三方大交易。
凯尔特人把斯玛特送去灰熊，得回了奇才的波金吉斯。
——其实还涉及一大堆，但大概：
奇才送出波金吉斯，得回泰勒斯·琼斯、加里纳利和穆斯卡拉和点选秀权。
灰熊送了俩选秀权和琼斯，得回斯玛特。
凯尔特人送出斯玛特和加里纳利+穆斯卡拉加个二轮秀，得回波金吉斯和俩首轮。
奇才方面，结合此前比尔换保罗，他们就是在继续整钞换零钱，慢慢搞重建。
灰熊等于搭了点选秀权，把琼斯升级成了斯玛特，也能理解：
泰勒斯·琼斯是个极好的临场话事人，传球好，球商高，聪明稳健，只是天赋压制了上限。斯玛特算是他的上位升级版：
尤其考虑到下季莫兰特要缺赛许久，灰熊需要个打惯首发的组织后卫来镇场。
至于失掉的选秀权，灰熊大概没所谓：JJJ、莫兰特、贝恩、蒂尔曼们全都是1999年后出生的，球队不缺未来；就狄龙这想一出是一出的，都是队里年龄第二大的了，却也没个老将的样子；斯玛特一来，立刻成了亚当斯之外队里年龄最大的；年轻鲁莽的更衣室，加个斯玛特这款凶狠狡黠兼而有之的人物，也不是坏事：如果此前队里有这么个人，也许莫兰特和狄龙能少犯点混。
想象斯玛特一去，“不是我说你们这些孩子笨，做坏事也别明面做啊！来看我给你演示个假摔之后跟裁判扮无辜！”
波士顿凯尔特人。
送出斯玛特、加里纳利和穆斯卡拉——后两个人，上季基本没打球——以及二轮秀，得回波金吉斯和俩首轮。
其实是上季主轮换里，斯玛特升级成了波金吉斯。
居然还返了首轮！
失去斯玛特固然可惜，但上上季斯玛特得年度防守球员时，我说过句想法：
我觉得……这不是他防守最好的一年（我觉得是2019年），也不是自己球队最好的防守者（我觉得是罗威）。
论单防，大桥、克洛德、塞布尔、琼斯、科文顿和小佩顿也都很棒……
比较重要的是，除了单防，他还做其他：
联盟顶尖的造失误，以及全面的换防能力。
仅论防后卫，怀特可能已在斯玛特之上；论换防，塔图姆也不输于斯玛特。
大概斯玛特防守端定位是：比怀特更擅长换防，比塔图姆更擅长防后卫——以及多个造失误+骗进攻犯规功能。
进攻端，斯玛特和怀特也大差不差。斯玛特能干的，怀特也能干个七七八八；斯玛特干不了的，怀特也差不多。
他俩作用不说重复吧，但比赛收尾时，通常只能上一个。
那斯玛特换来的波金吉斯，意味着啥呢？
波金吉斯去了奇才后，打出生涯巅峰：场均23+9+3，50%+38%+86%的效率。
他现在的打法，可以类比马卡宁、杰拉米·格兰特，或者说，多了三分球、摘了高位策应的小萨，或者更外围一点的唐斯。
撑球队进季后赛，不够；而且也不太能换防到上线；但防守端沉退护筐，进攻端拉空间+终结，绰绰有余。
所以拿来升级霍福德，很好。
凯尔特人2022年进总决赛，明面上双杰的功劳；但脏活累活扛住雄鹿塔群和阿德巴约，却是霍福德+两个威廉姆斯的锋线。
上季罗威带伤，霍福德老去，凯尔特人就很头疼：他们的打法，攻需要有人投得进三分牵扯空间（霍福德或格威），守需要有人护筐（罗威）。
而霍福德的腿脚，还扛得住恩比德，却被特雷·杨、哈登和吉米·巴特勒追着打；你又没法要求更多：霍福德都37岁了。怎么办？
现在波金吉斯到了。
凯尔特人的轮换阵容，哪怕不留下格威，也可以是：
怀特/普里查德
杰伦/布罗格登
塔图姆
罗威
波金吉斯/霍福德
外线少了斯玛特，怀特补上；内线波金吉斯针对霍福德和格威，算是升级。妙在霍福德是半路出家的底角射手，波金吉斯却是入行就有篮子，加上221公分的护筐，老独角兽了。
