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杂七杂八系列38
先说一下，小妙为什么一直在约小斯吃饭，因为小妙最想见的，其实不是小斯，而是高高，但又没有办法直接约高高……
小妙为什么要见高高？因为小能现在在高高手上，小妙曾经为了小能能闹到离婚的地步，那么小能大概率是知道一些小妙不方便让外人知道的事情。
高高为什么同意见小妙，答案很简单，小斯和小妙相处这么多年，就算事事小心，做的再干净，多多少少还会有一些不方便外人知道的事情，被小妙捏在手。
当然了，无论是小能捏在手里的事儿，还是小妙捏在手里的事，都不会是什么致命的大事。但是，就看怎么用了，谁也保不准，将来会不会出现一个机会，能利用这些事儿，趁你病要你命。
所以，高高和小妙的会面，小斯在不在，其实不重要，重要的是高高和小妙，把姿态做足了，底牌亮一亮——核武器这玩意儿，作用最大的时候，从来不是扔出去，而是捏在手上的威慑作用。
用朋友老公的话来说，此次会面是极为成功，在他看来，高高和小妙应该是达成了共识，你我捏在手里的那些东西，彼此就烂在肚子里好了，大家你好我好大家好，你若让我不好，我一定让你更不好。
至于高高和小妙的个人恩怨，朋友老公表示全程都是他在瞎猜，但我觉得他的猜测，应该是最接近真相的版本……
是这样的，朋友老公整个家族能够兴起，用朋友老公的话来说，与其说是个人努力，不如说是吃了时代的红利，再加上时机和运气的加成。其实到了他们这一代，差不多也就到头了。要么是堂兄这种哈士奇（没有说堂兄不好的意思），要么是他这种又懒又馋的，唯一有上进心的，也就小妙了。不过，小妙也有个很大的问题，志大才疏，或者说，能力和野心，基本不匹配。
但是，小妙很聪明，打小就知道经营社交圈，知道结交什么样的人最有用。所以大学时期，才会那么努力的融入小斯的社交圈。事实证明，小妙看人的眼光是非常不错的，这些年，小妙能没赔掉半个家，基本都是小斯在帮他收拾烂摊子。
我们再说一下高高这个人，从小到大，都是那种别人家的孩子。无论在哪个群体，无论是能力还是人格魅力，永远是C位中的C位。
但这不是他最大的优点，最了不起的，是心性。打小家境优渥，父母开明，大学就拥有人生第一辆车，五星级酒店开房打游戏。然后，几乎一夜之间，翻天覆地。住在群租房，为了省钱，曾经连吃一个月的方便面+饼干，所有曾经拥有的值钱东西，几乎全部变卖。
在这种情况下，即使债主上门，即使催债电话不断，他依然会在每个周末下午，拿起倾家荡产后，唯一保留下值钱的东西——小提琴，在群租房连转身都困难的那个小空间里，拉《帕格尼尼狂想曲》
就咋说呢？高高绝对不是一个好人，他要是好人，他早死八百年了，这是一个非常复杂且极具人格魅力的人，至于是不是坏人，就看从哪个角度评判。
双方选手介绍完毕，朋友老公表示，矛盾点应该也能看出来。
高高是小妙想要成为的那种人，并且为了成为这种人，努力到几乎咬牙切齿。但是，理想很丰满，现实很骨感。小妙对高高的感情，一个词就能形容：嫉妒。当然，小妙绝对不会承认。那就换一个小妙能承认的词，讨厌，我讨厌你，因为你是我最想成为但无法成为的样子。
高高对小妙的感情，也好不到哪儿去。对于高高这种家庭出生的孩子来说，做人，最重要的是姿势好看。对小妙这种家庭出生的孩子来说，只要能达成目的，吃相不重要。
所以，高高彻头彻尾的看不起小妙。之所以高高当年没有阻止小斯跟小妙玩儿，原因也很简单，根本没把小妙当个东西（不是骂人的意思，就是单纯不放在眼里的意思）
如果高高家没出事，高高直接跟小斯出国留学，后面还真没小妙什么事，所以说世事难料呀……
明天继续说说，为什么关系能更加恶劣……
ps：高高不婚不育，理由是家道中落实，见了太多人情冷暖，不是最近才说，至少有十年历史。不光高高妈想得开，高高爸也想得开，意思是儿子在最应该肆意妄为的年纪，因为父亲的过错，不得不做了很多违心的事情，如今到了这个年纪，儿子想干什么就干什么吧，只要儿子开心就好。当然，朋友老公同时表示，其实就算高高父母想管，以高高这个心性，未必管得了……
pps：朋友老公确定一定以及肯定，小妙和小斯之间，真的是纯纯的直男vs纯纯的直男……至于友谊的程度到哪里，我们明天说。此外，前妻也可以作证，用前妻的话来说，小斯就是单纯地对人类没有太多想法……
老规矩，评论里抽一位朋友，请你吃两个瓜~可好吃了~
杂七杂八系列38
先说一下，小妙为什么一直在约小斯吃饭，因为小妙最想见的，其实不是小斯，而是高高，但又没有办法直接约高高……
小妙为什么要见高高？因为小能现在在高高手上，小妙曾经为了小能能闹到离婚的地步，那么小能大概率是知道一些小妙不方便让外人知道的事情。
