“向华为学管理”系列（十六）

竟然有企业家希望通过“田忌赛马”的经营策略取得成功，能够以弱实力、一般化的产品和少量投入打败强劲的对手。说白了，这样的企业家希望以弱胜强，用“小聪明”来弥补实力不足的现实，并赢得竞争。类似的说法还有弯道超车、出奇制胜、追风口等。企业的成功少不了一些机遇、巧合、妙技，但如果成了企业经营的一种普遍现象、一种追求，则又是一种悲哀了。

市场上的那些爆品就像流星，难以持续发展。产品本身不过硬，营销再厉害也只是匆匆过客。所以，只想通过一些“小技巧”来提高业绩表现是站不住脚的，企业想靠这些基业长青是基本不可能的。

我曾经在广州某手机一条街偶遇了华为产品的细致调研，感受到了他们的接地气。

2011年正是华为在海南会议上决定要做手机终端自有品牌的年份，在这之前，华为手机主要是运营商定制。

当时，华为为新产品的研发进行“拦路调研”，即收集路人对华为手机在质量、外观、性能等方面的真实评价。说实话，华为调查人员当时拿出的手机样机只能让人吐槽：感觉较重，像半块砖头；尺寸跟现在的5寸手机差不多大，但人们当时还是倾向于机型小巧的手机，给人感觉是因为技术不到位才不得以做大；外表、颜色、手感体验一般，虽然是智能手机，但是和当时流行的“山寨”机没有太大区别。这样一来，人们就不想再体验其功能了。

然而短短两三年的时间，华为通过接地气地调研、开发、改进，从Mate7开始一路高歌猛进，品牌现在已经成为高端手机的代名词。这些都与华为在技术方面的“死磕”不无关系。

某知名啤酒集团的区域工厂，有其区域明星产品，但是在啤酒业已经走向全国化整合之时，以及一些全国性品牌在当地已经有了良好的落地与销售态势之时，当时的决策者却中了“田忌赛马”的毒，不调研市场反馈与消费者需求，做好新产品开发，而是天天在办公室对现有产品进行“排兵布阵”，以劣势产品碰对方的强势产品，再以自己的优势产品迎战对方中等水平的产品……而笔者帮这家企业制定的策略是全力打造自己中等价位的最优产品，在区域范围内树立第一与唯一的品质、印象、体验，第一步破局成功后再在不同的时间节点、价格段实现产品升级，一边封锁价格带、一边将最优产品打出组合拳，最终实现了企业的持续良性发展。这家企业最后坚守并升级自己在某个价格带以及品类的优势，守住最优市场，打造竞争力，进入了良性循环。

华为的营销并无明显套路，都是过程摸索的结果。华为靠营销把产品卖出去，但产品本身会说话，品质为营销成功奠定了最坚实的基础。

华为的人才战略是加大投入、加强招聘形成领先的专家队伍。人才开发不只是注重技能，而是理论构建、科学研究均超业界水平。所以，华为不推崇适合短期竞争的“田忌赛马”策略，而是强化长期竞争能力的培养。田忌的赛马机制中，没有培养出一流好马，其重点在于分出层级进行策略匹配，而最终获得的只是较优的马匹，整体竞争力还是不足，而竞争对手只是损失了中等的马匹，最优的马匹还在、培养机制还在，还以可培养出更多的优秀马匹来应战。

需要强调的是，“内部赛马”与“田忌赛马”不一样，“内部赛马”机制可以培养出更多的优秀人才，形成专家团队、人才库来应对外部竞争。“内部赛马”机制与外部“田忌赛马”策略，二者不可混淆。