拥有怎样的“护城河”。
我们把任何一家企业看作一个经济的城堡，而城堡会受到掠夺者的攻击。在资本主义环境下，你应该预期到甚至希望资本主义体系以如下方式运作：任一城堡（如剃须刀、软饮料等等）的外部，有数以百万计的拥有资本的人，在想方设法从你手中夺去城堡并占为己用。问题是， “你的城堡外有什么样的护城河来保护自己? ”
喜诗糖果在它的城堡外有很坚固的护城河，Chuck Huggins从1972年起负责守护它的护城河，并且每年都在加宽它的护城河，他在护城河中投放了鳄鱼、鲨鱼、水虎鱼，这使得人们要游过它的护城河并攻击它变得越来越难，这样人们干脆就不去攻击它了。
所以，我们根据“护城河”、它加宽“护城河”的能力，以及其不可攻击性作为判断一家伟大企业的主要标准。
而且我们告诉企业的管理层，我们希望企业的护城河每年都能不断加宽，这并不是非要企业的利润要一年比一年多，因为有时做不到，然而，如果企业的“护城河”每年不断地加宽，这家企业会经营得很好。
当我们看到一家企业的护城河非常薄弱时——回到你的问题——这个企业的风险是很大的。我们不知道该如何评估它，因此就干脆不去管它了。我们认为，我们的所有企业都拥有很坚固的护城河，而且我们的管理层还在不断地加宽护城河。
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马云：做好企业的“上三路”和“下三路”
什么是战略？战略首先是“战”，再是“略”。战过的人，有危机意识。如果只听说过战争，没有战过，哪来的战略，都是在纸上谈兵。
战略能力首先考核的是领导者的能力：对未来的判断能力、对全局的把握能力。
一个企业的战略，首先要想明白你有什么，你要什么，你放弃什么。这些问题是每个人要做的基本动作。不断反思这些问题，不断提问自己，你就会容易放下，纠结的事情就会少很多。
一个良好的战略有“上三路”和“下三路”。“上三路”是使命、愿景、价值观，“下三路”是组织、人才、KPI。上面三个动作和下面三个动作是一气呵成的，不断总结才有可能起来。“上三路”是关键，但如果没有相应的组织配置、人才培养体系，KPI设置的话，那这个仗就没法打。
● 使命
使命要回答一个问题：我们组织在一起，到底想干嘛。从司机、办公室、传达室，所有人都得知道。
所有了不起的企业都是有使命的，因为所有了不起的企业就是了不起的组织。团结一个组织的关键之点在于使命。比如，我们企业要给客户创造价值，给社会创造价值，创造什么样的价值？
每个企业都要把使命当作组织的关键点。一个小饭馆也可以有使命，使命就是要做出好菜来，让来的每一个人都很满意。
问问自己公司的使命到底是什么，你真信吗？你信了，你的D（Direct reporting line，指向你直线汇报的人），他们信吗？你问一下普通员工，他们信吗？
每个进湖畔的人都必须把这个作为基本功。
● 愿景
确定使命以后要确定愿景。“让天下没有难做的生意”，这句话听起来很好，这是出发点。准备怎么干？要说出一个愿景。
愿景最低要有三年的小目标。三年内，希望能够成为一家盈利的企业，收入超过多少，员工会怎么样成长，客户会有多少，在社会上的口碑怎么样……把这些想得越明确、越仔细，逻辑性越强越好。
然后把“使命”和“愿景”交给你的同事，大家都认为这个东西靠谱，大家都达成共识的时候，管理层很容易和员工在一条线上，在一张图上。
愿景比较容易设计的是一年，比较难设计的是三年，然后是五年、十年。
公司里面，在使命和愿景很清晰的情况下，你作的决策每一个都会是有依据的，是有逻辑的，是走得长的。最怕的是乱，赢你不知道怎么赢，输你不知道怎么输。如果愿景这张图纸是看得清楚的，出了问题修复起来都会快很多。
● 价值观
价值观是什么？就是游戏规则。没有价值观，就等于马路上面每个人都有想法，但是没有红绿灯，没有斑马线，那就乱套了。
有这么大的愿景要去追求，那我们怎么做事呢？你不信任我、我不信任你，每个人的方式方法都不一样，那不行。人的性格可以不一样，背景可以不一样，但我们在一起，必须有同样的做事原则。价值观就是我们共同做事的方式方法。
