每天学英语之不发音规则
1 kn开头，k不发音
know， knock
2 wr开头 w不发音
wrong write
3 wh开头，h不发音
where, when
4 wh在 o前，w不发音
who, whose
5 mb 结尾，b不发音
comb. climb
6 含一个元音字母并以 e 结尾，结尾的e不发音, 这种音节也叫开音节
name mice
以上为英语中发音规则之一，规律能让我们从会一个词到会一类词，这是事物的一般性，抓住一般性后，再去记特殊的，这就是方法的魔力！
1 kn开头，k不发音
know， knock
2 wr开头 w不发音
wrong write
3 wh开头，h不发音
where, when
4 wh在 o前，w不发音
who, whose
5 mb 结尾，b不发音
comb. climb
6 含一个元音字母并以 e 结尾，结尾的e不发音, 这种音节也叫开音节
name mice
以上为英语中发音规则之一，规律能让我们从会一个词到会一类词，这是事物的一般性，抓住一般性后，再去记特殊的，这就是方法的魔力！
所谓工作能力强，其实就5点。
1️⃣接受工作，只问标准。
领导布置工作，一定确认好交付标准再去做，说白了就是搞清楚“领导希望这项工作达到什么样的效果？”
✅用SMART公式（超实用‼️）
-具体化 (Specific)：明确具体指标和细节。
-可衡量 (Measurable)：确保目标可以量化。
-可实现 (Achievable)：目标可行，不理想化。
-相关性 (Relevant)：与总目标相关联。
-有时限 (Time-iconbound)：明确的完成时间。
2️⃣请示工作，必带方案。
工作中遇到问题，不要上来就问领导怎么办，而是要带着至少2个方案。
✅用RIDE说服模型（说服老板支持你‼️）
R-risk：风险，目前的困境
I-interest：利益，引入共同利益
D-difference：差异，A方案和B方案的区别
E-effect：影响，适当体现一些缺点（全挑好的说不真实）
3️⃣ 汇报工作，突出结果
用PREP汇报模型（高频‼️）
-Point（结论先行）：上来就给结论，直击重点。
-Reason（再讲理由）：陈述原因，给出有说服力的依据
-Example（拿出事例）：最好给一个实例
-Point（重述结论）：将发散的思维回归结论，强化观点
4️⃣分享工作，细说流程
领导让你跟团队分享经验，一定要多维度分析，不可泛泛而谈。
✅5W2H法则——业务/产品分析（万能模版‼️）
从7个维度思考，广泛应用于产品、业务、项目运营可行性分析，问题解决和落地方法论。
What：产品背景
Who：目标人群
Why：预期目标
Where：使用场景
When：需求节点
How：如何验证
How much：用多少资源
5️⃣复盘工作，总结SOP
✅GRAI法则——超厉害工作复盘模型‼️
G-Goal：回顾目标
R-Result：评估结果，方向校准，数据验证
A-Analysis：分析成功/失败原因，表层/深层原因，偶发性和必然性
I-Insight: 总结规律方法论
1️⃣接受工作，只问标准。
领导布置工作，一定确认好交付标准再去做，说白了就是搞清楚“领导希望这项工作达到什么样的效果？”
✅用SMART公式（超实用‼️）
-具体化 (Specific)：明确具体指标和细节。
-可衡量 (Measurable)：确保目标可以量化。
-可实现 (Achievable)：目标可行，不理想化。
-相关性 (Relevant)：与总目标相关联。
-有时限 (Time-iconbound)：明确的完成时间。
2️⃣请示工作，必带方案。
工作中遇到问题，不要上来就问领导怎么办，而是要带着至少2个方案。
✅用RIDE说服模型（说服老板支持你‼️）
R-risk：风险，目前的困境
I-interest：利益，引入共同利益
D-difference：差异，A方案和B方案的区别
E-effect：影响，适当体现一些缺点（全挑好的说不真实）
3️⃣ 汇报工作，突出结果
用PREP汇报模型（高频‼️）
-Point（结论先行）：上来就给结论，直击重点。
-Reason（再讲理由）：陈述原因，给出有说服力的依据
