#任嘉伦[超话]#
任嘉伦：我就想做好当下所有的工作，来回报给我所有的粉丝朋友。
——@任嘉伦Allen 2017.05.23 《时尚健康》
#任嘉伦#
#任嘉伦暮色心约#
#任嘉伦无忧渡#
#任嘉伦烈焰之武庚纪#
#任苒时光#
✨ 任嘉伦暮色心约祁连山｜ 任嘉伦请君陆炎｜任嘉伦无忧渡宣夜｜与君初相识恰似故人归长意｜蓝焰突击李溪成 ｜周生如故一生一世周生辰｜任嘉伦烈焰之武庚纪@任嘉伦Allen
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——@任嘉伦Allen 2017.05.23 《时尚健康》
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#SVT中转周边[超话]#
真的很着急出！！标价的基础上还能再刀 大刀也行[单身狗]
我的沐浴露漏了搞得卡册卡页全部被污染，我现在没有地方能放他们[泪][泪]求求来个人收了吧
检查了卡没有被污染，然后寄出的时候会重新套卡膜 【原帖：https://t.cn/A6pOSKPF】
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【当物流企业开始“京东化”】
人们常说，每一年的618，是观察中国经济变化的重要窗口。
当如今电商巨头们集体卷向“好物好价”时，一场更快更好的物流竞速赛也逐渐从幕后走向台前。
每一年的618，某种程度上都代表着潮水的方向，而每一年的618，也是观察中国物流之变的关键节点。
潮水的方向：当物流企业开始卷供应链
毋庸置疑的是，中国物流正从野蛮生长到迈向高质发展。
物流随商流而变，电商零售与互联网技术的发展，催生出不同基因的行业玩家，各自差异化发展。但随着需求的多元化，龙头企业逐步向综合物流集团转型，一个“大物流时代”已经到来。
一个最明显的变化，是从比拼价格逐步向供应链建设转型。
行业内最早提出“一体化供应链”的玩家，是从京东内部孵化出的京东物流。作为“一体化供应链”的提出者，京东物流早期通过大举建设物流基础设施，用“以储代运”的模式逐步让市场理解了供应链物流服务商的定位。
除了京东物流，近年来频繁对外讲述供应链故事还有诸多行业玩家。无论是通过自建基础设施，还是进行外延式并购，本质上都是为了逐步完善自身供应链网络，提升服务能力。
物流企业集体卷向供应链并非偶然，可能的原因有三：一是， 快递行业进入门槛低，在多年内耗的价格战中，天花板效应凸显。增收不增利下，快递企业因此开始转型更高门槛的供应链服务。
二是， 消费端对服务与时效的重视逐步提升，也倒逼物流企业开始重视服务端的增效，从“人等货”迈向“货等人”。三是，销售渠道的多元化、终端需求的碎片化加大了供应链管理的复杂度，企业逐步认识到供应链就是生命线，在供应链成本的攀升下，需要更懂商流与物流的专业供应链服务商。
对供应链的重视，逐步让各大物流企业迈入了同一条河流。有业内人士向财经无忌分析：“物流企业的集体增重，这种趋势越来越像京东物流。”
从早期的不被理解到如今成为行业玩家潜在的共识，京东物流与供应链物流一样，在经历了一段被低估的漫长岁月后，如今已成为了潮水的方向。
但另一个关键问题也随之产生：为何潮水的方向指向了京东物流？
潮头的人：京东物流的“基石效应”
所谓的“一体化供应链”，是京东物流区别于其他物流企业的典型特征。在过去，很多人难以理解这一概念，因为过往的物流企业做的是“局部的事”——专注的货物本身，是买家与卖家间的“管道”。