高高为什么同意见小妙，答案很简单，小斯和小妙相处这么多年，就算事事小心，做的再干净，多多少少还会有一些不方便外人知道的事情，被小妙捏在手。
当然了，无论是小能捏在手里的事儿，还是小妙捏在手里的事，都不会是什么致命的大事。但是，就看怎么用了，谁也保不准，将来会不会出现一个机会，能利用这些事儿，趁你病要你命。
所以，高高和小妙的会面，小斯在不在，其实不重要，重要的是高高和小妙，把姿态做足了，底牌亮一亮——核武器这玩意儿，作用最大的时候，从来不是扔出去，而是捏在手上的威慑作用。
用朋友老公的话来说，此次会面是极为成功，在他看来，高高和小妙应该是达成了共识，你我捏在手里的那些东西，彼此就烂在肚子里好了，大家你好我好大家好，你若让我不好，我一定让你更不好。
至于高高和小妙的个人恩怨，朋友老公表示全程都是他在瞎猜，但我觉得他的猜测，应该是最接近真相的版本……
是这样的，朋友老公整个家族能够兴起，用朋友老公的话来说，与其说是个人努力，不如说是吃了时代的红利，再加上时机和运气的加成。其实到了他们这一代，差不多也就到头了。要么是堂兄这种哈士奇（没有说堂兄不好的意思），要么是他这种又懒又馋的，唯一有上进心的，也就小妙了。不过，小妙也有个很大的问题，志大才疏，或者说，能力和野心，基本不匹配。
但是，小妙很聪明，打小就知道经营社交圈，知道结交什么样的人最有用。所以大学时期，才会那么努力的融入小斯的社交圈。事实证明，小妙看人的眼光是非常不错的，这些年，小妙能没赔掉半个家，基本都是小斯在帮他收拾烂摊子。
我们再说一下高高这个人，从小到大，都是那种别人家的孩子。无论在哪个群体，无论是能力还是人格魅力，永远是C位中的C位。
但这不是他最大的优点，最了不起的，是心性。打小家境优渥，父母开明，大学就拥有人生第一辆车，五星级酒店开房打游戏。然后，几乎一夜之间，翻天覆地。住在群租房，为了省钱，曾经连吃一个月的方便面+饼干，所有曾经拥有的值钱东西，几乎全部变卖。
在这种情况下，即使债主上门，即使催债电话不断，他依然会在每个周末下午，拿起倾家荡产后，唯一保留下值钱的东西——小提琴，在群租房连转身都困难的那个小空间里，拉《帕格尼尼狂想曲》
就咋说呢？高高绝对不是一个好人，他要是好人，他早死八百年了，这是一个非常复杂且极具人格魅力的人，至于是不是坏人，就看从哪个角度评判。
双方选手介绍完毕，朋友老公表示，矛盾点应该也能看出来。
高高是小妙想要成为的那种人，并且为了成为这种人，努力到几乎咬牙切齿。但是，理想很丰满，现实很骨感。小妙对高高的感情，一个词就能形容：嫉妒。当然，小妙绝对不会承认。那就换一个小妙能承认的词，讨厌，我讨厌你，因为你是我最想成为但无法成为的样子。
高高对小妙的感情，也好不到哪儿去。对于高高这种家庭出生的孩子来说，做人，最重要的是姿势好看。对小妙这种家庭出生的孩子来说，只要能达成目的，吃相不重要。
所以，高高彻头彻尾的看不起小妙。之所以高高当年没有阻止小斯跟小妙玩儿，原因也很简单，根本没把小妙当个东西（不是骂人的意思，就是单纯不放在眼里的意思）
如果高高家没出事，高高直接跟小斯出国留学，后面还真没小妙什么事，所以说世事难料呀……
明天继续说说，为什么关系能更加恶劣……
ps：高高不婚不育，理由是家道中落实，见了太多人情冷暖，不是最近才说，至少有十年历史。不光高高妈想得开，高高爸也想得开，意思是儿子在最应该肆意妄为的年纪，因为父亲的过错，不得不做了很多违心的事情，如今到了这个年纪，儿子想干什么就干什么吧，只要儿子开心就好。当然，朋友老公同时表示，其实就算高高父母想管，以高高这个心性，未必管得了……
pps：朋友老公确定一定以及肯定，小妙和小斯之间，真的是纯纯的直男vs纯纯的直男……至于友谊的程度到哪里，我们明天说。此外，前妻也可以作证，用前妻的话来说，小斯就是单纯地对人类没有太多想法……
老规矩，评论里抽一位朋友，请你吃两个瓜~可好吃了~
推特高管公司打地铺画面曝，连夜加班躲不过裁员潮，爆遭解雇！
全球首富马斯克（Elon Musk）收购推特后大举裁员，还在全体信中要求员工长时间、高强度工作，试图开源节流，提高获利。
一名推特高级主管裹着睡袋躺在办公室打地铺睡觉的照片在网路疯传，本人也证实团队确实忙到连夜加班，如今却传出她已被马斯克解雇。
有网友讽刺“睡在公司还不够”。
根据《纽约邮报》报导，推特产品管理总监克劳福德（Esther Crawford）是少数从经营权更替前就留用到现在的高级主管，被任命负责管理Twitter Blue“蓝勾勾”订阅服务。
先前《金融时报》曾指出她是马斯克实施大规模裁员以来，最深获信任、最具影响力的核心员工之一。
但美国科技新闻网站“The Information”26日却揭露，克劳福德已经遭到解雇。
