高价营销=“价廉物美”?你理解的价廉物美是错的！

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行业已经有了高垄断的领袖品牌，怎样对付它？

我已经是行业头儿，市场覆盖率达到顶峰，怎么继续增长？

产品成本就比竞争对手高，怎么办？

渠道成本越来越高，做促销找死、不做促销等死，怎么办？

产品核心技术被对手控制，关键原料被竞争对手控制，能不能够打败竞争对手？

以我做咨询服务十多年的经验，一切强势品牌都是某种竞争模式的受益者，都是另外一些模式下的纸老虎；一切四无品牌（无资金、无质量成本、无权力背景、无知名度），都有可能成功。

踏上成功的道路，固然非一朝一夕之功；但找到成功路口却不难，因为路口写着这样的路标：比强势品牌更高的价格。

价格变了，资源结构就变了，就有了很多种类的可能会。

一、屡试不爽的实践

1993年，我已在大学教书7个年头了，仍然非常穷。当时有个叫杜继阳的“大师”，大幅广告叫卖《松下幸之助经营管理全集》。杜老板声称，凡是读完《松下幸之助经营管理全集》，必然才高八斗，就可以成为他公司的终身员工，好像是1000元月薪（相当于大学讲师的10倍啊）！

于是乎，为了诱人的1000元，我吃了半年泡菜、节省出200多元，购买了这套《松下幸之助经营管理全集》。

认真读完后，杜老板的公司消失（也许是只顾卖书、没有认真读书吧），“每月1000元薪水”成了泡影。但我没有多少上当的感觉。因为，我觉得自己得到了更多。

全套《松下幸之助经营管理全集》，我体会最深的，就是松下的“厚利多销”理念、思路、模式。他坚持销售高价电池、高价灯泡，坚决拒绝了客户的低价诱惑、抗拒了同行的低价竞争，一路走来，始终以高价打败低价！

2000年，我第一次做咨询，服务对象是广东佛山的“松川企业公司”，一家年销售额6000万左右的食品包装机械公司。当时，公司产品价格比温州、青岛两地同行高上20%左右，业务员们颇为吃力。

我受聘为营销顾问。先涨价100%，同类产品比青岛、温州产品高出1倍；然后，以涨价获得的利益空间支持企业的技术前移、服务提升，实施“差异化营销”战略；把顾客定位聚焦于广东（东莞、汕头）、成都、上海、天津四个食品企业密集区。

在黄松董事长、业务团队和技术团队的共同努力下，企业业绩连续翻番。两年后，上海青浦、天津、成都彭州等工厂建立，上述四大食品强区的客户基本被锁定，“行业龙头老大”的地位根深蒂固，兴奋于低价战的青岛、温州同行，沦落为“拾遗补阙型”企业。

这是我经历的第一次“涨价营销”。也是我的“摆脱贫困潦倒之仗”。

服务松川公司期间，巧遇刚刚组建中的广东水井坊团队，与姜杰、周鹏等领导人一见如故，“高价营销”理念互相启发，于是成就了我们在白酒行业长达8年的合作，经历了水井坊（比当时最贵的酒五粮液还贵几乎1倍）、沙河王（把几十元1件变成80元1瓶）、五粮液红太阳（高出五粮液几乎1倍）、品之味（中档酒最贵）等一些列品牌。

海南的工业企业，由于岛内配套企业缺乏，由于“两头在外”，在生产成本上总是处于劣势。“海南正业中农高科”专门生产农药，业务团队也在抱怨“价格高”。而如果比照大陆同样成分的药品来定价。正业就会亏损。

董事长王占鄂先生听说“高价营销”理论后，先请我给业务团队讲课。大区经理们笑着对我说：“教授啊，农药不水井坊啊；虫子不会为了面子而喝高价农药啊”。我也笑着回答：“放心，有些虫子是希望死于更贵的农药的”。

我们“两条腿走路”，现有产品、现有渠道不动，针对“高耗作物”推出新品，价格比同类产品高50%。同时，扩大技术部门，前移到高耗作物区。

探索半年的新终端、新模式，年底经销商大会，旧有客户的订单未变，新模式的客户订单居然与老模式相等。等于是公司销售额增长100%！当然，新订单客户的利润贡献，要比老客户打得多！