但京东物流考虑的是“全局生意”，站在供应链视角对各个环节进行重新改造，它从一开始关注就不仅仅是“运什么”或“怎么运”，而是从销售前期开始就深度参与客户的整个决策中，帮助企业降本增效。
这意味着，京东物流不是一家只会“搬箱子”的公司。借助自身的数字化能力与仓储网络，京东物流能够帮助客户提供合理的备货方案与分仓建议。在消费者下单前，货物就能在“距离消费者最近”的仓库中“待命”。这一不断进化迭代的模式，一头能提升时效，满足消费者“快”的需求，另一头也能帮助客户优化库存，降低客户的供应链成本。
也正是这种差异化，让京东物流早期被视为“异类”。但商业史也告诉我们，异类仅仅是A面，B面往往代表着创新，此类企业更像是行业中，站在潮头的人，他们的发展路径奠定了行业的发展路径。
比如苹果之于智能手机，特斯拉之于新能源汽车，此类企业往往能发挥从“战略—组织—业务—服务”的“基石效应”，用自身的进化往往能够带领行业升级。
京东物流也可被视作供应链物流行业的“基石”。
首先，供应链是京东物流的内在基因。 从2007年自建物流，作为内部物流部门服务京东零售，到2017年全面开放，京东物流从一开始就通过统一思想，自上而下地在内部形成了统一的身份认同——京东物流不是一家物流企业，也不是一家快递企业，而是一家带有供应链基因的企业。
其次，多层级的仓储网络与逐渐完善的基础设施建设，这是京东物流确立“以储代运”模式后，依靠时间的先发优势与规模效应所建立的护城河优势。
京东物流的仓储网络是目前中国最大的仓储物流网络之一，截至2023年3月31日，京东物流管理着超1500个仓库，包括云仓在内的仓储网络总管理面积超过了3100万平方米。
对仓储网络布局的超前意识，是京东物流的特点之一，京东物流亚洲一号智能产业园（以下简称：亚洲一号）就是一个典型案例。
在没有任何外部经验可借鉴的前提下，通过四年的摸索，区别于传统仓储形态，以智能化与规模化见长的第一座“亚洲一号”在2014年落地上海后，随后的十年里，数十座“亚洲一号”加速落地全国20余个省市。
作为中国智能物流新基建的代表，“亚洲一号”所形成的智能仓群一方面与京东物流的供应链网络形成了高效协同，让京东物流更快；另一方面，其自身的园区生态效应也与本地产业链布局形成互补。
举个例子，亚洲一号生产的第100亿件包裹——从苏州蟹塘现捕现捞的“六月黄”，借助京东物流昆山亚一智能产业园的分拣，如今不仅能实现多数地方一日内抵达，同时，当地的特色产业集群也借助京东物流的技术与供应链能力实现了产业升级。
除此以外，京东物流的仓储网络还与综合运输网络、最后一公里配送网络等六大物流网络形成高效协同，从“以储代运”迈向“能储能运”。
而在庞大的物流产能下，借助开放协同的商流，京东物流不断积累下的行业认知，助力其形成了跨平台、跨行业与跨品类的可复用能力，长期以往所形成的“代差”，也是其他玩家难以逾越的竞争壁垒。
一方面，在跨平台上，从服务POP商家的商务仓，到高性价比的经济仓，再到针对抖音、快手等以“兴趣电商”见长的电商仓......应对多变的市场趋势，针对不同客户的多元化需求，京东物流搭建了更高效的分仓网络布局，为不同行业商家提供了更灵活与更稳定的物流履约服务。
东方甄选就是一个典型案例。通过与京东物流合作，东方甄选解决了过往“产地分仓”下的库存问题，在单仓和多仓模式的灵活转换下，实现了货物前置，整体配送时效提升约17%。
另一方面，在跨行业与跨品类上，京东物流目前在快消品、家电家具、服装、3C、汽车、生鲜这六大行业，积累了大量的行业经验。反映在基本面上，是对外开放能力的提升。到今年一季度，京东物流的营收中，有7成都是外部客户贡献的。