价值观不是老板定的，要跟第一批同事坐下来，讨论很久。我们为什么聚在一起，欣赏对方的是什么？什么事情是坚决不会干的？
公司的价值观不能虚无缥缈，要进行考核才行，文化是考核出来的。十多年来，我们每个季度考核价值观，我们把业绩和价值观一起考核。这两个都做好了，才有可能有奖金、股票、晋升，这是一整套考核机制。
使命、愿景、价值观，让你懂得请什么样的人，团结什么样的人，激发什么样的人。把这些东西要做得非常明白、细致，并且从中找到意义，就能够点燃团队的一种力量。
使命是虚的、愿景是虚的、价值观是虚的，一个了不起的企业一定是把虚的东西做实，把实的东西做虚。
什么叫虚的做实？开会作决策的时候要想明白，这个事情符合不符合我们的使命；考核的时候，是否有一套考核使命、考核愿景、考核价值观的东西。
什么叫实的做虚？把收入、利润这些东西做虚，不要总盯着这些数字。
战略“下三路”—组织，人才，KPI。怎么把战略落实下去，落实到团队、落实到每一个员工、落实到所有人都明白，“下三路”是最关键的。
● 组织
战略制定以后，组织一定要调整。
一个领导者想清楚战略后，最重要的第一步就是组织要不要进行变化。战略调整了，组织没调整，等于没战略。
我当CEO时思考最多的是——三个月、六个月以后，根据现在的情况要改什么组织架构？想清楚什么要、什么不要、什么是优先级。优先级是哪三件事情一定要做的。我们经常出现“七只缸，四只盖”。业务有七块，领导者能管用的就四个，怎么办？唯一的办法，就是敲掉三只缸。
组织里面各种心态都有，调组织比定战略花的心思不知要多出多少。调战略或者讨论战略，我们唾沫横飞三小时可能就定下来了。但是换一个人、拆两个组织，这种疼痛，这种纠结，才是真正的挑战。这个工作不好干，关键是怎么把大家团结起来，而不是让团队散掉。
我们所有公司都会碰上这个问题，想干的事情太多，人才不够。但组织往往是弥补人才不够的关键点。人才不够，组织补；组织不够，人才补，这两个之间是互相要补的。组织一定是兼、并、收、放，不断动态调整的。
● 人才
一个企业最重要的产品是人。人有理想，有使命，有价值观，人有情怀，有情商，他的产品出来就会有使命感，有价值观，有理想主义。所有产品都应该是温暖的，是人决定的。
在人身上一定得多花时间、多投资，要注重人才梯队的建设，培养干部。早年我去看NBA篮球，发现篮球为什么打得好，不是因为场上的五个人，而是场下板凳上坐了二十个人。场上的人压力也很大，场下的人还等着机会。如果一个公司换一个经理以后，整个团队就散掉了，那怎么办？如果有这么一批预备干部在，还怕谁离开。
我们以前有一种干部训练机制非常好，每三个月review干部。如果上来就说上个季度做了多少业绩，我说业绩不谈，我们谈谈你的团队怎么管，员工怎么培养，接班人体系怎么样。下个月他团队培养准备得很好了，来，我们谈谈业绩。作为一个领导者，你要准备所有的东西，any time，any thing，这样整体思考就来了。
阿里有一个文化叫“阳光灿烂的时候修理屋顶”。业务发展特别顺利的时候，这个业务增长快，我要判断是他的关系还是业务本身的关系，如果是业务本身的关系，把业务部门的头儿调开，让他去做一个业务不好的部门试试看—这肯定有风险，但你要舍得。每个干部的成长，必须要踩过很多坑。
其实，做企业是通过组织、业务来塑造人，我们叫“借假修真”。组织、业务都是“假”的，练出一批干部才是真的。
● KPI
KPI是一个严肃的事情。KPI结合了整个业务关键的所有核心点，里面包含了使命、愿景、价值观、组织、人才。
要想明白你要什么、员工要什么、客户要什么，这三个利益要统一起来。然后要看员工能力，他只能跑十一秒，你定了九秒，做不到，但十一秒到十秒五，基本上可能可以。清楚下面团队能做到什么，不能做到什么，这个很关键。你要定出一个硬的、实的指标的时候，一定想什么是决定硬指标成功的要素。每个月、每个季度都要review KPI。
