【宁向东谈管理46：核心竞争力】核心竞争力是超越产品和市场的一种组织能力，其标准有三：①企业的产品能够给客户带来明显的、可以感知到的价值；②企业的产品充满差异性，别人完全模仿不了；③可以帮助企业在不同情况下、不同时间点上，进入到不同的市场。

在柯达轰然倒下时，富士活下来了，而且活得相当不错。一个重要原因是：它一直紧盯自己的核心能力，围绕着核心能力做转型。

富士是感光材料中的后起之秀。与柯达相比，就是个小兄弟，是个追赶者。数码技术一来，它就觉着不妙。它知道自己的核心能力是在光化学领域，所以，它不再把自己当成一家影像公司，开始想怎么把自己的光化学技术在新市场里找到出路。

富士坚守光化学领域，组建了一个超过1000人的研究所，聚集起大量医学、光学、化学等领域的技术牛人，每天都在想公司的专利、技术可以在哪些新市场中应用。完全没有边界，根本不受现有业务限制，完全是天马行空，以找到新领域、新客户、新市场。

比如，胶片要防止老化，富士有很多控制自由基、防老化的技术，他们就用到制药领域；感光材料的质量与涂装技术有关，富士的技术是纳米级别的，他们就用到女性化妆品领域；还把一些技术用到试剂分析等医疗服务领域，从精细化学角度切入电子材料领域。最近几年，这些业务都给富士挣了大钱。

所以说，富士的核心能力，不是生产设备、市场与客户，而是研究人员、技术知识；核心竞争力，则是管理者在关键时刻作出判断的能力、对技术资源进行整合的能力。越是在公司转型的关键时刻，越能看出一个公司有没有核心竞争力，以及这种核心能力的重要性。

2000年，贝恩咨询公司研究了美英法德日等1854家销售额超5亿美元的上市公司。从1988年到1998年，这些公司中只有27%的销售额增长率高于5.5%；只有16%的公司销售额和会计利润在5.5%以上；回报率连续10年都超过资本成本的公司，只占13%，即只有200家上市公司在给股东挣钱。

这200家公司的共同特征是，都有非常明确的核心业务。其中，78%的企业有一种明显的核心业务，22%的公司有两个以上的核心业务。这就是核心竞争力。

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