其中KA客户（标准客户）因体量大，供应链复杂，是最难啃的“硬骨头”，但正因挑战巨大，也是最能理解京东物流的价值所在。
以乳制品企业伊利为例。因货值低与保质期要求，过去乳企的物流运输不仅配送成本高，同时必须要与“时间赛跑”。
为了解决伊利的难题，京东物流为伊利制定了送仓、仓储、配送全环节的一体化供应链解决方案，通过将伊利各品类商品分仓至全国七大仓，将商品提前放在了离消费者最近的仓库，大大缩短了工厂生产出的商品到消费者手中的时间。据了解，目前伊利线上产品的48小时签收率已高达96%，配送时效与消费者体验大大提升。
上述KA用户覆盖京东物流的六大行业中。例如，快消行业的联合利华、飞鹤、康师傅；服饰领域的安踏、斯凯奇、波司登；家电家具行业的格力、美的、宜家、MUJI等；汽车行业的沃尔沃、上汽通用五菱等，随着品牌与市场的变化，京东物流在商流与物流的协同下，为品牌寻求更优的供应链解决方案。
从KA用户到中腰部客户，更多的中小微企业也在借助京东物流，见证自身供应链的进化。
有着280年历史的绍兴黄酒品牌会稽山在近年来通过年轻化改革与直播电商等新兴渠道拓展，成为了黄酒品牌中的破圈者。
但线下到线上，转型不易。一方面渠道的多元化与庞大的订单量，对会稽山的仓储管理与发货效率提出了更高的要求。另一方面，酒水行业本就对物流的破损率要求极为严格，消费者体验也十分关键。
会稽山相关负责人就表示，从线下到线上，不仅仅是简单的销售方式转变，更需要运营模式、物流供应链的全面升级。
转折点发生在京东物流的入局。在与京东物流展开线上一盘货的仓配一体深度合作后， 目前会稽山已将京东、抖音等线上渠道一盘货都交由京东物流管理，实现了100%订单的24小时内发货，切实提升了会稽山电商的消费者评价。
而在酒水行业的关键指标破损率上，京东物流自身拥有专业的酒水行业解决方案，也将酒水行业物流的正常破损率从0.2%左右大大降低至0.05%。
从京东物流的供应链实践可以看出，供应链物流无捷径可循，不仅需要长期规划的前瞻性，更需同时兼顾规模化的基础设施建设，行业的理解以及极致的服务。
某种程度上来说，许多物流企业其实是在走京东物流过去十几年走过的路，摸着京东物流过河。
一类动作是，开始广泛布局物流基础网络建设，通过“把商品放在离消费者最近的地方”，提升供应链效率，降低成本。无论是通过自建还是并购，本质上都是为自己“增重”。
另一类动作是，在转向一体化的供应链物流服务的过程中，寻找垂直行业的标杆客户，通过立标杆，积累商流经验。
但能否形成如京东物流一样的“基石效应”？这仍是一个待解答的开放题。
向何处去：物流的下一站
值得一提的是，除了国内企业外，海外物流企业也纷纷开启了“类京东物流”的尝试。
美国最大的服装和纺织业媒体Sourcing Journal在近期一篇名为《京东在美国物流竞赛中对抗亚马逊》报道了京东物流在美国的业务布局进展。“中国电子商务巨头京东将与亚马逊针锋相对，争夺物流主导地位。”
该报道指出了京东物流与亚马逊的差异：“亚马逊运营着一个物流部门来为其自有订单和第三方卖家的订单提供服务，而京东物流的客户无需在其电商平台上销售商品也可利用其供应链。”
而在近期，亚马逊又恰好宣布了一项全面改革其物流网络的计划，通过减少跨区域调配及包裹运输距离，提高配送效率。
在该计划中，亚马逊将通过调整客户在亚马逊旗舰电商网站上看到的搜索结果，将距离特定购物者较近的商品放在页面的较高位置，以便运输尽可能保持本地化，进一步提升消费者体验。
国内外巨头整齐划一的动作，再度验证了供应链一定是未来物流行业的趋势。
