吴敬梓：他花了7年时间发财，花了20年时间写了一部名著。吴敬梓并非出身贫寒。他出生在一个文人墨客的家庭，一个拥有最高科学技术等级的绅士家庭。然而，当他年轻的时候，他过着奢侈的生活。后来，他的家族企业衰落了。他总是靠卖文学谋生。他常常过着衣不蔽体、吃不饱饭、积怨万分的艰难生活。他花了将近20年的时间写了小说《学者》，直到49岁。#吴彦祖##吴尊#
吴敬梓不是出身贫寒。他出生在一个文人墨客的家庭，一个拥有最高科技水平的绅士家庭。然而，当他年轻的时候，他过着奢侈的生活。后来，他的家族企业衰落了。他总是靠卖文学谋生。他常常过着衣不蔽体、吃不饱饭、积怨万分的艰难生活。他花了将近20年的时间写了小说《学者》，直到49岁。#韩东君# https://t.cn/zRAT443
《杜拉拉升职记》阅读笔记（1）
说到谋生，有人适合自己做老板，更多的人则靠打工。其实，自己做老板，也就是给自己打工。
人的一生中，可能遇到不少机遇，它们也许会赤裸袒露让你一眼看明白，更大的可能是不显山不露水地在某个角落等着你识别——识别机会、抓住机会，甚至，创造机会，首先是你的任务，然后才是组织的任务。
人的精力和资源都是有限的，应该了解并掌握正确有效的方式，因为正确的原则可以让人少走很多弯路，专业就是力量。
家庭教育的头一条原则就是双亲必须态度一致，才能避免子女迷失方向。
所谓稳定，有两层解释：一层是变化不大的意思；另一层，是没出息没前途的意思。
拉拉能做的只有咬死一条：在没有搞清游戏规则之前，将温顺进行到底。
拉拉工作了五六年，见过的越级行为多半以失意告终。也许当时就那件事情本身而言，你能赢，但长远看，基本上你还是输了。 外企HR制度中的越级申诉制度，拉拉总以为更多的是起到预防告诫的作用，让那些做头的人，做到慎独。一旦有人当真踏上那条申诉通道，只是用自己的前途来维护了企业文化的开明形象。
被申诉的主管固然受到重创，而对申诉者而言，在未来，没有人愿意重用一个申诉过自己主管的人，很可能是他将要面对的结局。
很多事情不是表面看到的那样，没搞清楚甲乙之间的彼此姿态就贸然试探某甲对某乙的看法，甚至在某甲面前攻击某乙，那也太二了！
拉拉没想过，“学到东西”当然很重要，可“学到东西”，不就是为了谋得更好的收入和更好的前途吗？
李斯特看拉拉高高兴兴地全盘接受了他给她的安排，不由得在心里给拉拉下了个定义：拉拉的附加值，也就那百分之五，她没有什么高级的思路，就是个干活的人。李斯特以为，对于这类员工，不需要给她更多了，给她太多，倒要超出了她的想象力。
李斯特为人宽容达观，允许下属充分提出自己的看法，也较尊重下属的意见。他允许手下犯错，认为出错是成长中很正常的过程。拉拉做事认真，但是气量不够，对自己或者他人的过错常常无法宽容，这样不但自己辛苦，别人也辛苦，有时候，还容易把人际关系搞僵。
拉拉很明白一个道理叫做“伴君如伴虎”——虽然眼下何好德对她青睐有加，拉拉也生怕自己哪一天说话不对老板的观点，招老板反感。
又比如，你去朝他要钱，或者要人。 他就会问：给了你钱或者人，产出是什么？ 投入产出比高，他自然给你钱。这样，想去朝他提要求的人，自己都得先掂量掂量，能用什么和老板交换到资源。对产出没有信心的，趁早也别去要资源了。
不过，不是每一个老板都不介意下属越级的，大部分老板不喜欢这个，你老板算是心胸宽想得开的。
首先，我把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格，发送给我的老板，告诉他如果有反对意见，在某某日期前让我知道，不然我就照计划走——这个过程主要就是让他对工作量有个概念。其中提出日期限定，是要逼他去看工作表（老板们很忙，你的邮件他常常会视而不见，甚至有可能根本不看）；用简明的表格来表述，是为了便于老板阅读，使他不需要花很多时间就能快速看清楚报告的内容。
后来我改变了这个策略，遇到问题还是自己想法解决，但是每当这个时候，我会先带着我的解决方案去找老板开会。 每次开会，我会尽量挑一个他比较清醒而不烦躁的时候，单独地只讨论某一方面的一个大的困难。
我让他了解困难的背景。等他听了头疼的时候，我再告诉他，我有两个方案，分析优劣给他听，他就很容易在两个中挑一个出来了。 这样，他对我工作中的困难的难度和出现的频率、我的专业，以及我积极主动解决问题的态度和技巧，就有了比较好的认识。
再次，每次大一点的项目实施过程中，我会主动在重要阶段给老板一些信息，就算过程再顺利，我也会让他知道进程如何，把这当中的大事摘要汇报给他。最后出结果的时候，我会及时地通知他，免得他不放心，我从来不需要他来问我结果。 这样，他觉得把事情交给我，可以很放心，执行力绝对没有问题。