KPI是很难设的，绝对不是分解，张三二十万，王五七十万。设计KPI是一个老板的艺术。KPI不是top down，KPI也不是bottom up，KPI是top down and bottom up中间找到一个区域值，这是艺术。
KPI的主要作用，不仅仅是你想完成什么业绩，而是这个KPI是否能够激励和激发员工，创造性地达成目标。
最后，KPI必须跟奖惩挂钩。你要什么，你奖；你不要什么，你罚。我们为过程鼓掌，为结果付报酬。
懂KPI的人是懂得了人性，懂得了管理。现在先从最基本的、简单的做起，你要什么，他们能做到什么，双方达成的共识点在哪里，不要把他们淹死，慢慢来。（来源：马云 湖畔大学）
什么是战略？战略首先是“战”，再是“略”。战过的人，有危机意识。如果只听说过战争，没有战过，哪来的战略，都是在纸上谈兵。
战略能力首先考核的是领导者的能力：对未来的判断能力、对全局的把握能力。
一个企业的战略，首先要想明白你有什么，你要什么，你放弃什么。这些问题是每个人要做的基本动作。不断反思这些问题，不断提问自己，你就会容易放下，纠结的事情就会少很多。
一个良好的战略有“上三路”和“下三路”。“上三路”是使命、愿景、价值观，“下三路”是组织、人才、KPI。上面三个动作和下面三个动作是一气呵成的，不断总结才有可能起来。“上三路”是关键，但如果没有相应的组织配置、人才培养体系，KPI设置的话，那这个仗就没法打。
● 使命
使命要回答一个问题：我们组织在一起，到底想干嘛。从司机、办公室、传达室，所有人都得知道。
所有了不起的企业都是有使命的，因为所有了不起的企业就是了不起的组织。团结一个组织的关键之点在于使命。比如，我们企业要给客户创造价值，给社会创造价值，创造什么样的价值？
每个企业都要把使命当作组织的关键点。一个小饭馆也可以有使命，使命就是要做出好菜来，让来的每一个人都很满意。
问问自己公司的使命到底是什么，你真信吗？你信了，你的D（Direct reporting line，指向你直线汇报的人），他们信吗？你问一下普通员工，他们信吗？
每个进湖畔的人都必须把这个作为基本功。
● 愿景
确定使命以后要确定愿景。“让天下没有难做的生意”，这句话听起来很好，这是出发点。准备怎么干？要说出一个愿景。
愿景最低要有三年的小目标。三年内，希望能够成为一家盈利的企业，收入超过多少，员工会怎么样成长，客户会有多少，在社会上的口碑怎么样……把这些想得越明确、越仔细，逻辑性越强越好。
然后把“使命”和“愿景”交给你的同事，大家都认为这个东西靠谱，大家都达成共识的时候，管理层很容易和员工在一条线上，在一张图上。
愿景比较容易设计的是一年，比较难设计的是三年，然后是五年、十年。
公司里面，在使命和愿景很清晰的情况下，你作的决策每一个都会是有依据的，是有逻辑的，是走得长的。最怕的是乱，赢你不知道怎么赢，输你不知道怎么输。如果愿景这张图纸是看得清楚的，出了问题修复起来都会快很多。
● 价值观
价值观是什么？就是游戏规则。没有价值观，就等于马路上面每个人都有想法，但是没有红绿灯，没有斑马线，那就乱套了。
有这么大的愿景要去追求，那我们怎么做事呢？你不信任我、我不信任你，每个人的方式方法都不一样，那不行。人的性格可以不一样，背景可以不一样，但我们在一起，必须有同样的做事原则。价值观就是我们共同做事的方式方法。
价值观不是老板定的，要跟第一批同事坐下来，讨论很久。我们为什么聚在一起，欣赏对方的是什么？什么事情是坚决不会干的？
公司的价值观不能虚无缥缈，要进行考核才行，文化是考核出来的。十多年来，我们每个季度考核价值观，我们把业绩和价值观一起考核。这两个都做好了，才有可能有奖金、股票、晋升，这是一整套考核机制。
使命、愿景、价值观，让你懂得请什么样的人，团结什么样的人，激发什么样的人。把这些东西要做得非常明白、细致，并且从中找到意义，就能够点燃团队的一种力量。
使命是虚的、愿景是虚的、价值观是虚的，一个了不起的企业一定是把虚的东西做实，把实的东西做虚。