海南正业自此踏入快车道，成为中国“复配农药”的老二。

07年，山东中烟工业公司为了改变“山东烟档次低”的形象，聘请我们开发“山东最贵的烟”（儒风泰山）。随后，又服务福建佳通集团，一起策划“最贵纸尿裤”---

十多年的“只做贵的、不做对的”，我们不断深化着对“高价营销”的认识。

二、厚利多销才是正道

1、常规价格，活到老、累到老

迎合市场，以销定产，随波逐流，投机倒把，擦边球，假冒伪劣，表面上赚钱容易，实际上江湖险恶。

（1）消费者永不忠诚：常规价、低价，消费者是比照行业标杆产品来购买跟进产品，跟进产品除开参照价值，不是生活元素，留不下特别的印象。永远没有品牌认知、品牌忠诚。

（2）竞争者不断加码：

强势品牌具有明显的成本优势，如规模大、降低了生产成本运输成本；知名度高、降低了渠道成本。

为了以防跟进者，领导品牌不断降低价格、提高分量，不断刷新行业的“盈亏平衡点”。例如方便面，80年代初的平衡点大约100万包，现在可能是2000万包了。

如果采用“更低价格”或常规价格，利润率总是低于行业领导者，每年赚的一点薄利还必须用于追加生产投入、扩大规模，因为行业的盈亏平衡点前移了。

几年、几十年下来，利润都用在了机器、厂房的增加，甚至还可能新增了银行贷款；继续前进---意味着永远没有现金收入；急流勇退--则工厂低价处理给行业领导者、或设备当作废铁卖，刚好偿还贷款。

无数跟进者，如果不仿冒、不徇私舞弊，大概就只能被“调戏”一辈子。

比如，面对可口可乐，无数平庸者选择了“更低价格、相似的渠道、相似的传播方式”，于是“非常可乐、非死不可”，“汾煌可乐、疯狂赔着乐”。

跟着康师傅走的方便面企业，也大都无法支撑到最后。

（3）改进运营策略的不可能性

在低价、低利润的条件下，企业能选择的运营策略非常有限。通常就是模仿行业领袖而强化暴力营销战术，如终端覆盖、终端拦截、终端促销，或加大经销商利润的贿赂营销。

自身经营技术始终停留在较低水平。

2、高价竞争，居高临下、高屋建瓴，庖丁解牛、轻松自在地肢解强势品牌

相对无数生命不息奋斗不止、精神可嘉智慧可叹的企业，另一些企业却轻松地厚利多销。他们总是以高价、在高端，切下行业领袖品牌的最重要市场，行业领袖被迫委曲求全。穿越短短的“山穷水尽疑无路”之后，立即就是“羽扇纶巾、谈笑间取得成功”。

松下幸之助是这样，松川机械是这样，正业中农是这样，水井坊也是这样。其中，成就最大的，是维珍。

维珍公司知名度不高，但资产规模在全球500强中排名11，盈利能力远远超过宝洁、可口可乐等著名品牌。维珍战略的核心，就是高位切割。从唱片、电影院、可乐、幼儿园，到航空公司，维珍进入200多个行业，以高价，在200多个行业“盟主、帮主、教主”的地盘中，切割最鲜嫩的利润，成就了“第一挑战者”的“江湖怪侠”地位。

以可乐为例。面对可口可乐，维珍没有象非常可乐、汾煌可乐那样辛苦。它的维珍姜汁可乐等，高定价、高利润，轻轻松松地切割了两乐份额中最肥美的一块。

3、厚利多销，是企业家的责任

这话，是松下幸之助说的；没有厚利，哪怕赚再多钱、也不过是富人而已，不是松下先生认可的企业家。

企业家是驱动市场的，是整合资源的。这是企业家的责任。

（1）渠道责任：什么是“客户利益最大化”

“让利”给经销商、零售商或终端营业员之类人员，贿赂渠道，刺激渠道，企图调动渠道的积极性、推卸品牌责任，渠道伙伴一定有人运用厂家的让利来打价格战，高价很快演变成纷乱价、溃败价。渠道商表面得到的“让利”，不过是虚拟利润、短暂利润。