怀特持球，双杰攻击火力，波金吉斯不用承当箭头时，可以很好用。
——当然，前提还是健康。
——至于厚度，别忘了凯尔特人还有首轮签呢……
话说，上季波金吉斯常规赛打得最漂亮一战，是3月底对凯尔特人：32分13篮板6助攻，带队赢球。
那天的比赛场面极为滑稽：凯尔特人被迫用塔图姆和杰伦，轮流仰视221公分高的波金吉斯，试图阻挡他在头顶强投；那天凯尔特人稍微能抵抗波金吉斯的，反而是斯玛特和格威：换防、卡位、假摔，让波金吉斯迟疑。大概类似于当年杰克船长防德克、托尼·阿伦防杜兰特：“上面遮不住，我们扫下三路！”
但没用：波金吉斯还是投垮了凯尔特人。
大概那天起，史蒂文斯就在琢磨：
“如果这独角兽归了我们多好？”
现在，成型了。
当然坏处是，斯玛特走掉，波金吉斯到来，凯尔特人2022年的全换防阵，大概难以重现。
好处是：波金吉斯到位后，但凡他健康，凯尔特人收尾阵容基本可以确定铁打的四个人：怀特+杰伦+塔图姆+波金吉斯，剩下的一个名额，看是搭配罗威（打换防和硬度），还是布罗格登（对付空间阵），还是霍福德（死扛阵地战内线）。
当球队强度均匀各有所长时，教练可以拼出不同阵容来，但也费思量：谁收尾呢？
当球队有明确的强点时，教练不用再苦思拼接各种可能的轮换，可以直接不眨眼甩一套出去：不管对错，就这套了！打！
——您会问了：这听着也不太像好处啊，这不有点懒人思维么？就图让教练省点动静吗？
——答：因为下季凯尔特人，还是马祖拉教练带啊……
#斯玛特被交易至灰熊#
凯尔特人把斯玛特送去灰熊，得回了奇才的波金吉斯。
——其实还涉及一大堆，但大概：
奇才送出波金吉斯，得回泰勒斯·琼斯、加里纳利和穆斯卡拉和点选秀权。
灰熊送了俩选秀权和琼斯，得回斯玛特。
凯尔特人送出斯玛特和加里纳利+穆斯卡拉加个二轮秀，得回波金吉斯和俩首轮。
奇才方面，结合此前比尔换保罗，他们就是在继续整钞换零钱，慢慢搞重建。
灰熊等于搭了点选秀权，把琼斯升级成了斯玛特，也能理解：
泰勒斯·琼斯是个极好的临场话事人，传球好，球商高，聪明稳健，只是天赋压制了上限。斯玛特算是他的上位升级版：
尤其考虑到下季莫兰特要缺赛许久，灰熊需要个打惯首发的组织后卫来镇场。
至于失掉的选秀权，灰熊大概没所谓：JJJ、莫兰特、贝恩、蒂尔曼们全都是1999年后出生的，球队不缺未来；就狄龙这想一出是一出的，都是队里年龄第二大的了，却也没个老将的样子；斯玛特一来，立刻成了亚当斯之外队里年龄最大的；年轻鲁莽的更衣室，加个斯玛特这款凶狠狡黠兼而有之的人物，也不是坏事：如果此前队里有这么个人，也许莫兰特和狄龙能少犯点混。
想象斯玛特一去，“不是我说你们这些孩子笨，做坏事也别明面做啊！来看我给你演示个假摔之后跟裁判扮无辜！”
波士顿凯尔特人。
送出斯玛特、加里纳利和穆斯卡拉——后两个人，上季基本没打球——以及二轮秀，得回波金吉斯和俩首轮。
其实是上季主轮换里，斯玛特升级成了波金吉斯。
居然还返了首轮！
失去斯玛特固然可惜，但上上季斯玛特得年度防守球员时，我说过句想法：
我觉得……这不是他防守最好的一年（我觉得是2019年），也不是自己球队最好的防守者（我觉得是罗威）。
论单防，大桥、克洛德、塞布尔、琼斯、科文顿和小佩顿也都很棒……
比较重要的是，除了单防，他还做其他：
联盟顶尖的造失误，以及全面的换防能力。
仅论防后卫，怀特可能已在斯玛特之上；论换防，塔图姆也不输于斯玛特。