-Example（拿出事例）：最好给一个实例
-Point（重述结论）：将发散的思维回归结论，强化观点
4️⃣分享工作，细说流程
领导让你跟团队分享经验，一定要多维度分析，不可泛泛而谈。
✅5W2H法则——业务/产品分析（万能模版‼️）
从7个维度思考，广泛应用于产品、业务、项目运营可行性分析，问题解决和落地方法论。
What：产品背景
Who：目标人群
Why：预期目标
Where：使用场景
When：需求节点
How：如何验证
How much：用多少资源
5️⃣复盘工作，总结SOP
✅GRAI法则——超厉害工作复盘模型‼️
G-Goal：回顾目标
R-Result：评估结果，方向校准，数据验证
A-Analysis：分析成功/失败原因，表层/深层原因，偶发性和必然性
I-Insight: 总结规律方法论
《跨越管理阶层之②……节点工作法③》
——目标管理法
【输出结果】
《关键节点工作法③》
第二步
——关键节点的识别
【记住】
管理其实很简单，就是找出关键节点。
其底层逻辑线路是：
企业不赚钱就是犯罪
→→效益（赚钱即效益）
→→子节点是：效率+成本
→→子子节点是：组织+流程+机制
→→全程贯穿的子节点是：计划+组织+领导+协调+控制五大因素
→→贯穿的每个子节点是：人+机+料+法+环4M1E的PDCA循环
上一节，用标准作业程序SOP的关键工序——【举例说明】识别流程中的关键节点。
这一节，揭开“如何识别管理中的关键节点”的底层逻辑——《目标管理法》。
一，什么是目标管理法
由美国管理学大师德鲁克于20世纪50年代提出，被称为“管理中的管理”。
【记住】
德鲁克还说过：
①做正确的事，比正确的做事更重要。
②第一次就把事情做对。
③实现员工的自我管理，是最高效的管理。
1，什么叫目标？
目标＝目+标＝目的+标准
包含4个关键点（以下做了标注）
①组织或个人②在一定时期内，要达到的③目的和④标准。
2，什么叫目标管理法？
①目标管理法＝目标+管理+方法
②以目标的设置和分解，目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。
【关键点】
①结果导向
强调完成目标，实现工作成果——目标的实现程度是唯一的衡量尺度（标准）。
②过程导向
强调全过程管理要素——关键节点——的协调效率。
③重视人的作用
强调以人为中心，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价，实现员工的自我管理。
【记住】
思考一下，为什么本土企业KPI大多是挂羊头卖狗肉，最后以失败告终？
答：
1，绩效管理是基于KPI的目标管理
2，KPI目标制订，前提条件是上述①②③
3，结论：抛开前提谈结果，就是耍流氓！
二，目标管理的内容
目标管理同样遵循PDCA循环工作法。
1，P－目标设置（或叫规划）
2，目标分解（WBS）→→下一节内容
3，D－目标实施（依据规划内容）
4，C－目标检查（依据规划标准）
5，A－目标评价（依据结果与标准对比）
三，如何设置（规划）目标
1，遵循SMART原则
包括五个要素：
①具体性Specific
目标必须是明确的，要具体地说明要达成的行为标准，达成了怎么办，达不成怎么办。
比如，减少客户投诉率，而不是笼统地提出增强客户意识。
比如，不能笼统地给出销售额，而要具体到事业群，事业部，部门，个人。
比如，提升管理效率，应说明采取的具体措施和验证标准。
②可衡量性Measurable
要有量化指标，以便衡量是否达成。
③可实现性Attainable
必须切合实际，通过努力可以达到，避免过高或过低。
比如，可以参考市场份额，行业增长率，与竞争对手的差距，自身管理水平等。
④相关性Relevant
必须具有相关性，与总体目标方向一致。
比如，年度增长率可参考上年度指标，不能拍脑袋凭空杜撰。
⑤时效性Time-bound
必须具有时间起点和终点，便于总体掌控。
2，遵循5W2H工作法
①What（什么）
要求明确事情的内容和定义。
可以问：这是什么事件或任务？要做什么？
②Why（为什么）
要求深入了解事情的原因和目的。
可以问：为什么要做这件事情？依据是什么？有什么意义或价值？
③Where（哪里）