品牌运营商以高价获得更大资源空间后，创新资源配置，传递出品牌特殊价值，使品牌成为消费者认可高价的名牌，渠道伙伴才有合理回报。

从可口可乐、雀巢、宝洁，到五粮液、茅台，凡是给渠道伙伴长远、丰厚利益的品牌，都是价格高于同类产品、给经销商的价差小于同类产品的。

（2）消费者责任：“让利”是喜新害旧，厚利是保护富于消费者中途降价使已经购买的消费者产生“受骗上当”感觉，使没买的观望（买涨不买落）。

（3）员工责任

松下经常对那些要求让利的客户，谈到他的员工的辛苦，拒绝让利。欧美已经形成法律，坚决禁止“血汗工厂”，反对牺牲员工利益的“廉价劳动力优势、低成本竞争”。

4、一失足成千古恨、回首已是百年身

有人说，可以先低价、赚容易赚的薄利，以后再高价、做品牌。

我的看法是，低价是不归路。

一旦让利给经销商（最终一定传导到消费者），就等于堵死了品牌顺利的通途。

三、高价战略—消费者价值

常规的价格，消费者满意；低价，消费者惊喜。

高价呢？高价不欺骗消费者。没有人愿意做冤大头，富人也不例外。穷人消费者已经不好骗，何况富人。

高价，是让消费者“喜出望外”，“没想到、真没想到、居然如此”的惊喜。

看看科特勒的原文，就知道“价廉物美”的准确含义了：

1、什么是价廉物美

从消费者满意到消费者喜出望外，基础当然是“价廉物美”。

无数企业陷入价格战、促销战、消耗战，就是因为，没有悟透“价廉物美”这四个字中的两个字：

价：是消费者的总体支付（cost），非是价格（price）；

物：浅层次理解是提供物（offering）；深入理解，则是提供物能够给出的利益，也就是购买者能获得的总价值（value）；不是物品（goods）。

又是翻译惹的祸。cost与price，offering与goods，英文中的区别一目了然，翻译成中文，前两个词都带个“价”，后两个词都带个“物”，就容易误解了。

高价营销的顺利，是“价廉物美”的最高境界：

不仅是大幅度降低消费者总支出（cost）、增加消费者总价值”（value），还是把消费者带到一个新世界、让消费者看到一个新境界。

2、降低消费者总支出

不一定是降价；降价的方法太简答、太没创意；降价还使买过的后悔，使没买的观望。

完全可以涨价，只要涨幅小于消费者总支出的下降幅度，消费者的总体支出仍然的下降的。

（1）改进产品，降低消费者总成本

大田作物（棉花、水稻之类），消费者的农药支付中，喷药劳动的成本占据极大比重。很多时候，农民都把水管铺设到田里面，需要撒药时就遥控地喷洒。

海南正业中农公司，按照作物的季节性规律，推出整合的产品，价格高出单品的价格之和，但农民可以减少撒药次数、节省劳动力成本，产品面世后，正业的产品价格提高、收入增加，农民的直接货币支出增加、但劳动力支出减少。总体成本下降。

（2）增加技术服务，接触顾客后顾之忧，降低消费者总成本

膨化食品生产出来后，必须立即包装，否则，有可能受潮、浪费，增加企业生产效率；延误订单，也可能影响市场竞争力、牺牲企业利润。任何包装机械都有可能出现故障，如传送带磨损、断裂，某些零部件坏掉。包装机出现故障，是2小时修好、还是24小时修好，对于膨化食品企业，意义的重要性可能超过机械的价值本身。

佛山松川机械，为了降低顾客的总成本，大幅度提高了产品价格，如饼干包装机从6万提高到11万。同时，在食品工厂集中的东莞、汕头、上海、成都、天津等地，建立原材料仓库，储存备用机器，配备专业技术人员，确保“2小时恢复运转”。降低了客户的总成本。

高价格的经济作物，农民“高投入、高产出”，间接成本高。例如冬枣，每亩产值大约等于每亩水稻的10倍，但投入更大，使用的农药大约是水稻的100倍！丰收，则每亩收益比水稻多好几千；虫害，则投资的损失也远远大于水稻。