大概斯玛特防守端定位是：比怀特更擅长换防，比塔图姆更擅长防后卫——以及多个造失误+骗进攻犯规功能。
进攻端，斯玛特和怀特也大差不差。斯玛特能干的，怀特也能干个七七八八；斯玛特干不了的，怀特也差不多。
他俩作用不说重复吧，但比赛收尾时，通常只能上一个。
那斯玛特换来的波金吉斯，意味着啥呢？
波金吉斯去了奇才后，打出生涯巅峰：场均23+9+3，50%+38%+86%的效率。
他现在的打法，可以类比马卡宁、杰拉米·格兰特，或者说，多了三分球、摘了高位策应的小萨，或者更外围一点的唐斯。
撑球队进季后赛，不够；而且也不太能换防到上线；但防守端沉退护筐，进攻端拉空间+终结，绰绰有余。
所以拿来升级霍福德，很好。
凯尔特人2022年进总决赛，明面上双杰的功劳；但脏活累活扛住雄鹿塔群和阿德巴约，却是霍福德+两个威廉姆斯的锋线。
上季罗威带伤，霍福德老去，凯尔特人就很头疼：他们的打法，攻需要有人投得进三分牵扯空间（霍福德或格威），守需要有人护筐（罗威）。
而霍福德的腿脚，还扛得住恩比德，却被特雷·杨、哈登和吉米·巴特勒追着打；你又没法要求更多：霍福德都37岁了。怎么办？
现在波金吉斯到了。
凯尔特人的轮换阵容，哪怕不留下格威，也可以是：
怀特/普里查德
杰伦/布罗格登
塔图姆
罗威
波金吉斯/霍福德
外线少了斯玛特，怀特补上；内线波金吉斯针对霍福德和格威，算是升级。妙在霍福德是半路出家的底角射手，波金吉斯却是入行就有篮子，加上221公分的护筐，老独角兽了。
怀特持球，双杰攻击火力，波金吉斯不用承当箭头时，可以很好用。
——当然，前提还是健康。
——至于厚度，别忘了凯尔特人还有首轮签呢……
话说，上季波金吉斯常规赛打得最漂亮一战，是3月底对凯尔特人：32分13篮板6助攻，带队赢球。
那天的比赛场面极为滑稽：凯尔特人被迫用塔图姆和杰伦，轮流仰视221公分高的波金吉斯，试图阻挡他在头顶强投；那天凯尔特人稍微能抵抗波金吉斯的，反而是斯玛特和格威：换防、卡位、假摔，让波金吉斯迟疑。大概类似于当年杰克船长防德克、托尼·阿伦防杜兰特：“上面遮不住，我们扫下三路！”
但没用：波金吉斯还是投垮了凯尔特人。
大概那天起，史蒂文斯就在琢磨：
“如果这独角兽归了我们多好？”
现在，成型了。
当然坏处是，斯玛特走掉，波金吉斯到来，凯尔特人2022年的全换防阵，大概难以重现。
好处是：波金吉斯到位后，但凡他健康，凯尔特人收尾阵容基本可以确定铁打的四个人：怀特+杰伦+塔图姆+波金吉斯，剩下的一个名额，看是搭配罗威（打换防和硬度），还是布罗格登（对付空间阵），还是霍福德（死扛阵地战内线）。
当球队强度均匀各有所长时，教练可以拼出不同阵容来，但也费思量：谁收尾呢？
当球队有明确的强点时，教练不用再苦思拼接各种可能的轮换，可以直接不眨眼甩一套出去：不管对错，就这套了！打！
——您会问了：这听着也不太像好处啊，这不有点懒人思维么？就图让教练省点动静吗？
——答：因为下季凯尔特人，还是马祖拉教练带啊……
#斯玛特被交易至灰熊#
战略和管理是密不可分的，有战略无管理，有管理无战略，都无法获得竞争优势。
战略管理，是指对一个企业或组织在一定时期全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理，包括公司在完成具体目标时对不确定因素的一系列判断。
战略是依据组织所拥有的资源勾画出组织的未来发展方向。通俗而言，战略就是目标，是方向，是三年、五年、十年甚至是更长时间企业将往哪个方向走。
