很多企业家都想要指数型增长，但很多时候我们获得的是指数型衰退，衰退的速度要比增长快得多，为什么？就是我们对流程管理不好。
所有企业都应该把精力放在流程优化和流程管理上，尤其是企业家本身。 企业是由多个流程组成的，而且很多流程是互相交织、互相映射。流程管理必须符合两个条件：第一个要有效率，第二是效果要好，必须同时得兼。
其次做流程管理要有三大特点：
1、一定要激进。论你的流程多么好也要更激进的来回顾他、批判他、提升他；
2、流程管理要时时刻刻感受到痛。可能是制造部门、可能是财务部门，可能是老板本身，为了达到效率和效果这两大目标，进步流程革命要感受到痛；
3、把不好的东西替代掉。
每个领导者都要亲临一线，尤其是大型制造型企业，流程管理绝对不可能一劳永逸。要时时刻刻的回顾你公司的流程，而且要亲自来抓，不要仅仅授权给别人就不管了。
高德威在霍尼韦尔得出的第四条最重要的启示：1、流程一定要简单，不要复杂；2、流程一定要标准化，只有标准化才能换谁来干都是一样的；3、流程简单化标准化之后，最后让IT来负责，不要依赖人的力量。
所有企业都应该把精力放在流程优化和流程管理上，尤其是企业家本身。 企业是由多个流程组成的，而且很多流程是互相交织、互相映射。流程管理必须符合两个条件：第一个要有效率，第二是效果要好，必须同时得兼。
其次做流程管理要有三大特点：
1、一定要激进。论你的流程多么好也要更激进的来回顾他、批判他、提升他；
2、流程管理要时时刻刻感受到痛。可能是制造部门、可能是财务部门，可能是老板本身，为了达到效率和效果这两大目标，进步流程革命要感受到痛；
3、把不好的东西替代掉。
每个领导者都要亲临一线，尤其是大型制造型企业，流程管理绝对不可能一劳永逸。要时时刻刻的回顾你公司的流程，而且要亲自来抓，不要仅仅授权给别人就不管了。
高德威在霍尼韦尔得出的第四条最重要的启示：1、流程一定要简单，不要复杂；2、流程一定要标准化，只有标准化才能换谁来干都是一样的；3、流程简单化标准化之后，最后让IT来负责，不要依赖人的力量。
苟日新、又日新、日日新
领导者在做决策的时候，千万不要让紧急的事情挡住你们对重要事情的判断。很多企业家把更多的精力用来处理每天都发生的紧急事情，从而掩盖了重要容易产生危机，而且对未来有战略影响力事情的判断。
不仅仅每天要有计划，还要同时规划今天和明天，同时规划短期主义和长期主义。
但很多领导者在走向领导岗位之后会发现，任何一个企业都很难同时实现两个看似矛盾的目标。
比如你是制造型企业，很少同时能做到库存很低，但客户服务很好；很少能做到下属非常能干，同时又非常容易管理；很少能做到雇来的人都很听话，同时又有创造力。
怎么同时做到这两点？我认为这就是长期主义的真正意义。长期主义的真正含义不是只看未来，而是同时兼顾短期利益和长期利益。
当我来到霍尼韦尔做CEO之前，曾经是通用电器一个分公司的总经理。当时公司最大的挑战就是库存多，客户服务还不错。当我想把库存降下来节省成本的时候，客户抱怨率又提高了，怎么办呢？
一般来说，大部分的领导者只顾减库存，看短期目标，以客户的满意率下降为代价，我认为无论是只顾及短期利益还是长期利益都不可取。因此我通过深度的独立思考，把所有流程都过了一遍，发现有一种办法可以两者兼得。
其中有个关键节点：物料的运输时间。当我把物料的运输时间从生产基地、到仓库、再到客户家，把这个流程缩短缩短再缩短，优化优化再优化。惊喜的发现既保证了库存很低，又保证了客户服务满意度的提升。
经过4-5年的努力，一共节省了大概5亿美金。就是这个运输时间小小流程改善，同时做到了短期目标和长期目标的得兼。
所以作为企业领导者，一定要深入到一线，回到商业的本源，认真研究和判断独立思考业务的每一个细节，这样才能让你获得第一手的认可和认识，才能同时兼顾短期利益和长期利益。
大部分的领导者都是非常勤奋的人，但大家把更多的精力和时间用在公司运营上。每天看员工表现、看财务报表，每天都跑到生产一线。这么做没错，但这不是一个好的领导者。一个好的领导者应该减少在日常运营上的时间，把更多的时间用来思考战略和组织结构创新。
很多企业家认为战略思考和组织结构思考是年度的任务，而不是每天的任务。但我认为区隔一个好的领导者和一个普通领导者的区别就是：你是否每天都在思考年度战略？每天都在思考组织结构创新？
很多CEO当上领导者之后，莫名其妙多了好几个秘书，多了很多人盯着日程，自己被日程支着走。
我每个月都会拿出2-3天，没有任何安排。去思考年度战略、组织创新。这2-3天是我想要做什么，而不是别人让我做什么，不是公司让我做什么，而是我思考的日子。
高德威在霍尼韦尔得出的第二条最重要的启示：1、我自己是我行程和日程的控制者；2、把年度规划平均分配在每个月甚至每一天；3、每月或每季抽一天作为“增长日”，只思考一件事情，解决一个问题，但是会让你的企业带来突破性的增长。
