【初创企业生存指南：让巨头无法抄袭，办法只有一个】
初创企业和老牌公司在开发新技术产品时，都面临着两难的困境。一旦他们有了某种极具潜力的创新想法，就会被大型科技公司盯上，比如亚马逊、谷歌、Facebook和微软等。大型科技公司拥有雄厚的资金、技术、数据和人才力量，能够复制和完善任何尚未被其它公司申请专利并加以保护的科技创新，这种技术复制的范围涵盖了大多数数字产品。
最近的证据已经表明，这种模仿行为是相当普遍的，它们对初创企业能够产生致命的威胁。这种技术复制有多种形式。有时，科技巨头只是简单地复制创新功能。比如，当 Snapchat的”阅后即焚“功能受到追捧时，Facebook就坐不住了：它立马将类似的功能引入自己的产品，包括Instagram和WhatsAPP等。这导致Snapchat的用户量增速大大降，并且最终元气大伤，股价也大幅下跌。
在更恶劣的情况下，整个“形式因素”（用硅谷的行话说）都被复制了。Slack的用户基数曾以每月5%的幅度上升，这一上升速度持续了多年，现在它已经开始放缓，并开始出现下降的趋势。导致这一变化的核心事件是什么呢？原来，微软推出了它的仿制产品：Teams。微软实际上做了它最擅长的事情，就是等待其它公司的产品出现成功的迹象（在这一案例中是四年时间），然后复制产品功能，并将其装配在自己旗下的其他产品之上。
第三种方式是复制利基产品。Allbirds曾因开发了一种生态环保的羊毛鞋而备受公众的推崇。对此，亚马逊几乎是一点点地复制了这些最畅销的产品，并以便宜近一半的价格在网上销售。
尽管这种掠夺性的行为屡见不鲜——以及由此导致一些风险投资家不愿意投资——一些初创企业仍然努力熬过了最初阶段，并成为和科技巨头同台竞技的重量级选手。表面看来，他们的成功似乎仅仅是由于运气或由于大型科技公司对他们缺乏兴趣。但实际上，这些挑战者的成功在于利用了自身的优势来对抗科技巨头。这一战略举措虽然起初有悖直觉，但最终却能产生难以复制的创新。
以Wayfair为例。今天，它是最大的家居用品和家具的在线销售商。回到2014年，我参与撰写的一个哈佛案例描述了该公司如何将200多个利基产品网站合并入Wayfair品牌中。我曾与它的联合创始人兼首席执行官尼拉杰·沙赫（Niraj Shah）交谈，他告诉我，亚马逊对Wayfair来说是一个长期威胁。多年来，Wayfair已经实现了许多亚马逊具备的功能，而亚马逊的开发人员也复制了Wayfair的一些功能。
有一样东西，亚马逊并没有复制——这样东西对Wayfair来说非常有效——那就是：Wayfair为自己出售的家具和家居用品拍摄了专属的照片，并测量了尺寸。这一个多出来的细节帮助消费者们提前看到了他们正在计划之中的家居装饰，这就使得Wayfair与众不同并获得了自身独特的吸引力。（它的五年的利润增长率达到了令人震惊的49%[复合年增长率]，与之相比，亚马逊的增长率却只有26%。）而亚马逊却仍然只展示制造商提供的图片。
为何如此呢？我怀疑这是因为亚马逊有30亿件商品可供销售，而Wayfair却只有1400万件。亚马逊拍摄独特产品图片所需的基础设施和额外成本令人望而生畏，尤其是考虑到它一半以上的销售额来自由第三方卖家独立管理的产品。这就不仅仅是成本问题了。要想成功沿用Wayfair的方法，亚马逊就需要更长的时间在自己的自营清单上添加更多新产品，而这将会降低亚马逊作为“万货商店”（everythingstore）的增长速度。此外，它将导致网站加载更慢，视觉界面上也将变得凌乱不堪。亚马逊本可以复制Wayfair的方法，但它选择不这样做，因为这不符合它自己的利益。
在网上销售女装和童装的Zulily发现了另一种与亚马逊竞争的方法，那就是让这家大型零售商主动选择不模仿自己。
亚马逊一直坚持以客户为中心：购物者往往会得到更低的价格、更快的交货时间和更好的客户服务。然而，在零售方面，满足顾客的需求是以损害供货商的利益为代价的——亚马逊的供应商也的确承担了很多代价。亚马逊经常扣留货款或延迟付款，这种扣留或延迟通常是任意的。更糟糕的是，它还抄袭供应商的产品并低价出售，往往最终导致供应商破产。