有人说，战略是华丽的词藻，我的企业没有战略，企业也办得很好。如果您的企业真的没有明确的战略，那您这个企业一定知道每年销售收入、利润等各项指标期望达到什么目标，其实，这就是近期战略。我们国家一定知道往哪个方向走，企业也一样，当您知道往哪个方向走，而且知道走哪条路会最近，成本最低，效率最高，并且强化计划性、时间性、目标性和排干扰性，有效配置资源，兼顾竞争对手和潜在威胁，这就是企业战略；即便您的企业只关注今年的经济指标，这样的企业也有战略，叫“朦胧战略”。
所以，企业不可能没有战略，有可能的是，企业有了战略，却没有职业化的、专业的管理去支撑，以致战略是空中楼阁，落不了地，最终水中捞月一场空。
战略和管理是密不可分的，有战略无管理，有管理无战略，都无法获得竞争优势。
曾经说过：“在战略方针确定的前提下，干部将起决定作用。”也喻示着，当企业明确战略的前提下，管理将起决定作用。
那么，如何完善内部的管理运营体系，以促进战略规划的落地？必然的要建立经营规划、绩效管理、人才匹配与文化建设四维一体的模式，建立起企业战略管理支撑体系。
首先是经营规划。战略是对企业发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。战略规划完成后，围绕战略规划的目标，编制年度经营计划。应全面表达战略规划的年度各项财务和非财务的经营指标，确定执行战略举措的详细行动步骤、业绩的衡量标准、财务预算的内容等。特别要说明的是：全面预算是经营计划的量化与货币化，是经营计划的价值体现，编制年度经营计划的同时，应能结合全面预算，最终让年度经营计划和全面预算能将企业的战略转换为企业的行动计划。
其次是绩效管理。绩效管理是落实经营计划和全面预算的重要工具。包括绩效指标的制定、过程的管控、绩效的分析与评估、绩效反馈以及激励改善等环节，这些环节将形成管理的闭环控制，实现将经营计划和全面预算的各项指标层层分解到各个部门和员工个人，并通过绩效管理的闭环监控，以实现战略的落地。
然后是人才匹配。如果说通过经营计划和全面预算，实现了将战略分解为可具体落实的行动计划，绩效管理建立起了对计划实现的闭环控制的话，那么，接下来最重要的一个因素是岗位上人才匹配机制健全，在这个环节有两个关键问题需要得以解决：一是谁来干？二是此人有没有能力干？只有人才与岗位的高度匹配，才有让人去更好地履行岗位职责和完成目标的基础。
最后是文化建设问题。经营计划和全面预算最终要得以落实，不仅仅取决于每个岗位的任职人能不能干，同时也取决于这个人有没有意愿去干。决定一个人做事意愿的，除了分配机制的科学之外，企业的氛围也是关键因素。企业有做事的氛围，企业混日子之人必少，反之，必然人浮于事。
战略与管理是企业发展战车上的两个轮子，缺一不可，没有管理只有战略，战略终是虚的；战略不明管理再实，管理也没办法产生可持续价值。只有让两者之间形成互为支撑的共生平台，才能确保企业基业长青。
战略管理，是指对一个企业或组织在一定时期全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理，包括公司在完成具体目标时对不确定因素的一系列判断。
战略是依据组织所拥有的资源勾画出组织的未来发展方向。通俗而言，战略就是目标，是方向，是三年、五年、十年甚至是更长时间企业将往哪个方向走。