最后，在需要和别的部门总监们，或者跟总裁和副总裁一起工作的时候，我特别注意清晰简洁而主动的沟通，尽量考虑周到。写邮件或者说话，都非常小心，不出现有歧义的内容，基本上不出现总监们抱怨我的情况。这样一来，我的老板就觉得我很牢靠，不会给他找麻烦。
拉拉对自己说：假如我不为自己争取，就不要指望有人维护我了。
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说到谋生，有人适合自己做老板，更多的人则靠打工。其实，自己做老板，也就是给自己打工。
人的一生中，可能遇到不少机遇，它们也许会赤裸袒露让你一眼看明白，更大的可能是不显山不露水地在某个角落等着你识别——识别机会、抓住机会，甚至，创造机会，首先是你的任务，然后才是组织的任务。
人的精力和资源都是有限的，应该了解并掌握正确有效的方式，因为正确的原则可以让人少走很多弯路，专业就是力量。
家庭教育的头一条原则就是双亲必须态度一致，才能避免子女迷失方向。
所谓稳定，有两层解释：一层是变化不大的意思；另一层，是没出息没前途的意思。
拉拉能做的只有咬死一条：在没有搞清游戏规则之前，将温顺进行到底。
拉拉工作了五六年，见过的越级行为多半以失意告终。也许当时就那件事情本身而言，你能赢，但长远看，基本上你还是输了。 外企HR制度中的越级申诉制度，拉拉总以为更多的是起到预防告诫的作用，让那些做头的人，做到慎独。一旦有人当真踏上那条申诉通道，只是用自己的前途来维护了企业文化的开明形象。
被申诉的主管固然受到重创，而对申诉者而言，在未来，没有人愿意重用一个申诉过自己主管的人，很可能是他将要面对的结局。
很多事情不是表面看到的那样，没搞清楚甲乙之间的彼此姿态就贸然试探某甲对某乙的看法，甚至在某甲面前攻击某乙，那也太二了！
拉拉没想过，“学到东西”当然很重要，可“学到东西”，不就是为了谋得更好的收入和更好的前途吗？
李斯特看拉拉高高兴兴地全盘接受了他给她的安排，不由得在心里给拉拉下了个定义：拉拉的附加值，也就那百分之五，她没有什么高级的思路，就是个干活的人。李斯特以为，对于这类员工，不需要给她更多了，给她太多，倒要超出了她的想象力。
李斯特为人宽容达观，允许下属充分提出自己的看法，也较尊重下属的意见。他允许手下犯错，认为出错是成长中很正常的过程。拉拉做事认真，但是气量不够，对自己或者他人的过错常常无法宽容，这样不但自己辛苦，别人也辛苦，有时候，还容易把人际关系搞僵。
拉拉很明白一个道理叫做“伴君如伴虎”——虽然眼下何好德对她青睐有加，拉拉也生怕自己哪一天说话不对老板的观点，招老板反感。
又比如，你去朝他要钱，或者要人。 他就会问：给了你钱或者人，产出是什么？ 投入产出比高，他自然给你钱。这样，想去朝他提要求的人，自己都得先掂量掂量，能用什么和老板交换到资源。对产出没有信心的，趁早也别去要资源了。
不过，不是每一个老板都不介意下属越级的，大部分老板不喜欢这个，你老板算是心胸宽想得开的。
首先，我把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格，发送给我的老板，告诉他如果有反对意见，在某某日期前让我知道，不然我就照计划走——这个过程主要就是让他对工作量有个概念。其中提出日期限定，是要逼他去看工作表（老板们很忙，你的邮件他常常会视而不见，甚至有可能根本不看）；用简明的表格来表述，是为了便于老板阅读，使他不需要花很多时间就能快速看清楚报告的内容。
后来我改变了这个策略，遇到问题还是自己想法解决，但是每当这个时候，我会先带着我的解决方案去找老板开会。 每次开会，我会尽量挑一个他比较清醒而不烦躁的时候，单独地只讨论某一方面的一个大的困难。
我让他了解困难的背景。等他听了头疼的时候，我再告诉他，我有两个方案，分析优劣给他听，他就很容易在两个中挑一个出来了。 这样，他对我工作中的困难的难度和出现的频率、我的专业，以及我积极主动解决问题的态度和技巧，就有了比较好的认识。
再次，每次大一点的项目实施过程中，我会主动在重要阶段给老板一些信息，就算过程再顺利，我也会让他知道进程如何，把这当中的大事摘要汇报给他。最后出结果的时候，我会及时地通知他，免得他不放心，我从来不需要他来问我结果。 这样，他觉得把事情交给我，可以很放心，执行力绝对没有问题。
最后，在需要和别的部门总监们，或者跟总裁和副总裁一起工作的时候，我特别注意清晰简洁而主动的沟通，尽量考虑周到。写邮件或者说话，都非常小心，不出现有歧义的内容，基本上不出现总监们抱怨我的情况。这样一来，我的老板就觉得我很牢靠，不会给他找麻烦。
拉拉对自己说：假如我不为自己争取，就不要指望有人维护我了。
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