领导者在做决策的时候，千万不要让紧急的事情挡住你们对重要事情的判断。很多企业家把更多的精力用来处理每天都发生的紧急事情，从而掩盖了重要容易产生危机，而且对未来有战略影响力事情的判断。
不仅仅每天要有计划，还要同时规划今天和明天，同时规划短期主义和长期主义。
但很多领导者在走向领导岗位之后会发现，任何一个企业都很难同时实现两个看似矛盾的目标。
比如你是制造型企业，很少同时能做到库存很低，但客户服务很好；很少能做到下属非常能干，同时又非常容易管理；很少能做到雇来的人都很听话，同时又有创造力。
怎么同时做到这两点？我认为这就是长期主义的真正意义。长期主义的真正含义不是只看未来，而是同时兼顾短期利益和长期利益。
当我来到霍尼韦尔做CEO之前，曾经是通用电器一个分公司的总经理。当时公司最大的挑战就是库存多，客户服务还不错。当我想把库存降下来节省成本的时候，客户抱怨率又提高了，怎么办呢？
一般来说，大部分的领导者只顾减库存，看短期目标，以客户的满意率下降为代价，我认为无论是只顾及短期利益还是长期利益都不可取。因此我通过深度的独立思考，把所有流程都过了一遍，发现有一种办法可以两者兼得。
其中有个关键节点：物料的运输时间。当我把物料的运输时间从生产基地、到仓库、再到客户家，把这个流程缩短缩短再缩短，优化优化再优化。惊喜的发现既保证了库存很低，又保证了客户服务满意度的提升。
经过4-5年的努力，一共节省了大概5亿美金。就是这个运输时间小小流程改善，同时做到了短期目标和长期目标的得兼。
所以作为企业领导者，一定要深入到一线，回到商业的本源，认真研究和判断独立思考业务的每一个细节，这样才能让你获得第一手的认可和认识，才能同时兼顾短期利益和长期利益。
大部分的领导者都是非常勤奋的人，但大家把更多的精力和时间用在公司运营上。每天看员工表现、看财务报表，每天都跑到生产一线。这么做没错，但这不是一个好的领导者。一个好的领导者应该减少在日常运营上的时间，把更多的时间用来思考战略和组织结构创新。
很多企业家认为战略思考和组织结构思考是年度的任务，而不是每天的任务。但我认为区隔一个好的领导者和一个普通领导者的区别就是：你是否每天都在思考年度战略？每天都在思考组织结构创新？
很多CEO当上领导者之后，莫名其妙多了好几个秘书，多了很多人盯着日程，自己被日程支着走。
我每个月都会拿出2-3天，没有任何安排。去思考年度战略、组织创新。这2-3天是我想要做什么，而不是别人让我做什么，不是公司让我做什么，而是我思考的日子。
高德威在霍尼韦尔得出的第二条最重要的启示：1、我自己是我行程和日程的控制者；2、把年度规划平均分配在每个月甚至每一天；3、每月或每季抽一天作为“增长日”，只思考一件事情，解决一个问题，但是会让你的企业带来突破性的增长。
#微博健康公开课##中国医药学# 每天200下，坚持30天，颈椎、腰椎都好了！
效果：30天，腰椎颈椎都好转了
十点十分去看戏
十点十分是什么意思呢？
第 1 步：双臂向体侧伸开，与地面平行，类似九点一刻时的时针和分针的位置；
第 2 步：然后双臂同时向十点十分的位置抬起，再落回九点一刻的位置。
重复这个动作，最好每回能达到100次，早晚各做一次。
以前很多颈椎病人打气囊，又反复牵引，很受罪。
现在有病人找我，我说你就练这个，一天200次，上午100次，下午100次。30天左右，所有颈椎病人都明显好转了，而且效果非常明显。
什么是叫"去看戏"呢？小时候在农村，墙很矮，隔壁在演戏，你想看戏的话就得把脚踮起来，伸长脖子。保持这个姿势几秒钟，之后再反复去做，这样做以后肩部、上肘、颈部、脚部肌肉都能得到锻炼。
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注：本博文中所涉及到的各类药、药方、医术等，仅做中医知识分享，不作医疗疾病的方法、建议、推荐或指引。若确患病，请及时就近就医。
转载/来自网络
[话筒]你没见过的偏方、验方https://t.cn/A69svrOi
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十点十分去看戏
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第 1 步：双臂向体侧伸开，与地面平行，类似九点一刻时的时针和分针的位置；
第 2 步：然后双臂同时向十点十分的位置抬起，再落回九点一刻的位置。
重复这个动作，最好每回能达到100次，早晚各做一次。
以前很多颈椎病人打气囊，又反复牵引，很受罪。
现在有病人找我，我说你就练这个，一天200次，上午100次，下午100次。30天左右，所有颈椎病人都明显好转了，而且效果非常明显。
什么是叫"去看戏"呢？小时候在农村，墙很矮，隔壁在演戏，你想看戏的话就得把脚踮起来，伸长脖子。保持这个姿势几秒钟，之后再反复去做，这样做以后肩部、上肘、颈部、脚部肌肉都能得到锻炼。
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