有人说，战略是华丽的词藻，我的企业没有战略，企业也办得很好。如果您的企业真的没有明确的战略，那您这个企业一定知道每年销售收入、利润等各项指标期望达到什么目标，其实，这就是近期战略。我们国家一定知道往哪个方向走，企业也一样，当您知道往哪个方向走，而且知道走哪条路会最近，成本最低，效率最高，并且强化计划性、时间性、目标性和排干扰性，有效配置资源，兼顾竞争对手和潜在威胁，这就是企业战略；即便您的企业只关注今年的经济指标，这样的企业也有战略，叫“朦胧战略”。
所以，企业不可能没有战略，有可能的是，企业有了战略，却没有职业化的、专业的管理去支撑，以致战略是空中楼阁，落不了地，最终水中捞月一场空。
战略和管理是密不可分的，有战略无管理，有管理无战略，都无法获得竞争优势。
曾经说过：“在战略方针确定的前提下，干部将起决定作用。”也喻示着，当企业明确战略的前提下，管理将起决定作用。
那么，如何完善内部的管理运营体系，以促进战略规划的落地？必然的要建立经营规划、绩效管理、人才匹配与文化建设四维一体的模式，建立起企业战略管理支撑体系。
首先是经营规划。战略是对企业发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。战略规划完成后，围绕战略规划的目标，编制年度经营计划。应全面表达战略规划的年度各项财务和非财务的经营指标，确定执行战略举措的详细行动步骤、业绩的衡量标准、财务预算的内容等。特别要说明的是：全面预算是经营计划的量化与货币化，是经营计划的价值体现，编制年度经营计划的同时，应能结合全面预算，最终让年度经营计划和全面预算能将企业的战略转换为企业的行动计划。
其次是绩效管理。绩效管理是落实经营计划和全面预算的重要工具。包括绩效指标的制定、过程的管控、绩效的分析与评估、绩效反馈以及激励改善等环节，这些环节将形成管理的闭环控制，实现将经营计划和全面预算的各项指标层层分解到各个部门和员工个人，并通过绩效管理的闭环监控，以实现战略的落地。
然后是人才匹配。如果说通过经营计划和全面预算，实现了将战略分解为可具体落实的行动计划，绩效管理建立起了对计划实现的闭环控制的话，那么，接下来最重要的一个因素是岗位上人才匹配机制健全，在这个环节有两个关键问题需要得以解决：一是谁来干？二是此人有没有能力干？只有人才与岗位的高度匹配，才有让人去更好地履行岗位职责和完成目标的基础。
最后是文化建设问题。经营计划和全面预算最终要得以落实，不仅仅取决于每个岗位的任职人能不能干，同时也取决于这个人有没有意愿去干。决定一个人做事意愿的，除了分配机制的科学之外，企业的氛围也是关键因素。企业有做事的氛围，企业混日子之人必少，反之，必然人浮于事。
战略与管理是企业发展战车上的两个轮子，缺一不可，没有管理只有战略，战略终是虚的；战略不明管理再实，管理也没办法产生可持续价值。只有让两者之间形成互为支撑的共生平台，才能确保企业基业长青。
⋆⁺₊⋆꙳. Plog之非常开心的六月#炸椰子小铺#
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- 小姨听我说钵钵鸡很好吃 就买了调料和食材 做给我吃 可惜外公不能吃辣 只能做蒜香版 但是还是很好吃！
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