要求确定事情发生的位置或场所。
可以问：这件事情在哪里发生或进行？
④When（何时）
要求确定时间范围或关键时间节点。
可以问：这件事情什么时间开始或完成？
⑤Who（谁）
要求明确相关人员和责任。
可以问：谁是负责人？谁将参与？
⑥How（如何）
要求确定具体的操作和方法。
可以问：如何完成这件事情？需要哪些步骤和流程？
⑦How much（多少）：
要求确定资源、时间和经费等限制和要求。
可以问：需要多少时间、人力、物力和财力来完成这件事情？
四，关键节点要素
目标管理，管的是目标→目标设置与规划遵循SMART 原则→依据5W2H工作法→规划目标。故，5W2H就构成关键节点要素。
1，范围
What（什么）+Why（为什么）+Where（哪里）
明确：是什么+做什么+依据什么+在哪里做
2，组织
Who（谁）
明确：谁来做，Leader+Team
3，时间
When（何时）
明确：什么时间开始或完成
4，成本
How much（多少）
明确：资源成本与效益
5，品质
How（如何）
明确：具体的操作方法，即流程，包括工作品质和产品品质要求，即标准。
【记住】
一个关键节点由一个或多个要素构成。
五，如何识别关键节点
在《跨越管理阶层之②……节点工作法②》中，对关键节点的定义是这样的：
——当一个节点代表一段重要历程的开始（输入）或结束（输出），且具有唯一性——就是关键节点。
结合实战，以管理流程为例，进行解析。
①系统由环节构成
关键节点，就是流程上的重要环节。
②关键节点的品质，决定了整体品质
只要管控好节点，就能掌控整个流程，这样的节点就是——关键节点。
——这就是为什么合格的管理者都必须精通流程的原因。
1，路径规划
目标是→使被管理对象→沿着事前规划好的路径→渐进式实现的，这个路径就是——管理流程。
2，影响因素分析
行进过程中，一些节点常出错，继而导致路径偏离或阻塞等，进而目标无法实现，就构成了重要影响因素，也就成为——关键节点。
3，有效管理重要因素
对关键节点的特别关注，来自于管理者的事前精准规划，清晰地知道5W2H。
【课外作业】
我们常说，管理乱，乱在流程。
这个时候，管理的关键节点就是流程，而流程的关键节点是关键工序→产生重要影响的节点
又比如，组织即人，那么，在组织管理中，关键人就是→→具有重要影响的主管。
所以，试想——如果构成企业核心团队中的关键主管不懂关键流程，结果会怎样？
——下一节：《关键节点工作法④》
第三步
——关键节点的分解WBS
——目标管理法
【输出结果】
《关键节点工作法③》
第二步
——关键节点的识别
【记住】
管理其实很简单，就是找出关键节点。
其底层逻辑线路是：
企业不赚钱就是犯罪
→→效益（赚钱即效益）
→→子节点是：效率+成本
→→子子节点是：组织+流程+机制
→→全程贯穿的子节点是：计划+组织+领导+协调+控制五大因素
→→贯穿的每个子节点是：人+机+料+法+环4M1E的PDCA循环
上一节，用标准作业程序SOP的关键工序——【举例说明】识别流程中的关键节点。
这一节，揭开“如何识别管理中的关键节点”的底层逻辑——《目标管理法》。
一，什么是目标管理法
由美国管理学大师德鲁克于20世纪50年代提出，被称为“管理中的管理”。
【记住】
德鲁克还说过：
①做正确的事，比正确的做事更重要。
②第一次就把事情做对。
③实现员工的自我管理，是最高效的管理。
1，什么叫目标？
目标＝目+标＝目的+标准
包含4个关键点（以下做了标注）
①组织或个人②在一定时期内，要达到的③目的和④标准。
2，什么叫目标管理法？
①目标管理法＝目标+管理+方法
②以目标的设置和分解，目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。
【关键点】
①结果导向
强调完成目标，实现工作成果——目标的实现程度是唯一的衡量尺度（标准）。
②过程导向
强调全过程管理要素——关键节点——的协调效率。
③重视人的作用
强调以人为中心，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价，实现员工的自我管理。
【记住】
思考一下，为什么本土企业KPI大多是挂羊头卖狗肉，最后以失败告终？