因此，Zulily为供应商提供高质量的服务，承诺批量采购，并提供公平的采购价格，这种做法的效果是非常明显的。由于Zulily的上述做法，许多供应商接受了与这家初创企业的独家供货协议，而非选择在亚马逊这个更大的市场上销售。这反过来又使得Zulily能够提供其他平台所没有的新颖独特的产品。该公司的收入大幅增长——从2009年到2014年，复合年增长率达到了161%——直到2015年（哈佛的研究案例表明）它被QVC和HSN的所有者Qurate以24亿美元的价格收购。
在电子商务之外，Dropbox在早期利用了微软庞大的企业软件销售实力。多年来，Dropbox只是一个小小的初创公司，只有几十名员工，根本没有销售人员向企业的首席信息官（CIO）和首席技术官（CTO）推销云存储。相反，Dropbox为个人消费者提供免费服务。随着越来越多的人采用这项服务以及服务功能日渐增加，许多人逐渐把Dropbox用于工作之中。随着时间的推移，这些用户说服他们的老板、首席信息官和首席技术官，让他们购买和提供Dropbox的服务，用于商业用途。这是哈佛的一项研究案例的主题。换句话说，他们把个人消费当作打入公司内部的特洛伊木马。
这是一种类似柔道的方法——在此方法中，一个小个子的挑战者用技巧撬动庞大的对手——这种方法的前景非常可观，但它却无法保证长期起作用，也无法保证可持续性。如果你所挑战的科技巨头不复制你，那么他们可能会为你打造一个独立的竞争对手，并且仍然会一点一点地模仿你所创造的产品。不过，即便如此，相比于同“母舰”的直接对抗，同一个孤立的子公司单独竞争可能会更容易一些。当TikTok推出了一个视频分享应用程序，用户可以分享音乐片段时，它马上就吸引了更年轻的用户，这些用户觉得Facebook已经过时到变成他们父辈甚或爷爷辈的人用的软件了。因此TikTok很快就对这些用户产生了吸引力。作为反击，Facebook发行了一个近乎相同的独立app叫Lasso，但它到目前为止尚未获得关注。
或者，大型科技公司可能只是试图收购这种对自己产生威胁的公司。但这同样无法保证能成功。收购有时非常昂贵，而且当威胁的数量越来越多，收购逐渐就变成了一个不算正确的选择了。Facebook曾经确实想收购Snapchat，但却被拒绝了。微软也曾想要收购Slack，同样失败了。在这些案例中，是初创公司的创始人和投资者拒绝了这些收购提议。亚马逊号称是科技巨头中最不热衷于收购的公司，它历来倾向于内部开发，而非外部收购。
我一直在初创企业中推行我所建议的方法，这种方法获得了不同程度的成功。为了利用大型科技公司的优势来对抗他们，避免被模仿行为所困扰，你需要解决以下这些问题：
1、你的对手是否具有某种导致其成功的核心优势？
2、你能否找到一种受大量客户重视的小众、特色、格式化的产品，但产品交付却因具备上述优势而更加难以实现？
3、这些大型对手模仿你的产品是否会损害他们的主要业务？
4、如果你所提供的产品最终在市场上很有吸引力，那些大型的竞争对手是否必然需要放弃自身的优势才能复制你的产品或与你的产品竞争呢？
如果对这些问题，你能回答“是”，那么你可能已经找到了一种方法来阻止明目张胆的复制，也就找到了自身获得成功的康庄大道。当然，没有哪个单一的战略能永远带来优势。为了公司的繁荣，你需要不断地创造难以模仿的创新。
泰勒斯S·特谢拉（Thales S.Teixeira）|文
泰勒斯S·特谢拉是数字颠覆和转型咨询公司Decoupling.co的联合创始人。此前，他在哈佛商学院当了十年教授。他是《解锁客户价值链：分离如何驱动固有消费瓦解》一书的作者。
张振涛|译周强|校
初创企业和老牌公司在开发新技术产品时，都面临着两难的困境。一旦他们有了某种极具潜力的创新想法，就会被大型科技公司盯上，比如亚马逊、谷歌、Facebook和微软等。大型科技公司拥有雄厚的资金、技术、数据和人才力量，能够复制和完善任何尚未被其它公司申请专利并加以保护的科技创新，这种技术复制的范围涵盖了大多数数字产品。
最近的证据已经表明，这种模仿行为是相当普遍的，它们对初创企业能够产生致命的威胁。这种技术复制有多种形式。有时，科技巨头只是简单地复制创新功能。比如，当 Snapchat的”阅后即焚“功能受到追捧时，Facebook就坐不住了：它立马将类似的功能引入自己的产品，包括Instagram和WhatsAPP等。这导致Snapchat的用户量增速大大降，并且最终元气大伤，股价也大幅下跌。
