#小马宋营销日历,陪伴你一天一句#
小马宋：劳力士为什么拒绝销售？
我们有个客户，美世达，是天猫创意挂钟的类目第一名。
他们老板有一次去瑞士旅游，因为是做挂钟的，所以想在瑞士买一块劳力士。
一行很多人，看中了几块，问店员的时候，店员告诉他们，这个手表不能卖给他们。
这群老板很奇怪，于是跟店员谈，说我们一起买20块，你们卖不卖。
几百万的生意，店员不做。那为啥劳力士有生意不做？
其实大部分真正的奢侈品牌，都不是随便卖的。这在营销上是个专有名词，叫“零售拒绝”Retail Rejection。
劳力士有很多款，顾客只有在劳力士消费超过一定额度，才能购买某些限量款。
爱马仕的配货也是一个道理。我们另一个客户，他是LV的VIP，他有权让客户经理给他到全球调货，买到许多限量款。
他是做护肤品的，LV的VIP身份让他在主播圈子里混的风生水起，因为他可以帮小姐姐们买到限量款LV。
为啥这些奢侈品有钱不赚？
很简单。
奢侈品的核心价值是身份象征，如果太多人拥有了奢侈品，那它就不能象征身份和地位了。
所以它必须保持稀缺，让少数人拥有，才能显示拥有者的身份。
当奢侈品可以随便销售的时候，它的奢侈品标签就会消失。
奢侈品的本质，是获得社会的集体认同。
只有所有人都认为它是奢侈品，它才是奢侈品。
泛滥了，就不是奢侈品。
所以，随便卖，就是自毁前程。
小马宋：劳力士为什么拒绝销售？
我们有个客户，美世达，是天猫创意挂钟的类目第一名。
他们老板有一次去瑞士旅游，因为是做挂钟的，所以想在瑞士买一块劳力士。
一行很多人，看中了几块，问店员的时候，店员告诉他们，这个手表不能卖给他们。
这群老板很奇怪，于是跟店员谈，说我们一起买20块，你们卖不卖。
几百万的生意，店员不做。那为啥劳力士有生意不做？
其实大部分真正的奢侈品牌，都不是随便卖的。这在营销上是个专有名词，叫“零售拒绝”Retail Rejection。
劳力士有很多款，顾客只有在劳力士消费超过一定额度，才能购买某些限量款。
爱马仕的配货也是一个道理。我们另一个客户，他是LV的VIP，他有权让客户经理给他到全球调货，买到许多限量款。
他是做护肤品的，LV的VIP身份让他在主播圈子里混的风生水起，因为他可以帮小姐姐们买到限量款LV。
为啥这些奢侈品有钱不赚？
很简单。
奢侈品的核心价值是身份象征，如果太多人拥有了奢侈品，那它就不能象征身份和地位了。
所以它必须保持稀缺，让少数人拥有，才能显示拥有者的身份。
当奢侈品可以随便销售的时候，它的奢侈品标签就会消失。
奢侈品的本质，是获得社会的集体认同。
只有所有人都认为它是奢侈品，它才是奢侈品。
泛滥了，就不是奢侈品。
所以，随便卖，就是自毁前程。
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思考的陷阱：合理化自己，妖魔化他人
知乎上有人做过一个社会实验。
在某女网红被爆做第三者后，有大量网暴评论，在她微博下谩骂她不要脸。
后来有两个人，把自己微博伪装成高富帅白富美，租了法拉利。
然后去私信那些谩骂的人，男的私信女的，女的私信男的。
大概意思，就是你价值观好正，我很佩服你。然后互相关注。
因为伪装成了有钱人，对方对他们都很友善。
接下来，他们分别倾诉自己的感情，说是受家族业务影响，自己被迫跟不喜欢的人在一起了。
然后问，对方愿不愿意跟自己交往。
具体数字我不记得了，但实验的结果是，这些大骂别人做小三的人，大部分选择愿意跟这两位已婚人士交往。男女都有。
而且，有女生还要求他下班时开法拉利来接她，并且停在显眼的位置。
这也是一个很典型的案例。
我们在看别人时，必须是圣人，不能有一点瑕疵。对自己的时候，则会合理化自己的行为，不管自己有多无耻。
现实生活中，陷害同事，抹黑对手，欺骗客户的事比比皆是，但看起来每个人的朋友圈又都正能量满满。
朋友圈里皆君子，生活之中多小人。
就是每个人在做“坏事”时，往往给自己找一个借口。我必须这么干，我跟他好是因为xxx，我骗客户是因为我太需要这些钱了，别人也这么做，那我为啥不能。等等吧。
所以，我们才要“日三省吾身”。
如果没法管住自己，至少也要能学会原谅别人吧。
思考的陷阱：合理化自己，妖魔化他人
知乎上有人做过一个社会实验。
