我觉得那些面上的讨论，并不能让我认为他们目标感弱，主动性差的理由可以站得住脚。A：我

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我发现在亲密关系中，很多人都有一个信念。

——“只有我有价值，我才会得到被爱。”

这种认知，背后隐藏着对“爱”的不信任感。因为在原生家庭里，我们天然就期待无论自己是否优秀，父母都是爱自己的。
这份爱，是无条件的，是自己本身的存在从父母身上得到了认同，建构出自己的重要性，你会内在笃定自己的价值。

而一旦在原生家庭中体验到的爱充满了不安全，就想要去证明。
让自己变得优秀、懂事、卓越、独立、成绩好，符合父母心中对“好孩子”的预期，去换取他们对自己的认同和称赞。

逐渐的，你会把父母的认同内化。

一方面，你让自己用符合别人预期的方式换取到了被爱，这个路径是成功的，你获取到了有效的经验，会在认知中把爱和价值对等。
另一方面，背后又隐藏着对父母的“恨意”，因为你认为父母爱的并不是你自身存在的价值，而是你的“工具属性”。
因此，你和父母建构的关系即使看似亲密，背后也会有潜在的疏离感，你会认为父母的家庭并不是你安全感的港湾。

长大后，这份对爱的不安全感，会投射到你的亲密关系中。

你会想要另一半给你爱的补偿，因为童年时得到的爱并不纯粹，你很想要伴侣给你笃定地、热烈的爱，让你觉得自己是值得被爱着的。
会被伴侣对自己的好打动，总盯着另一半的行为，去感知伴侣心中自己的重要度。
可同时，你又觉得亲密关系极度不安全，认为另一半对自己的爱也会有条件。这份不信任的感知，会时刻让你对伴侣的爱充满了怀疑，试图让他自证他真的很爱你。

很渴望爱，却又怀疑爱。

一边认为自己优秀且值得被爱，你会总强调自己的外在价值，会告诉自己：我是优秀的、值得被爱的，我的价值很高。
可同时，你把被爱建立在自己的外在价值上，就会恐惧这份爱会因为自己不够优秀而消失。

其实，爱与被爱只是两个人情感之间的流动，它可以被感知，但不需要被证明。
当我们总试图去证明这份爱的存在时，说明内心在怀疑“爱”本身。

这种怀疑，会让两个人的关系变得紧绷、消耗，因为我们总在质疑爱、证明爱，却很难相信爱、感受爱。
你的注意力就会放在伴侣的行为上，放在伴侣做的让自己感觉到不安全的事情上，可是，你不会真正笃定另一半在坚定地爱自己，而内心的存疑，一直也在让自己攻击自己本就存在的内在价值。于是，感情就会在你的负向强化下越来越糟糕。

我觉得，一个人是否值得被爱，和其自身具备的外在价值无关

有人会欣赏你的性格，有人会看重你的价值，有人会喜欢你处事风格、言谈举止，有的人从你身上看到了被爱的可能性。你是一个整体，是你本身，如你所是。
你在这个世界里遇见了千千万万的人，而你挑选到的那个伴侣，或许他只是看到并欣赏你的某一个切面，而这个切面，未必是你认为自己所具备的外在价值条件。

因为你是你，所以你被自己的爱人笃定地爱着。

我们需要建构的，是对于这份被爱的笃定，是对自我存在坚定不移地相信。当我们自身具备这种信念，才能去感知爱，去靠近真实的亲密关系。

【普公音】与私董会成员（创始人）对话。

A：复盘到现在，你最看不中的管理者的行为是什么？

B：目标感弱，主动性差。

A：严重吗？

B：一言难尽，时好时坏，一些部门的关键人也会出现这样的问题。
我们也做了一些分析，包括单独交流。可是并没有找到本质的答案。
我觉得那些面上的讨论，并不能让我认为他们目标感弱，主动性差的理由可以站得住脚。

A：他们主要是什么理由呢？

B：外部的理由是市场环境变化太快，很难去预测与控制，
内部的理由有两条，一条是我这个老板变化太快，不能让他们准确抓住具体的目标；
另外一条就是跨部门协作，认为别人不主动，别人推诿，因此他变得消极，也不主动。