但严格意义来说，对上述加码供应链物流的企业而言，讲述这一新故事并不容易。
有业内人士向财经无忌表示，京东物流的崛起不可复制：“京东物流在上一轮投资周期中踩中了仓配干线建设的风口，积累了规模优势。而在物流供应链的技术红利期，也没有落后”。
对入局供应链的国内外玩家而言， 在业绩与盈利的现实压力，物流行业的马太效应下，如何追赶？如何找到自身的差异化？都将是摆在眼前的难题。
通过并购或入股实现快速增长的行业玩家，往往需要考虑新旧业务之间的协同性。
Shopify就是一个可供参考的案例。这家美国的互联网巨头曾砸下21美元收购物流企业，力图通过物流实现新增长。但仅仅一年时间不到，因毛利骤降，且物流业务与主营业务无法协同，最终Shopify又以腰斩的价格将自营物流业务卖出。
而选择自己下场自建的玩家，也同时面临两大挑战：一是要经历如早期京东物流一样的过程，走向更大程度的开放；另一方面，在不断完善基础设施建设的过程中，可能也会面临市场关于投资回报的拷问。
当然，与国外物流行业的百年发展，中国物流企业依旧还有很长的一段路要走。但物流降本增效已箭在弦上，如何进一步分解任务、尽快抚平与周边国家的差距？
这依旧依赖头部企业对新模式、新产品、新技术的运用，围绕物流行业的核心要素进行升级。
在具体的商业模式上，先进的企业必须要考虑其商业模式是否能具备稳定的创收能力，尤其是强调重资产投入的物流行业。
中国是世界上供应链最复杂的市场之一，京东物流给出的答案是对外输出自身的“解耦”能力——将供应链基础设施的资源与能力进行模块化，再用更灵活与定制化的组合方式供用户进行选择。
而在新产品上，复杂的商业形态催生多元化与个性化的物流需求，如何构建丰富完善的供应链产品体系也是行业玩家关注的焦点。
在这一点上，财经无忌认为，有着庞大商流能力的企业更容易提供新产品。
基于对不同商业形态的洞察，京东物流已形成了包括商务仓、电商仓、大件、冷链医药等跨行业与多层次的供应链产品体系。
上述产品体系在服务不同领域客户的同时，借助商流与物流的协同，京东物流实则也形成了“商家-产品-用户-商家”的正向迭代循环。
而在新技术上，物流企业如果想打造更柔性、更灵活的供应链，这依赖前期的投资，中小企业很难做到大规模的智能化投入。
当前，包括京东物流在内的诸多玩家都在加码技术投入。而技术，本质上就是解决效率问题，让货更好更快地抵达消费者手中。https://t.cn/A6p0kNyG
人们常说，每一年的618，是观察中国经济变化的重要窗口。
当如今电商巨头们集体卷向“好物好价”时，一场更快更好的物流竞速赛也逐渐从幕后走向台前。
每一年的618，某种程度上都代表着潮水的方向，而每一年的618，也是观察中国物流之变的关键节点。
潮水的方向：当物流企业开始卷供应链
毋庸置疑的是，中国物流正从野蛮生长到迈向高质发展。
物流随商流而变，电商零售与互联网技术的发展，催生出不同基因的行业玩家，各自差异化发展。但随着需求的多元化，龙头企业逐步向综合物流集团转型，一个“大物流时代”已经到来。
一个最明显的变化，是从比拼价格逐步向供应链建设转型。
行业内最早提出“一体化供应链”的玩家，是从京东内部孵化出的京东物流。作为“一体化供应链”的提出者，京东物流早期通过大举建设物流基础设施，用“以储代运”的模式逐步让市场理解了供应链物流服务商的定位。
除了京东物流，近年来频繁对外讲述供应链故事还有诸多行业玩家。无论是通过自建基础设施，还是进行外延式并购，本质上都是为了逐步完善自身供应链网络，提升服务能力。