在更恶劣的情况下，整个“形式因素”（用硅谷的行话说）都被复制了。Slack的用户基数曾以每月5%的幅度上升，这一上升速度持续了多年，现在它已经开始放缓，并开始出现下降的趋势。导致这一变化的核心事件是什么呢？原来，微软推出了它的仿制产品：Teams。微软实际上做了它最擅长的事情，就是等待其它公司的产品出现成功的迹象（在这一案例中是四年时间），然后复制产品功能，并将其装配在自己旗下的其他产品之上。
第三种方式是复制利基产品。Allbirds曾因开发了一种生态环保的羊毛鞋而备受公众的推崇。对此，亚马逊几乎是一点点地复制了这些最畅销的产品，并以便宜近一半的价格在网上销售。
尽管这种掠夺性的行为屡见不鲜——以及由此导致一些风险投资家不愿意投资——一些初创企业仍然努力熬过了最初阶段，并成为和科技巨头同台竞技的重量级选手。表面看来，他们的成功似乎仅仅是由于运气或由于大型科技公司对他们缺乏兴趣。但实际上，这些挑战者的成功在于利用了自身的优势来对抗科技巨头。这一战略举措虽然起初有悖直觉，但最终却能产生难以复制的创新。
以Wayfair为例。今天，它是最大的家居用品和家具的在线销售商。回到2014年，我参与撰写的一个哈佛案例描述了该公司如何将200多个利基产品网站合并入Wayfair品牌中。我曾与它的联合创始人兼首席执行官尼拉杰·沙赫（Niraj Shah）交谈，他告诉我，亚马逊对Wayfair来说是一个长期威胁。多年来，Wayfair已经实现了许多亚马逊具备的功能，而亚马逊的开发人员也复制了Wayfair的一些功能。
有一样东西，亚马逊并没有复制——这样东西对Wayfair来说非常有效——那就是：Wayfair为自己出售的家具和家居用品拍摄了专属的照片，并测量了尺寸。这一个多出来的细节帮助消费者们提前看到了他们正在计划之中的家居装饰，这就使得Wayfair与众不同并获得了自身独特的吸引力。（它的五年的利润增长率达到了令人震惊的49%[复合年增长率]，与之相比，亚马逊的增长率却只有26%。）而亚马逊却仍然只展示制造商提供的图片。
为何如此呢？我怀疑这是因为亚马逊有30亿件商品可供销售，而Wayfair却只有1400万件。亚马逊拍摄独特产品图片所需的基础设施和额外成本令人望而生畏，尤其是考虑到它一半以上的销售额来自由第三方卖家独立管理的产品。这就不仅仅是成本问题了。要想成功沿用Wayfair的方法，亚马逊就需要更长的时间在自己的自营清单上添加更多新产品，而这将会降低亚马逊作为“万货商店”（everythingstore）的增长速度。此外，它将导致网站加载更慢，视觉界面上也将变得凌乱不堪。亚马逊本可以复制Wayfair的方法，但它选择不这样做，因为这不符合它自己的利益。
在网上销售女装和童装的Zulily发现了另一种与亚马逊竞争的方法，那就是让这家大型零售商主动选择不模仿自己。
亚马逊一直坚持以客户为中心：购物者往往会得到更低的价格、更快的交货时间和更好的客户服务。然而，在零售方面，满足顾客的需求是以损害供货商的利益为代价的——亚马逊的供应商也的确承担了很多代价。亚马逊经常扣留货款或延迟付款，这种扣留或延迟通常是任意的。更糟糕的是，它还抄袭供应商的产品并低价出售，往往最终导致供应商破产。
因此，Zulily为供应商提供高质量的服务，承诺批量采购，并提供公平的采购价格，这种做法的效果是非常明显的。由于Zulily的上述做法，许多供应商接受了与这家初创企业的独家供货协议，而非选择在亚马逊这个更大的市场上销售。这反过来又使得Zulily能够提供其他平台所没有的新颖独特的产品。该公司的收入大幅增长——从2009年到2014年，复合年增长率达到了161%——直到2015年（哈佛的研究案例表明）它被QVC和HSN的所有者Qurate以24亿美元的价格收购。
在电子商务之外，Dropbox在早期利用了微软庞大的企业软件销售实力。多年来，Dropbox只是一个小小的初创公司，只有几十名员工，根本没有销售人员向企业的首席信息官（CIO）和首席技术官（CTO）推销云存储。相反，Dropbox为个人消费者提供免费服务。随着越来越多的人采用这项服务以及服务功能日渐增加，许多人逐渐把Dropbox用于工作之中。随着时间的推移，这些用户说服他们的老板、首席信息官和首席技术官，让他们购买和提供Dropbox的服务，用于商业用途。这是哈佛的一项研究案例的主题。换句话说，他们把个人消费当作打入公司内部的特洛伊木马。