A：理由中没有对自己做出一些反思，你对这样的管理者怎么看？

B：还能怎么看呢？先沟通，如果实在不能改变，只能替换，
不然的话，对公司整体协作都是不利的。

A：不过话说回来，他说你当老板的变化快，他不容易抓住目标，这一点你是如何看的？

B：其实我并不是对这句话不重视，我也做了思考，我是不是变化快？
即使有变化快，我是不是目标不清晰？
我是不是沟通有问题？

A：那你的思考的结论是什么呢？

B：我有变化快的现象，但并不是盲目的变化，我在变化之前与大家的沟通不少，要不然别的管理者为什么会能够抓住目标？
而他们，虽然只有两三个人出现了这样的情况，那是不是他们自身理解或主动性差导致的呢？

A：目前看你的结论是，他们的努力程度不够？

B：的确是这样。其实他们增加一些主动性，即使在我变化快、说得多的时候，他们有些迷茫，也可以主动问问一些他们疑惑的地方，
我也绝对不可能拒绝与他们沟通。
作为管理者，这是一个基本素养，不应该做不到吧？

A：你的领导方法。或者说风格是不是对他们也产生了一些压力？
有适应的，有不适应的？
适应的可以主动跟你沟通，不适应的就自己在那独自思考。
可是由于主动性不够，导致不能够在最需要的时候抓住目标，抓住工作主线，主动工作。
因此会引发你的不满意。

B：不是没这个可能性，我可能稍微强势了一点，可能每个人的接受程度是不一样的。
有一点我是做了认真分析的，
这几位管理者，不管是谁，都是做出了一些成绩的，他们是有一些能力和基础的，
完全没有必要拘泥于我的管理方式或领导风格。

A：我不太清楚你选拔管理者的主要方法，可是刚才提到的目标感弱，主动性差，那可是管理者的大忌，
一旦这两个方面出问题，他的职业发展通道实际上就被关闭了，
可能不是一个简单的能力和经验的问题，更重要还有一个意识问题，
就是说他能不能站在公司的角度去思考和改变这两个方面的问题，
如果做不到的话，就会带来一连串的问题。

B：的确如此。可能我的判断严重了些，
他们可能也是受制于公司内部，包括我这个老板和其他部门的一些关键人的影响，
导致情绪上在一段时间内有一些波动，
这种波动让我感到了他们的目标感弱和主动性差。
这次复盘的过程中，这一点是明显的发现。
我还需要做一些深度分析和沟通。

A：如果的确是目标感弱和工作主动性差是一个常态的话，
那么这样的管理者，恐怕你是不会再留用了吧？

B：那是一定要替换的，否则对他们来说也是一种职业上的痛苦。
过去在一个相对低的岗位时，他们还有不少向上的动力，主动性特别强；
做到高职位的时候，这种动力反而变的越来越不清晰了。

A：职位升迁之后的变化是存在刚才讲的这个问题的，
可能在提拔他之前，觉得他是一个不错的，无论是目标感还是主动性都是不弱的。
可是一旦到了一定的职位之后，突然会变得陌生起来，
觉得他的目标感和主动性都不如过去了。
其实这个现象的出现，一方面是他自身的，
还有一方面是做老板的，对他的要求的标准发生了较大变化，这个中间是有落差的。

B：落差会存在，但是实际上从这次复盘情况来看，不是简单的落差问题，
是实际工作的目标没有完成而反映出来的主动性差，目标太弱的问题，
如果真是落差的问题，
或者说是由于我的标准提高，对他的判断产生了一些不恰当的情况，
那我是可以改变的。

A：是不是随着复盘的深入，还需要做出一些新的判断？
不能误判，导致管理者的职业发展通道被关闭，
这个恐怕不公平，
也不是有效率的事情。

B：我们的交流对我也是个提醒，我也要避免误读误判这个问题，
他们过去一直目标感不错，主动性也不差，
为什么这一年来在这两个方面有了不小的差距？
到底是环境的因素？
还有我这个老板的因素？
还是他们自身发生了什么？
我的确需要深入了解一下。

郑敬普 2023年12月23日7:57☕️ https://t.cn/Ain6HBAr