物流企业集体卷向供应链并非偶然，可能的原因有三：一是， 快递行业进入门槛低，在多年内耗的价格战中，天花板效应凸显。增收不增利下，快递企业因此开始转型更高门槛的供应链服务。
二是， 消费端对服务与时效的重视逐步提升，也倒逼物流企业开始重视服务端的增效，从“人等货”迈向“货等人”。三是，销售渠道的多元化、终端需求的碎片化加大了供应链管理的复杂度，企业逐步认识到供应链就是生命线，在供应链成本的攀升下，需要更懂商流与物流的专业供应链服务商。
对供应链的重视，逐步让各大物流企业迈入了同一条河流。有业内人士向财经无忌分析：“物流企业的集体增重，这种趋势越来越像京东物流。”
从早期的不被理解到如今成为行业玩家潜在的共识，京东物流与供应链物流一样，在经历了一段被低估的漫长岁月后，如今已成为了潮水的方向。
但另一个关键问题也随之产生：为何潮水的方向指向了京东物流？
潮头的人：京东物流的“基石效应”
所谓的“一体化供应链”，是京东物流区别于其他物流企业的典型特征。在过去，很多人难以理解这一概念，因为过往的物流企业做的是“局部的事”——专注的货物本身，是买家与卖家间的“管道”。
但京东物流考虑的是“全局生意”，站在供应链视角对各个环节进行重新改造，它从一开始关注就不仅仅是“运什么”或“怎么运”，而是从销售前期开始就深度参与客户的整个决策中，帮助企业降本增效。
这意味着，京东物流不是一家只会“搬箱子”的公司。借助自身的数字化能力与仓储网络，京东物流能够帮助客户提供合理的备货方案与分仓建议。在消费者下单前，货物就能在“距离消费者最近”的仓库中“待命”。这一不断进化迭代的模式，一头能提升时效，满足消费者“快”的需求，另一头也能帮助客户优化库存，降低客户的供应链成本。
也正是这种差异化，让京东物流早期被视为“异类”。但商业史也告诉我们，异类仅仅是A面，B面往往代表着创新，此类企业更像是行业中，站在潮头的人，他们的发展路径奠定了行业的发展路径。
比如苹果之于智能手机，特斯拉之于新能源汽车，此类企业往往能发挥从“战略—组织—业务—服务”的“基石效应”，用自身的进化往往能够带领行业升级。
京东物流也可被视作供应链物流行业的“基石”。
首先，供应链是京东物流的内在基因。 从2007年自建物流，作为内部物流部门服务京东零售，到2017年全面开放，京东物流从一开始就通过统一思想，自上而下地在内部形成了统一的身份认同——京东物流不是一家物流企业，也不是一家快递企业，而是一家带有供应链基因的企业。
其次，多层级的仓储网络与逐渐完善的基础设施建设，这是京东物流确立“以储代运”模式后，依靠时间的先发优势与规模效应所建立的护城河优势。
京东物流的仓储网络是目前中国最大的仓储物流网络之一，截至2023年3月31日，京东物流管理着超1500个仓库，包括云仓在内的仓储网络总管理面积超过了3100万平方米。
对仓储网络布局的超前意识，是京东物流的特点之一，京东物流亚洲一号智能产业园（以下简称：亚洲一号）就是一个典型案例。
在没有任何外部经验可借鉴的前提下，通过四年的摸索，区别于传统仓储形态，以智能化与规模化见长的第一座“亚洲一号”在2014年落地上海后，随后的十年里，数十座“亚洲一号”加速落地全国20余个省市。
作为中国智能物流新基建的代表，“亚洲一号”所形成的智能仓群一方面与京东物流的供应链网络形成了高效协同，让京东物流更快；另一方面，其自身的园区生态效应也与本地产业链布局形成互补。
举个例子，亚洲一号生产的第100亿件包裹——从苏州蟹塘现捕现捞的“六月黄”，借助京东物流昆山亚一智能产业园的分拣，如今不仅能实现多数地方一日内抵达，同时，当地的特色产业集群也借助京东物流的技术与供应链能力实现了产业升级。