去年11月初，她的同事琼斯（Evan Jones）在个人推特帐号一张她在办公室打地铺睡觉的照片，克劳福德本人则转发贴文回覆，“当你的团队日以继夜地赶着最后期限时，有时候你会睡上班的地方（#SleepWhereYouWork）”，结果引发大量推特苛待员工等相关讨论。
克劳福德后来留言澄清，推特团队团结一心，她也为同事的实力与韧性感到自豪。
部分评论认为她只是懂得拍老板马屁的“机会主义者”。
推特最新一轮裁员大约解雇了至少200名员工，克劳福德只是遭开除的数十名工程师、产品管理、数据科学家和团队主管之一。
她最新发文表示“看着我为了推特2.0全力投入，你们能做出最糟的反应就是，我的乐观或努力是错误的。那些讪笑的人们必然是在场外，而不是站在舞台上的人。我为团队立足于这么多噪音与混乱中深感骄傲。”
并未正面回应是否遭解雇。
但有网友仍讽刺“睡在办公室还不够，真是令人震惊。”
另一名来自荷兰的推特高级产品经理盖柏（Martijn de Kuijper）也在周末发文表示“醒来之后发现我的电子信箱被锁住了，看来我是被解雇了。如今我的Revue之旅真的结束了。”
盖柏创办的荷兰电子报出版平台“Revue”于2021年1月被推特收购，推特在马斯克入主后已于2022年12月14日宣布将在2023年1月18日起暂停Revue新闻通讯服务。
全球首富马斯克（Elon Musk）收购推特后大举裁员，还在全体信中要求员工长时间、高强度工作，试图开源节流，提高获利。
一名推特高级主管裹着睡袋躺在办公室打地铺睡觉的照片在网路疯传，本人也证实团队确实忙到连夜加班，如今却传出她已被马斯克解雇。
有网友讽刺“睡在公司还不够”。
根据《纽约邮报》报导，推特产品管理总监克劳福德（Esther Crawford）是少数从经营权更替前就留用到现在的高级主管，被任命负责管理Twitter Blue“蓝勾勾”订阅服务。
先前《金融时报》曾指出她是马斯克实施大规模裁员以来，最深获信任、最具影响力的核心员工之一。
但美国科技新闻网站“The Information”26日却揭露，克劳福德已经遭到解雇。
去年11月初，她的同事琼斯（Evan Jones）在个人推特帐号一张她在办公室打地铺睡觉的照片，克劳福德本人则转发贴文回覆，“当你的团队日以继夜地赶着最后期限时，有时候你会睡上班的地方（#SleepWhereYouWork）”，结果引发大量推特苛待员工等相关讨论。
克劳福德后来留言澄清，推特团队团结一心，她也为同事的实力与韧性感到自豪。
部分评论认为她只是懂得拍老板马屁的“机会主义者”。
推特最新一轮裁员大约解雇了至少200名员工，克劳福德只是遭开除的数十名工程师、产品管理、数据科学家和团队主管之一。
她最新发文表示“看着我为了推特2.0全力投入，你们能做出最糟的反应就是，我的乐观或努力是错误的。那些讪笑的人们必然是在场外，而不是站在舞台上的人。我为团队立足于这么多噪音与混乱中深感骄傲。”
并未正面回应是否遭解雇。
但有网友仍讽刺“睡在办公室还不够，真是令人震惊。”
另一名来自荷兰的推特高级产品经理盖柏（Martijn de Kuijper）也在周末发文表示“醒来之后发现我的电子信箱被锁住了，看来我是被解雇了。如今我的Revue之旅真的结束了。”
盖柏创办的荷兰电子报出版平台“Revue”于2021年1月被推特收购，推特在马斯克入主后已于2022年12月14日宣布将在2023年1月18日起暂停Revue新闻通讯服务。
想要成为洞察者，就要多花时间，刻意训练严谨的推理能力。
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
01.从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
02.从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
03.从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
01.从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
02.从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
03.从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
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