在某女网红被爆做第三者后，有大量网暴评论，在她微博下谩骂她不要脸。
后来有两个人，把自己微博伪装成高富帅白富美，租了法拉利。
然后去私信那些谩骂的人，男的私信女的，女的私信男的。
大概意思，就是你价值观好正，我很佩服你。然后互相关注。
因为伪装成了有钱人，对方对他们都很友善。
接下来，他们分别倾诉自己的感情，说是受家族业务影响，自己被迫跟不喜欢的人在一起了。
然后问，对方愿不愿意跟自己交往。
具体数字我不记得了，但实验的结果是，这些大骂别人做小三的人，大部分选择愿意跟这两位已婚人士交往。男女都有。
而且，有女生还要求他下班时开法拉利来接她，并且停在显眼的位置。
这也是一个很典型的案例。
我们在看别人时，必须是圣人，不能有一点瑕疵。对自己的时候，则会合理化自己的行为，不管自己有多无耻。
现实生活中，陷害同事，抹黑对手，欺骗客户的事比比皆是，但看起来每个人的朋友圈又都正能量满满。
朋友圈里皆君子，生活之中多小人。
就是每个人在做“坏事”时，往往给自己找一个借口。我必须这么干，我跟他好是因为xxx，我骗客户是因为我太需要这些钱了，别人也这么做，那我为啥不能。等等吧。
所以，我们才要“日三省吾身”。
如果没法管住自己，至少也要能学会原谅别人吧。
#小马宋案例发布会2024#
小马宋：关于企业经营、营销和品牌的5条基本定律
营销本质上只是企业经营的一部分。
真正做得好的企业，本质上是因为这个企业经营得好，而不是品牌做得好，或者说，品牌做得好只是企业成功的一个部分原因。
第一，企业经营、营销和品牌建设都是一种商业经营活动。
当然他们所处的层级不一样，它的重要性是不同的，谁更重要？我们认为企业经营更加重要。
第二，企业经营是比营销和品牌建设更高一个层级的问题。
英伟达企业经营很好，产品做得很好，你说它做过什么品牌宣传吗？也没有，但是人家很牛逼。
比如说华莱士，好像也没有怎么做所谓的品牌建设，但是人家是中国门店数最多的汉堡店。
所以企业经营，是比营销和品牌建设更高一个层级的问题。
第三，低一个层级的经营活动始终要服务于更高层级的经营活动。
低层级经营活动的开展，以能不能实现更高级别的经营活动目标为判断标准。
比如说爸爸糖原来做吐司的，要不要破坏这个定位做面包？你去想一想这个对你的企业经营有没有利，有没有发挥你企业经营的优势就行了。
比如说戴森，戴森最早是做吸尘器的。
根据所谓的品类定位，你不就应该是吸尘器吗，怎么又想做另外一个品类的吹风机？
但是为什么他们做吹风机也做火了，而且还做了干手机和电风扇？
有一些人解释因为它在某一个细分领域做到很强，所以可以向外拓展一层做小家电，听起来有一些道理，但是它是一个非常模糊的判断。
什么叫足够强？做到第一算足够强，还是做到多少销售额算足够强？没有判断标准。
如果做小家电，那为什么它不做电饭煲？为什么不做豆浆机？为什么就做电风扇和吹风机？
很简单，就是做电风扇和吹风机，能够发挥它的企业优势。
它的优势在于高速数码马达，戴森拥有6000项专利，做吹的和吸的是一样的，有优势。
所以才有吹风机、电风扇、干手机、吸尘器等。这是他们的核心优势。
小米为什么什么都做？
我本人在小米生态链的谷仓孵化器工作过两年，小米为什么能够起来？
很简单。一开始小米在线上卖手机，但是华为、OPPO、VIVO都在线下，小米拥有巨大的线上流量。
但是卖手机很亏，因为手机两年买一次，最快一年买一次，雷军说能不能让客户一个月买一次？
我给你做一个电风扇，给你做一个洗衣机，给你做一个净化器，给你做一个充电宝，我就让这些客户买一点不就可以了？所以就出了无数个产品。
因为它的流量有优势，华为没有华粉，但小米有米粉。
所以，小米就可以卖很多东西。
你看小米培养出了好多个上市公司，云米、华米、石头、九号等等，全都是行业第一。
因为小米有流量优势。
所以，低一个层级的经营活动，始终要服务于更高层级的经营活动。低层级经营活动的开展，以能不能实现更高级别的经营活动目标为判断标准。
第四，某个企业的经营活动该不该展开的判断标准，就是能不能由此获得竞争优势并不断保持和强化这个优势。
这就是我刚才说的，大家知道丰田和本田是不同的企业，丰田和本田有什么区别？
丰田的优势是制造，精益生产；本田的优势是发动机。