除此以外，京东物流的仓储网络还与综合运输网络、最后一公里配送网络等六大物流网络形成高效协同，从“以储代运”迈向“能储能运”。
而在庞大的物流产能下，借助开放协同的商流，京东物流不断积累下的行业认知，助力其形成了跨平台、跨行业与跨品类的可复用能力，长期以往所形成的“代差”，也是其他玩家难以逾越的竞争壁垒。
一方面，在跨平台上，从服务POP商家的商务仓，到高性价比的经济仓，再到针对抖音、快手等以“兴趣电商”见长的电商仓......应对多变的市场趋势，针对不同客户的多元化需求，京东物流搭建了更高效的分仓网络布局，为不同行业商家提供了更灵活与更稳定的物流履约服务。
东方甄选就是一个典型案例。通过与京东物流合作，东方甄选解决了过往“产地分仓”下的库存问题，在单仓和多仓模式的灵活转换下，实现了货物前置，整体配送时效提升约17%。
另一方面，在跨行业与跨品类上，京东物流目前在快消品、家电家具、服装、3C、汽车、生鲜这六大行业，积累了大量的行业经验。反映在基本面上，是对外开放能力的提升。到今年一季度，京东物流的营收中，有7成都是外部客户贡献的。
其中KA客户（标准客户）因体量大，供应链复杂，是最难啃的“硬骨头”，但正因挑战巨大，也是最能理解京东物流的价值所在。
以乳制品企业伊利为例。因货值低与保质期要求，过去乳企的物流运输不仅配送成本高，同时必须要与“时间赛跑”。
为了解决伊利的难题，京东物流为伊利制定了送仓、仓储、配送全环节的一体化供应链解决方案，通过将伊利各品类商品分仓至全国七大仓，将商品提前放在了离消费者最近的仓库，大大缩短了工厂生产出的商品到消费者手中的时间。据了解，目前伊利线上产品的48小时签收率已高达96%，配送时效与消费者体验大大提升。
上述KA用户覆盖京东物流的六大行业中。例如，快消行业的联合利华、飞鹤、康师傅；服饰领域的安踏、斯凯奇、波司登；家电家具行业的格力、美的、宜家、MUJI等；汽车行业的沃尔沃、上汽通用五菱等，随着品牌与市场的变化，京东物流在商流与物流的协同下，为品牌寻求更优的供应链解决方案。
从KA用户到中腰部客户，更多的中小微企业也在借助京东物流，见证自身供应链的进化。
有着280年历史的绍兴黄酒品牌会稽山在近年来通过年轻化改革与直播电商等新兴渠道拓展，成为了黄酒品牌中的破圈者。
但线下到线上，转型不易。一方面渠道的多元化与庞大的订单量，对会稽山的仓储管理与发货效率提出了更高的要求。另一方面，酒水行业本就对物流的破损率要求极为严格，消费者体验也十分关键。
会稽山相关负责人就表示，从线下到线上，不仅仅是简单的销售方式转变，更需要运营模式、物流供应链的全面升级。
转折点发生在京东物流的入局。在与京东物流展开线上一盘货的仓配一体深度合作后， 目前会稽山已将京东、抖音等线上渠道一盘货都交由京东物流管理，实现了100%订单的24小时内发货，切实提升了会稽山电商的消费者评价。
而在酒水行业的关键指标破损率上，京东物流自身拥有专业的酒水行业解决方案，也将酒水行业物流的正常破损率从0.2%左右大大降低至0.05%。
从京东物流的供应链实践可以看出，供应链物流无捷径可循，不仅需要长期规划的前瞻性，更需同时兼顾规模化的基础设施建设，行业的理解以及极致的服务。
某种程度上来说，许多物流企业其实是在走京东物流过去十几年走过的路，摸着京东物流过河。
一类动作是，开始广泛布局物流基础网络建设，通过“把商品放在离消费者最近的地方”，提升供应链效率，降低成本。无论是通过自建还是并购，本质上都是为自己“增重”。
