【山东男篮掉出季后赛】关于山东队，这个赛季山东队算是CBA联赛中最让球迷们失望的球队，他们的球员阵容和上个赛季差距不是太大，但是现在山东队仅仅排在联盟里的第十四名，也就是说球队直接掉出了季后赛的排位当中。
现在看来的话，山东队很难打出太好的表现，他们的本土球员阵容得分能力相对有限，而外援阵容方面，山东队的小外援福特斯能力非常一般，他们依靠另外两名外援来得分赢球，只能说山东队以前的内线优势现在完全都看不到了。
除了陶汉林之外，山东队的其他本土球员表现也比较一般，他们偶尔能够打出不错的数据，但综合来说的话，这些球员给球队的帮助都不算太大，如果他们的状态无法提升的话，这个赛季山东队确实很难打进季后赛。
现在CBA联赛的其他球队都处于进步的状态当中，一旦有球队没有任何提升的话，他们的成绩立刻会开始下滑，特别是山东队这支球队，他们还没有年轻球员可以培养，也就是说随着比赛的继续进行，山东队的实力只会变得越来越弱。
#CBA# #山东男篮#
现在看来的话，山东队很难打出太好的表现，他们的本土球员阵容得分能力相对有限，而外援阵容方面，山东队的小外援福特斯能力非常一般，他们依靠另外两名外援来得分赢球，只能说山东队以前的内线优势现在完全都看不到了。
除了陶汉林之外，山东队的其他本土球员表现也比较一般，他们偶尔能够打出不错的数据，但综合来说的话，这些球员给球队的帮助都不算太大，如果他们的状态无法提升的话，这个赛季山东队确实很难打进季后赛。
现在CBA联赛的其他球队都处于进步的状态当中，一旦有球队没有任何提升的话，他们的成绩立刻会开始下滑，特别是山东队这支球队，他们还没有年轻球员可以培养，也就是说随着比赛的继续进行，山东队的实力只会变得越来越弱。
#CBA# #山东男篮#
读《史蒂夫·乔布斯传》有感，之二：
拥有强大资源的“索尼音乐”为什么会败给iPod？
在索尼这样的大公司里，如果让多个分支（各分支都有自己的利润诉求）为了共同目标而协同运作，通常是很难实现的。*内部纷争*是随身听发明者和便携音乐播放器市场第一大巨头索尼被苹果打败的原因。
而与之相反的是，苹果公司的一个巨大优势就是各类资源的整合，从设计、硬件、软件，直到内容。乔布斯希望公司的所有部门都能够并行合作。
以下节选自书中相关章节：
索尼拥有前卫的便携式随身听系列，有一家很棒的唱片公司，还有多年制造精致的消费电子产品的经验。它拥有所有能与乔布斯的「硬件、软件、设备、内容销售整合战略」相匹敌的资本。
那它为什么失败了？一部分原因在于索尼是一家像 AOL 时代华纳这样的大公司，旗下有多个分支（“分支”这个词本身就不吉利），每个分支都有自己的“底线”。在这样的大公司里，如果让多个分支为了共同目标而协同运作，通常是很难实现的。
乔布斯没有把苹果公司分割成多个自主的分支，他紧密地控制着他所有的团队，并促使他们作为一个团结而灵活的整体一起工作，全公司只有一条“损益底线”。蒂姆·库克说：“我们没有财务独立核算的事业部，全公司统一核算。”
此外，和其他很多公司一样，索尼也很担心“内部相残”。如果他们推出了一个音乐播放器，以及一个方便人们分享数字音乐的服务，那么唱片分支的销售就会受到影响。
乔布斯的一个商业原则就是：永远不要害怕内部相残。他说：“与其被别人取代，不如自己取代自己。”（If you don’t cannibalize yourself, someone else will.）所以，即使iPhone的出现会蚕食iPod的销售，或者iPad影响了笔记本电脑的销售，都没有阻碍他的想法。
虽然乔布斯天性独裁专制—— 从不信奉共识—— 但他却着力于在公司内部营造出一种合作的文化。很多公司都为会议很少而自豪，乔布斯却独独相反：每周一是高管会议，每周三下午要开营销战略会议，此外还有无数的产品评论会。他不喜欢用PPT，也不喜欢正式的讲话，他坚持让所有参会者一起讨论问题，利用各方优势，听取不同部门的观点。
因为乔布斯坚信，苹果公司的一个巨大优势就是各类资源的整合，从设计、硬件、软件，直到内容。他希望公司的所有部门都能够并行合作。所以，一个产品的开发过程并不是像流水线一样先从工程到设计，再到营销，最后分销；相反，这些部门是同时进行工作的。
乔布斯说：“我们的方针就是开发高度整合的产品，这也意味着我们的生产过程也必须是通过整合和协作完成的。”
拥有强大资源的“索尼音乐”为什么会败给iPod？
在索尼这样的大公司里，如果让多个分支（各分支都有自己的利润诉求）为了共同目标而协同运作，通常是很难实现的。*内部纷争*是随身听发明者和便携音乐播放器市场第一大巨头索尼被苹果打败的原因。
而与之相反的是，苹果公司的一个巨大优势就是各类资源的整合，从设计、硬件、软件，直到内容。乔布斯希望公司的所有部门都能够并行合作。
以下节选自书中相关章节：