所以丰田全部做车，因为集中在一个行业做制造有优势；本田做发动机有优势，所以本田做车、做摩托、做汽艇、做割草机、做火箭发动机。
但是这两个企业都发挥了各自的优势。
第五，在品牌建设和营销领域，有许多彼此矛盾的理论和方法，只是因为企业经营所处的环境和前提条件不一样，并没有绝对的对错之分，究竟采取哪一种理论和方法，以能不能让企业经营获得优势为判断标准。
但是以上和大家讲说的这些方法和理论，不一定就是最好的，不一定就是无往而不胜的方法。我们做所有的事情，都要以解决企业实际经营问题为标准。
#小马宋# #商业#
小马宋：关于企业经营、营销和品牌的5条基本定律
营销本质上只是企业经营的一部分。
真正做得好的企业，本质上是因为这个企业经营得好，而不是品牌做得好，或者说，品牌做得好只是企业成功的一个部分原因。
第一，企业经营、营销和品牌建设都是一种商业经营活动。
当然他们所处的层级不一样，它的重要性是不同的，谁更重要？我们认为企业经营更加重要。
第二，企业经营是比营销和品牌建设更高一个层级的问题。
英伟达企业经营很好，产品做得很好，你说它做过什么品牌宣传吗？也没有，但是人家很牛逼。
比如说华莱士，好像也没有怎么做所谓的品牌建设，但是人家是中国门店数最多的汉堡店。
所以企业经营，是比营销和品牌建设更高一个层级的问题。
第三，低一个层级的经营活动始终要服务于更高层级的经营活动。
低层级经营活动的开展，以能不能实现更高级别的经营活动目标为判断标准。
比如说爸爸糖原来做吐司的，要不要破坏这个定位做面包？你去想一想这个对你的企业经营有没有利，有没有发挥你企业经营的优势就行了。
比如说戴森，戴森最早是做吸尘器的。
根据所谓的品类定位，你不就应该是吸尘器吗，怎么又想做另外一个品类的吹风机？
但是为什么他们做吹风机也做火了，而且还做了干手机和电风扇？
有一些人解释因为它在某一个细分领域做到很强，所以可以向外拓展一层做小家电，听起来有一些道理，但是它是一个非常模糊的判断。
什么叫足够强？做到第一算足够强，还是做到多少销售额算足够强？没有判断标准。
如果做小家电，那为什么它不做电饭煲？为什么不做豆浆机？为什么就做电风扇和吹风机？
很简单，就是做电风扇和吹风机，能够发挥它的企业优势。
它的优势在于高速数码马达，戴森拥有6000项专利，做吹的和吸的是一样的，有优势。
所以才有吹风机、电风扇、干手机、吸尘器等。这是他们的核心优势。
小米为什么什么都做？
我本人在小米生态链的谷仓孵化器工作过两年，小米为什么能够起来？
很简单。一开始小米在线上卖手机，但是华为、OPPO、VIVO都在线下，小米拥有巨大的线上流量。
但是卖手机很亏，因为手机两年买一次，最快一年买一次，雷军说能不能让客户一个月买一次？
我给你做一个电风扇，给你做一个洗衣机，给你做一个净化器，给你做一个充电宝，我就让这些客户买一点不就可以了？所以就出了无数个产品。
因为它的流量有优势，华为没有华粉，但小米有米粉。
所以，小米就可以卖很多东西。
你看小米培养出了好多个上市公司，云米、华米、石头、九号等等，全都是行业第一。
因为小米有流量优势。
所以，低一个层级的经营活动，始终要服务于更高层级的经营活动。低层级经营活动的开展，以能不能实现更高级别的经营活动目标为判断标准。
第四，某个企业的经营活动该不该展开的判断标准，就是能不能由此获得竞争优势并不断保持和强化这个优势。
这就是我刚才说的，大家知道丰田和本田是不同的企业，丰田和本田有什么区别？
丰田的优势是制造，精益生产；本田的优势是发动机。
所以丰田全部做车，因为集中在一个行业做制造有优势；本田做发动机有优势，所以本田做车、做摩托、做汽艇、做割草机、做火箭发动机。
但是这两个企业都发挥了各自的优势。
第五，在品牌建设和营销领域，有许多彼此矛盾的理论和方法，只是因为企业经营所处的环境和前提条件不一样，并没有绝对的对错之分，究竟采取哪一种理论和方法，以能不能让企业经营获得优势为判断标准。
但是以上和大家讲说的这些方法和理论，不一定就是最好的，不一定就是无往而不胜的方法。我们做所有的事情，都要以解决企业实际经营问题为标准。
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