另一类动作是，在转向一体化的供应链物流服务的过程中，寻找垂直行业的标杆客户，通过立标杆，积累商流经验。
但能否形成如京东物流一样的“基石效应”？这仍是一个待解答的开放题。
向何处去：物流的下一站
值得一提的是，除了国内企业外，海外物流企业也纷纷开启了“类京东物流”的尝试。
美国最大的服装和纺织业媒体Sourcing Journal在近期一篇名为《京东在美国物流竞赛中对抗亚马逊》报道了京东物流在美国的业务布局进展。“中国电子商务巨头京东将与亚马逊针锋相对，争夺物流主导地位。”
该报道指出了京东物流与亚马逊的差异：“亚马逊运营着一个物流部门来为其自有订单和第三方卖家的订单提供服务，而京东物流的客户无需在其电商平台上销售商品也可利用其供应链。”
而在近期，亚马逊又恰好宣布了一项全面改革其物流网络的计划，通过减少跨区域调配及包裹运输距离，提高配送效率。
在该计划中，亚马逊将通过调整客户在亚马逊旗舰电商网站上看到的搜索结果，将距离特定购物者较近的商品放在页面的较高位置，以便运输尽可能保持本地化，进一步提升消费者体验。
国内外巨头整齐划一的动作，再度验证了供应链一定是未来物流行业的趋势。
但严格意义来说，对上述加码供应链物流的企业而言，讲述这一新故事并不容易。
有业内人士向财经无忌表示，京东物流的崛起不可复制：“京东物流在上一轮投资周期中踩中了仓配干线建设的风口，积累了规模优势。而在物流供应链的技术红利期，也没有落后”。
对入局供应链的国内外玩家而言， 在业绩与盈利的现实压力，物流行业的马太效应下，如何追赶？如何找到自身的差异化？都将是摆在眼前的难题。
通过并购或入股实现快速增长的行业玩家，往往需要考虑新旧业务之间的协同性。
Shopify就是一个可供参考的案例。这家美国的互联网巨头曾砸下21美元收购物流企业，力图通过物流实现新增长。但仅仅一年时间不到，因毛利骤降，且物流业务与主营业务无法协同，最终Shopify又以腰斩的价格将自营物流业务卖出。
而选择自己下场自建的玩家，也同时面临两大挑战：一是要经历如早期京东物流一样的过程，走向更大程度的开放；另一方面，在不断完善基础设施建设的过程中，可能也会面临市场关于投资回报的拷问。
当然，与国外物流行业的百年发展，中国物流企业依旧还有很长的一段路要走。但物流降本增效已箭在弦上，如何进一步分解任务、尽快抚平与周边国家的差距？
这依旧依赖头部企业对新模式、新产品、新技术的运用，围绕物流行业的核心要素进行升级。
在具体的商业模式上，先进的企业必须要考虑其商业模式是否能具备稳定的创收能力，尤其是强调重资产投入的物流行业。
中国是世界上供应链最复杂的市场之一，京东物流给出的答案是对外输出自身的“解耦”能力——将供应链基础设施的资源与能力进行模块化，再用更灵活与定制化的组合方式供用户进行选择。
而在新产品上，复杂的商业形态催生多元化与个性化的物流需求，如何构建丰富完善的供应链产品体系也是行业玩家关注的焦点。
在这一点上，财经无忌认为，有着庞大商流能力的企业更容易提供新产品。
基于对不同商业形态的洞察，京东物流已形成了包括商务仓、电商仓、大件、冷链医药等跨行业与多层次的供应链产品体系。
上述产品体系在服务不同领域客户的同时，借助商流与物流的协同，京东物流实则也形成了“商家-产品-用户-商家”的正向迭代循环。
而在新技术上，物流企业如果想打造更柔性、更灵活的供应链，这依赖前期的投资，中小企业很难做到大规模的智能化投入。
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