海南正业中农高科公司，在“高耗作物”生产区选择“核心终端”，配置农化、植保等方面的专家，全程指导，让种植户放心。为此，提高25%的价格（每亩增加200元投入），种植户没了办法，只会觉得“太划算”了（确保了每亩1万的产值！）。

3、创新价值，提高消费者总利益

（1）输出“人员形象”利益，创造“情感”价值

上海、广州等地的一些高端消费人群，已经接纳了进口葡萄酒的“侍酒”服务：高价的优质葡萄酒，专业的侍酒师。

消费者宴请客人时，侍酒师的出现，增加了请客者的个人品牌价值；侍酒师对葡萄酒的专业化操作，提升了产品的价值、饮酒这者的价值。消费者愿意为此买单。

麦当劳作为食品，值多少钱是一回事。麦当劳每年创意出新颖的玩具、只送不卖，麦当劳的服务员小姐每天带领小消费者唱歌跳舞，麦当劳推出参考图案、供小朋友用薯条拼装---当麦当劳成为少儿乐园，有了这些“形象利益”，薯条本身的成本、现在的价格，都不重要了。

（2）把“用具”转成“工具”，改换价格更高的价值尺度

产品本身的用途值多少钱，人人心中有杆秤。

产品用途改变，消费者就会有新的评价标准，心中的价格衡量器，也就升华了。

广东、越南的河粉，只能用于填饱肚子，因为只能卖5元。

越南安南集团的“24河粉”是“异国情调”，接待客人既不丢份，还传递了“努力工作、节省时间”等观念。

享用安南集团的河粉，节省了“宴请客户”的开支，消费者的总成本降低。

（3）把“用具”转成“道具”，再次抬高价格妥协度

高档宴会上，有人不喝葡萄酒、白酒。以前，就只能委屈喝便宜的啤酒、饮料了。针对这种需求，蓝带公司推出了每只100多元的啤酒，众多企业推出了每扎100元以上的鲜榨玉米汁、鲜榨紫薯汁。产品本身成本依然还是5元以下，但总价值变了。

和重要客户签约，如果使用“万宝龙钢笔”签字，再告诉对方，香港回归的协议、中东停战的协议、德国停战的协议，都采用这个品牌。

那么，每只万宝龙钢笔才卖几千到几十万元，是否很小便宜？

宴请上级领导，不清楚领导对酒的偏好；但如果你拿出五粮液，领导即使不喝白酒，也不可能怪罪你。800元买个“个人品牌形象的安全”，是不是很划算？

同样的酒水，宴会上喝5000元的拉菲，客户感到了压力，这100万的单就非签不可了；如果只喝300元的“本地土特产名酒”，虽然也不丢份，但客户觉得不过是普通的接待，礼尚往来而已。这单，就可签可不签了。

我的客户之一“北京汉今”，是一家“高价营销”的专业化公司。去年的得意之作之一，是选择部分茶叶，捆绑特定的书法、字画、围棋，使这个组合有了“从此不问业务、只喝茶下棋颐养天年”的含义，特别适合于“欢送退居二线的领导”、“交权的富一代掌门人”。每斤茶叶，最强达到50万元。

（4）把“用具”变为“玩具”—没用的才可以是最贵的

没用的东西，可以一文不值，也可以是“无价之宝”。

很贵的葡萄酒，不是最好喝的葡萄酒，而是一些错过了饮用期限、储藏时间达到30年甚至50年以上的、已经不能喝的葡萄酒酒。

砖是建材。不能做建材的砖，却比有用的砖更贵。柏林墙拆下来的残砖瓦砾，建筑效用肯定不如新砖。但新砖不过几美分，柏林墙残砖却是5到30马克！

一些带有艺术家画迹废石头，最贵卖到40或50马克。当年用卡车把墙砖拉回家的人一下子发了财。

四、高价策略—整合市场资源

1、“整合市场资源”的策略是企业最重要的策略

科学技术是不是第一生产力？

生产技术肯定非是第一生产力；因为，生产技术的价值，在“高价产品”中所占的比例，肯定只在10%以下。通常只有1%。

整合市场资源的“经营技术”，才是第一生产力。只有“科学技术主要指整合市场资源的技术”，“科学技术是第一生产力”才站得住脚。

德国人掌握了啤酒的核心技术，不妨碍美国一家AB公司业绩就远远超过德国全国啤酒的总和；德国人垄断了太阳能的几乎所有核心技术，不妨碍中国企业购买德国技术、再把德国企业赶出非洲、东南亚：深圳的“山寨手机”，技术都是向欧美企业购买的，最高峰时年销售15亿部，横扫东南亚、中东、非洲。