答：
1，绩效管理是基于KPI的目标管理
2，KPI目标制订，前提条件是上述①②③
3，结论：抛开前提谈结果，就是耍流氓！
二，目标管理的内容
目标管理同样遵循PDCA循环工作法。
1，P－目标设置（或叫规划）
2，目标分解（WBS）→→下一节内容
3，D－目标实施（依据规划内容）
4，C－目标检查（依据规划标准）
5，A－目标评价（依据结果与标准对比）
三，如何设置（规划）目标
1，遵循SMART原则
包括五个要素：
①具体性Specific
目标必须是明确的，要具体地说明要达成的行为标准，达成了怎么办，达不成怎么办。
比如，减少客户投诉率，而不是笼统地提出增强客户意识。
比如，不能笼统地给出销售额，而要具体到事业群，事业部，部门，个人。
比如，提升管理效率，应说明采取的具体措施和验证标准。
②可衡量性Measurable
要有量化指标，以便衡量是否达成。
③可实现性Attainable
必须切合实际，通过努力可以达到，避免过高或过低。
比如，可以参考市场份额，行业增长率，与竞争对手的差距，自身管理水平等。
④相关性Relevant
必须具有相关性，与总体目标方向一致。
比如，年度增长率可参考上年度指标，不能拍脑袋凭空杜撰。
⑤时效性Time-bound
必须具有时间起点和终点，便于总体掌控。
2，遵循5W2H工作法
①What（什么）
要求明确事情的内容和定义。
可以问：这是什么事件或任务？要做什么？
②Why（为什么）
要求深入了解事情的原因和目的。
可以问：为什么要做这件事情？依据是什么？有什么意义或价值？
③Where（哪里）
要求确定事情发生的位置或场所。
可以问：这件事情在哪里发生或进行？
④When（何时）
要求确定时间范围或关键时间节点。
可以问：这件事情什么时间开始或完成？
⑤Who（谁）
要求明确相关人员和责任。
可以问：谁是负责人？谁将参与？
⑥How（如何）
要求确定具体的操作和方法。
可以问：如何完成这件事情？需要哪些步骤和流程？
⑦How much（多少）：
要求确定资源、时间和经费等限制和要求。
可以问：需要多少时间、人力、物力和财力来完成这件事情？
四，关键节点要素
目标管理，管的是目标→目标设置与规划遵循SMART 原则→依据5W2H工作法→规划目标。故，5W2H就构成关键节点要素。
1，范围
What（什么）+Why（为什么）+Where（哪里）
明确：是什么+做什么+依据什么+在哪里做
2，组织
Who（谁）
明确：谁来做，Leader+Team
3，时间
When（何时）
明确：什么时间开始或完成
4，成本
How much（多少）
明确：资源成本与效益
5，品质
How（如何）
明确：具体的操作方法，即流程，包括工作品质和产品品质要求，即标准。
【记住】
一个关键节点由一个或多个要素构成。
五，如何识别关键节点
在《跨越管理阶层之②……节点工作法②》中，对关键节点的定义是这样的：
——当一个节点代表一段重要历程的开始（输入）或结束（输出），且具有唯一性——就是关键节点。
结合实战，以管理流程为例，进行解析。
①系统由环节构成
关键节点，就是流程上的重要环节。
②关键节点的品质，决定了整体品质
只要管控好节点，就能掌控整个流程，这样的节点就是——关键节点。
——这就是为什么合格的管理者都必须精通流程的原因。
1，路径规划
目标是→使被管理对象→沿着事前规划好的路径→渐进式实现的，这个路径就是——管理流程。
2，影响因素分析
行进过程中，一些节点常出错，继而导致路径偏离或阻塞等，进而目标无法实现，就构成了重要影响因素，也就成为——关键节点。
3，有效管理重要因素
对关键节点的特别关注，来自于管理者的事前精准规划，清晰地知道5W2H。
【课外作业】
我们常说，管理乱，乱在流程。
这个时候，管理的关键节点就是流程，而流程的关键节点是关键工序→产生重要影响的节点
又比如，组织即人，那么，在组织管理中，关键人就是→→具有重要影响的主管。
所以，试想——如果构成企业核心团队中的关键主管不懂关键流程，结果会怎样？
——下一节：《关键节点工作法④》
第三步
——关键节点的分解WBS
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