什么叫虚的做实？开会作决策的时候要想明白，这个事情符合不符合我们的使命；考核的时候，是否有一套考核使命、考核愿景、考核价值观的东西。
什么叫实的做虚？把收入、利润这些东西做虚，不要总盯着这些数字。
战略“下三路”—组织，人才，KPI。怎么把战略落实下去，落实到团队、落实到每一个员工、落实到所有人都明白，“下三路”是最关键的。
● 组织
战略制定以后，组织一定要调整。
一个领导者想清楚战略后，最重要的第一步就是组织要不要进行变化。战略调整了，组织没调整，等于没战略。
我当CEO时思考最多的是——三个月、六个月以后，根据现在的情况要改什么组织架构？想清楚什么要、什么不要、什么是优先级。优先级是哪三件事情一定要做的。我们经常出现“七只缸，四只盖”。业务有七块，领导者能管用的就四个，怎么办？唯一的办法，就是敲掉三只缸。
组织里面各种心态都有，调组织比定战略花的心思不知要多出多少。调战略或者讨论战略，我们唾沫横飞三小时可能就定下来了。但是换一个人、拆两个组织，这种疼痛，这种纠结，才是真正的挑战。这个工作不好干，关键是怎么把大家团结起来，而不是让团队散掉。
我们所有公司都会碰上这个问题，想干的事情太多，人才不够。但组织往往是弥补人才不够的关键点。人才不够，组织补；组织不够，人才补，这两个之间是互相要补的。组织一定是兼、并、收、放，不断动态调整的。
● 人才
一个企业最重要的产品是人。人有理想，有使命，有价值观，人有情怀，有情商，他的产品出来就会有使命感，有价值观，有理想主义。所有产品都应该是温暖的，是人决定的。
在人身上一定得多花时间、多投资，要注重人才梯队的建设，培养干部。早年我去看NBA篮球，发现篮球为什么打得好，不是因为场上的五个人，而是场下板凳上坐了二十个人。场上的人压力也很大，场下的人还等着机会。如果一个公司换一个经理以后，整个团队就散掉了，那怎么办？如果有这么一批预备干部在，还怕谁离开。
我们以前有一种干部训练机制非常好，每三个月review干部。如果上来就说上个季度做了多少业绩，我说业绩不谈，我们谈谈你的团队怎么管，员工怎么培养，接班人体系怎么样。下个月他团队培养准备得很好了，来，我们谈谈业绩。作为一个领导者，你要准备所有的东西，any time，any thing，这样整体思考就来了。
阿里有一个文化叫“阳光灿烂的时候修理屋顶”。业务发展特别顺利的时候，这个业务增长快，我要判断是他的关系还是业务本身的关系，如果是业务本身的关系，把业务部门的头儿调开，让他去做一个业务不好的部门试试看—这肯定有风险，但你要舍得。每个干部的成长，必须要踩过很多坑。
其实，做企业是通过组织、业务来塑造人，我们叫“借假修真”。组织、业务都是“假”的，练出一批干部才是真的。
● KPI
KPI是一个严肃的事情。KPI结合了整个业务关键的所有核心点，里面包含了使命、愿景、价值观、组织、人才。
要想明白你要什么、员工要什么、客户要什么，这三个利益要统一起来。然后要看员工能力，他只能跑十一秒，你定了九秒，做不到，但十一秒到十秒五，基本上可能可以。清楚下面团队能做到什么，不能做到什么，这个很关键。你要定出一个硬的、实的指标的时候，一定想什么是决定硬指标成功的要素。每个月、每个季度都要review KPI。
KPI是很难设的，绝对不是分解，张三二十万，王五七十万。设计KPI是一个老板的艺术。KPI不是top down，KPI也不是bottom up，KPI是top down and bottom up中间找到一个区域值，这是艺术。
KPI的主要作用，不仅仅是你想完成什么业绩，而是这个KPI是否能够激励和激发员工，创造性地达成目标。
最后，KPI必须跟奖惩挂钩。你要什么，你奖；你不要什么，你罚。我们为过程鼓掌，为结果付报酬。
懂KPI的人是懂得了人性，懂得了管理。现在先从最基本的、简单的做起，你要什么，他们能做到什么，双方达成的共识点在哪里，不要把他们淹死，慢慢来。（来源：马云 湖畔大学）
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