四川许多中小酒厂都有白酒的质量优势、成本优势，这不能阻止洋河蓝色经典购买四川酒、再远远超越四川酒厂；兰州拉面的技术即便要收专利费，每碗最多价值1元，在每份25元的味千拉面面前，九牛一毛。

2、高价，为整合资源提供经济基础

司马迁说“长袖善舞、多钱善贾”，俗话说“人找钱不如钱找钱”，说的都是整合资源除了理念、目标、技术、策略、方法，还需要一定的价格空间来支撑。

高价企业的失败，基于对高价的价值的正确理解：高价不一定马上表现为更高的“直接利润”；高价即使暂时减少了销售额、减少了总利润，也可能非常值得，因为，高价放大了整合资源“运作空间”。这个空间运用得当，就能支撑更多的资源整合技巧，取得最多的竞争优势。

那位“24牛肉河粉”的台湾老板，越南安南集团董事长LYQUITRUNG，有句名言：“我也曾身无分文；但我的理念决定我不可能贫穷。我即使在越南路边捡石头、再高价卖给越南人，也能成为亿万富翁。”。在越南的排华运动中，他的财产被全部没收，2003年6月，他捡到了石头----越南随处可见的河粉，先提出新的高价格，再以新的运营空间支撑它终端新模式，终端资源差异化、终端合作模式差异化，连锁店迅速向东南亚、中东扩张，最近进入广东、浙江。他又成了亿万富翁。

3、重新评估外部市场资源的价值

领着行业领袖走的经销商，零售销售商、终端服务商，最希望企业做的，就是降价、送礼、促销、买赠、进场费---

消费者认可之前，它们都是本能地拒绝高出市场价格产品的。

高定价，就意味着现有渠道成员的重新评估。

水井坊横空出世，首战广州。业务员拿着产品拜访酒楼，得到的最少的回答是：“神经病！五粮液才200多，你一个小厂，怎么卖400多？”

当品牌特有的利益开始被消费者接受时，经销商、酒楼还是兴奋于价格，业务员返回的“客户意见”，经常能够看到这条：“某经销商老板说，如果降价到五粮液、茅台的价格，愿意打款100万”。背后偶尔还能看到愚蠢的业务员的建议：“我们的成本不会高过五粮液、茅台吧？按照五粮液、茅台的价格销售，不会吃亏吧？”

总之，当你订出高价格，你就得准备自己做品牌推广，自己培养消费者的“价值感觉”，让消费者心甘情愿为高价买单。

经销商只是物流商，零售终端只是“开发平台”：

4、优化外部市场资源的结构，压缩“销售伙伴”的利润，扩大“营销伙伴”的空间

销售伙伴（经销商、零售商）的利益，与品牌的竞争力成反比。

营销伙伴（承担消费者教育的广告公司、公关公司、品牌传播公司等）的支出，才是品牌顺利的关键。

水井坊在广东的成功，就有赖于压缩“销售环节”开支（拒绝随波逐流的“进场费”），增加营销环节投入（给终端一系列差异化的利益，如智能化公关，培训营销、酒道演示，等）。

最近一系列进口葡萄酒的成功，我认为，也与“专卖店+团购”的新模式有关。新模式增加了营销，削减了销售。

味千拉面价格比得兰州拉面高出5倍，某台湾籍越南人经营的“24牛肉河粉”卖24元、高出普通牛肉河粉5倍左右，也都有赖于“销售与营销”的结构的改变。

5、调整内部市场资源（人力资源）的权重

这个问题值得转文展开，这里只能简单地说一个案例：

华东有个白酒厂，政府支持，背后市场巨大，资金实力雄厚。一直做低端酒。老板属于吃苦耐劳型，以前是“白天当老板、晚上睡地板”，成功后依然“过着健康的富人生活（也就是从不出入高消费场所）”。带领的团队，属于忠诚、听话、吃苦、敬业；