这是一种类似柔道的方法——在此方法中，一个小个子的挑战者用技巧撬动庞大的对手——这种方法的前景非常可观，但它却无法保证长期起作用，也无法保证可持续性。如果你所挑战的科技巨头不复制你，那么他们可能会为你打造一个独立的竞争对手，并且仍然会一点一点地模仿你所创造的产品。不过，即便如此，相比于同“母舰”的直接对抗，同一个孤立的子公司单独竞争可能会更容易一些。当TikTok推出了一个视频分享应用程序，用户可以分享音乐片段时，它马上就吸引了更年轻的用户，这些用户觉得Facebook已经过时到变成他们父辈甚或爷爷辈的人用的软件了。因此TikTok很快就对这些用户产生了吸引力。作为反击，Facebook发行了一个近乎相同的独立app叫Lasso，但它到目前为止尚未获得关注。
或者，大型科技公司可能只是试图收购这种对自己产生威胁的公司。但这同样无法保证能成功。收购有时非常昂贵，而且当威胁的数量越来越多，收购逐渐就变成了一个不算正确的选择了。Facebook曾经确实想收购Snapchat，但却被拒绝了。微软也曾想要收购Slack，同样失败了。在这些案例中，是初创公司的创始人和投资者拒绝了这些收购提议。亚马逊号称是科技巨头中最不热衷于收购的公司，它历来倾向于内部开发，而非外部收购。
我一直在初创企业中推行我所建议的方法，这种方法获得了不同程度的成功。为了利用大型科技公司的优势来对抗他们，避免被模仿行为所困扰，你需要解决以下这些问题：
1、你的对手是否具有某种导致其成功的核心优势？
2、你能否找到一种受大量客户重视的小众、特色、格式化的产品，但产品交付却因具备上述优势而更加难以实现？
3、这些大型对手模仿你的产品是否会损害他们的主要业务？
4、如果你所提供的产品最终在市场上很有吸引力，那些大型的竞争对手是否必然需要放弃自身的优势才能复制你的产品或与你的产品竞争呢？
如果对这些问题，你能回答“是”，那么你可能已经找到了一种方法来阻止明目张胆的复制，也就找到了自身获得成功的康庄大道。当然，没有哪个单一的战略能永远带来优势。为了公司的繁荣，你需要不断地创造难以模仿的创新。
泰勒斯S·特谢拉（Thales S.Teixeira）|文
泰勒斯S·特谢拉是数字颠覆和转型咨询公司Decoupling.co的联合创始人。此前，他在哈佛商学院当了十年教授。他是《解锁客户价值链：分离如何驱动固有消费瓦解》一书的作者。
张振涛|译周强|校
#父亲节# 好书推荐——《电话里的童话》 贾尼·罗大里/著，亚比 等/译
白先生在一家药厂当业务代表，一个星期有六天要出差，在意大利东西南北各地奔波，推销药品。白先生出门前，他的小女儿总会对他说：“爸爸，拜托，每天晚上要记得给我讲一个故事哦！”原来，白先生的小女儿晚上睡觉前一定要听一个故事，否则就睡不着。
就这样，每天晚上九点整，白先生不管人在哪里，都会准时打长途电话给小女儿，讲一个晚安童话。这本书所收集的，就是白先生通过电话讲给女儿听的童话。
白先生在一家药厂当业务代表，一个星期有六天要出差，在意大利东西南北各地奔波，推销药品。白先生出门前，他的小女儿总会对他说：“爸爸，拜托，每天晚上要记得给我讲一个故事哦！”原来，白先生的小女儿晚上睡觉前一定要听一个故事，否则就睡不着。
就这样，每天晚上九点整，白先生不管人在哪里，都会准时打长途电话给小女儿，讲一个晚安童话。这本书所收集的，就是白先生通过电话讲给女儿听的童话。
#雷雨榜样#英若诚（1929年6月21日-2003年12月27日），满族，中国著名表演艺术家、翻译家、话剧导演。中国戏剧家协会常务理事，北京市戏剧协会理事，曾任文化部副部长，北京人民艺术剧院艺委会副主任，剧本室主任。译有《茶馆》、《奥赛罗导演计划》等著作。先后主演了《骆驼祥子》、《茶馆》、《推销员之死》等经典名剧。此外，在影视表演方面，也取得了蜚声中外的成就，是中国老一辈演员中唯一堪称“国际明星”的艺术家。
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