索尼拥有前卫的便携式随身听系列，有一家很棒的唱片公司，还有多年制造精致的消费电子产品的经验。它拥有所有能与乔布斯的「硬件、软件、设备、内容销售整合战略」相匹敌的资本。
那它为什么失败了？一部分原因在于索尼是一家像 AOL 时代华纳这样的大公司，旗下有多个分支（“分支”这个词本身就不吉利），每个分支都有自己的“底线”。在这样的大公司里，如果让多个分支为了共同目标而协同运作，通常是很难实现的。
乔布斯没有把苹果公司分割成多个自主的分支，他紧密地控制着他所有的团队，并促使他们作为一个团结而灵活的整体一起工作，全公司只有一条“损益底线”。蒂姆·库克说：“我们没有财务独立核算的事业部，全公司统一核算。”
此外，和其他很多公司一样，索尼也很担心“内部相残”。如果他们推出了一个音乐播放器，以及一个方便人们分享数字音乐的服务，那么唱片分支的销售就会受到影响。
乔布斯的一个商业原则就是：永远不要害怕内部相残。他说：“与其被别人取代，不如自己取代自己。”（If you don’t cannibalize yourself, someone else will.）所以，即使iPhone的出现会蚕食iPod的销售，或者iPad影响了笔记本电脑的销售，都没有阻碍他的想法。
虽然乔布斯天性独裁专制—— 从不信奉共识—— 但他却着力于在公司内部营造出一种合作的文化。很多公司都为会议很少而自豪，乔布斯却独独相反：每周一是高管会议，每周三下午要开营销战略会议，此外还有无数的产品评论会。他不喜欢用PPT，也不喜欢正式的讲话，他坚持让所有参会者一起讨论问题，利用各方优势，听取不同部门的观点。
因为乔布斯坚信，苹果公司的一个巨大优势就是各类资源的整合，从设计、硬件、软件，直到内容。他希望公司的所有部门都能够并行合作。所以，一个产品的开发过程并不是像流水线一样先从工程到设计，再到营销，最后分销；相反，这些部门是同时进行工作的。
乔布斯说：“我们的方针就是开发高度整合的产品，这也意味着我们的生产过程也必须是通过整合和协作完成的。”
发现之前关于恐惧，有多个误区：
[浮云]很大的恐惧，以为处理过一次就过关了。
[浮云]同一个主题的恐惧，以为一次处理就结束了。
现在会觉得，恐惧一个是有大量的库存，至少于自己而言是如此，天生自带的，原生家庭的，上学时的，上班时的，[感冒]时的，一些重大事件刺激下的……
另外一个是，恐惧可能每天都在产生新的，特别是有比较大的压力时，一般是在恐惧某个东西，某个可能的发生……
那么，处理恐惧就是一个长久的事情，跟每天排便一样，最好每天都有处理新的，最好还有余力，处理一部分旧的。
情绪的废物，和身体的废物运作机制应该是相似的，每天都会产生，每天都需要及时排泄，排解。
当然，处理方法多种多样，但意识里要很清楚的是，真的还有很多，过去还有大量恐惧，需要处理，每天还在产生，并不是做一次就一劳永逸的，并不是成功过一次，就没了，就彻底清除了。
清理一座陈旧的房子，破烂不堪的房子，需要大量的心力，持续的投入，不是偶尔做做就可以的。
土星要求我们正视这个事实，只有承认事实，才能对应事实，去采取相应的措施，即使很慢很难，很微乎其微，但只要一直在做，有意识在做，就一定在慢慢减少，有所改善。
它把时间这个概念引进来，把长期疗愈引进来。
看不见的东西，需要和看得见的东西一样，慢慢清理，彻底清理，长期清理，定期清理。
清理，清理，还是清理。
[浮云]很大的恐惧，以为处理过一次就过关了。
[浮云]同一个主题的恐惧，以为一次处理就结束了。
现在会觉得，恐惧一个是有大量的库存，至少于自己而言是如此，天生自带的，原生家庭的，上学时的，上班时的，[感冒]时的，一些重大事件刺激下的……
另外一个是，恐惧可能每天都在产生新的，特别是有比较大的压力时，一般是在恐惧某个东西，某个可能的发生……
那么，处理恐惧就是一个长久的事情，跟每天排便一样，最好每天都有处理新的，最好还有余力，处理一部分旧的。
情绪的废物，和身体的废物运作机制应该是相似的，每天都会产生，每天都需要及时排泄，排解。
当然，处理方法多种多样，但意识里要很清楚的是，真的还有很多，过去还有大量恐惧，需要处理，每天还在产生，并不是做一次就一劳永逸的，并不是成功过一次，就没了，就彻底清除了。
清理一座陈旧的房子，破烂不堪的房子，需要大量的心力，持续的投入，不是偶尔做做就可以的。
土星要求我们正视这个事实，只有承认事实，才能对应事实，去采取相应的措施，即使很慢很难，很微乎其微，但只要一直在做，有意识在做，就一定在慢慢减少，有所改善。
它把时间这个概念引进来，把长期疗愈引进来。
看不见的东西，需要和看得见的东西一样，慢慢清理，彻底清理，长期清理，定期清理。
清理，清理，还是清理。
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