整个企业的文化，是看不惯“喝喝酒、吹吹牛、数数钱”的公关先生、社交靓女的。

迫于政府的要求、市场的诱惑，几次冲击高端，都失败了。

老板多次邀请我加盟，我每次都不得不婉言拒绝。当然，老板也明白我们的分歧在“价值观”。

高端产品的人才价值观与低端产品，企业文化相差悬殊。老板对低端酒的文化习以为常，对高端团队最多只能容忍；而任何容忍，其度都是有限的；

原有的团队好比井冈山的“红军”，草鞋、步枪，身体强壮、每天集体行动15小时，忠诚、老板信任；但业绩差。

新的高端团队，好比现代的导弹部队，上上网、检查下导弹装置，身体不一定很强健，带眼镜都可以；每天可能只需要集体工作2小时；但它制胜于千里、万里，杀敌效果绝非红军可比。他们知识丰富，独立性强，对老板的依赖度比“红军”也许还低。

两个团队互相之间的瞧不起，肯定在所难免。

不能改变文化，什么人才进去都是送死！

五、等死，死国可乎？

陈胜、吴广决定揭竿而起了，因为，不起事是死路，起事有可能干出一番惊天动地的事业。

市场竞争到今天这步，低价，平庸，迎合市场，从此就踏上客户同质化、产品同质化、渠道同质化、运作模式化、团队模式化的消耗战歧途。从此，一辈子腥风血雨、不得安宁。即使偶尔成功，人生也没多大意义。

高价，不能保证顺利、因为前面还有很多细节要做；但，只须穿过一条黑漆漆的隧道，就能进入“柳暗花明”。

这条隧道有多长？我的意见是，大约相当于“从水井坊到五粮液”。

那年，深圳桂兴酒业公司接管水井坊华南6省市场（广东、广西、海南、福建、湖南、江西），我和广东省广告公司创意总监丁邦清同台表演节目。丁同学唱的是进行曲，他介绍了他的“高尚生活元素”定位的含义，介绍他为什么能让台湾作家林清玄把他的诗句“温一壶月光下酒”免费送给水井坊使用----他认为，水井坊是中国唯一的奢侈品牌：“五粮液可以穿着拖鞋在路边摊子喝，水井坊则必须在奢华的气氛中享用”。我唱的是励志歌曲。我说，“我必虔诚。我必庄重。我们可以指责五粮液的品牌技术很粗糙；但问题是，它可以很粗糙。它没有促销品，它的假货控制能力不强------但是，消费者的忠诚度就是难以动摇。水井坊呢，我们刻意地建立高尚生活元素的联想，包括精心策划促销品、赞助三大男高音歌唱会、与法国波尔多葡萄酒合作的“世界顶级白酒与顶级葡萄酒的对话”，等等举动，来建立奢华的联想；为什么我们必须这么小心谨慎、孜孜不倦，而五粮液就可以率性而为？它怎么敢？为什么敢？这就是因为，五粮液已经穿过了隧道，水井坊还没有！

但是，水井坊的路口已经选择对了——高价；而且，已经穿过了那条隧道；刚开始的两年，我们不顾同行兴灾乐祸的期盼，不顾经销商的冷漠，没有掌声、没有鲜花、没有镁光灯。穿过这条隧道之后，虽然离五粮液似的“自转轨道”还有一段距离，但已经是柳暗花明！

这种付出，不过是阵痛、短痛，再就是一路高歌；总比低价企业一辈子的江湖生涯强！

高价，踏上高价的成长捷径，是企业成功的最容易的选择。

-END-

PS：

我们在今年3月份成都春糖期间21-22日举办主题为：《赋能·进化，第二届快消品+互联网大会》。

今年这场大会，为期两天，我们围绕厂商转型的三个话题点：B2B、新零售，统仓共配物流，邀请了行业内的著名专家，老师，创始人作为嘉宾，在会上展开深入的讨论。

举办这场大会的初心，是希望通过大会，让厂商与B2B平台之间有一个对话，沟通，了解的机会，这次大会不论规模还是时间，都超过了去年同期，邀请演讲的嘉宾也提升了一个规格，报名通道已经开启，有转型意向的经销商朋友，一定不要错过此次盛会！