一直在等着所谓的王室圣诞致辞 后来才想起来今年的致辞是新王查尔斯完成的了。总有一种迷惘感。今年一年也确实感受到了很多对我而言比较重大的改变。发了很多次小作文，相较于去年减少了很多社交的时间，但总感觉不安和焦虑时时笼罩着身边。无数次被纠结反复的自我解构，今年反而成了我过的最矛盾的一年。选择，遗憾，45，完结，落寞，退场……关注的很多东西都在黯然退场，也对我产生了较大的动摇。
今年这一年也是我祈求好运最多的一年（人不行就想着路得平）。出于很多原因，今年对我而言是异常艰难的一年。所以想让我回望过去对未来说出充满期待的文案是不现实的。因为有选择，才会有遗憾；因为有比较，才会有反复挣扎的负罪感；因为难以改变现状，所以放弃了更进一步的决定…………我渴望安定。
不管怎么说，Merry Christmas！Good luck for everything.#圣诞节##圣诞文案#
今年这一年也是我祈求好运最多的一年（人不行就想着路得平）。出于很多原因，今年对我而言是异常艰难的一年。所以想让我回望过去对未来说出充满期待的文案是不现实的。因为有选择，才会有遗憾；因为有比较，才会有反复挣扎的负罪感；因为难以改变现状，所以放弃了更进一步的决定…………我渴望安定。
不管怎么说，Merry Christmas！Good luck for everything.#圣诞节##圣诞文案#
【[二哈]】27岁的意大利知名变性女模特罗德里格斯（Guendalina Rodríguez）在社交媒体上声称自己和伊卡尔迪有约会，还晒出了所谓伊卡尔迪发给她的私人照片。
这不是罗德里格斯第一次公开对伊卡尔迪表达爱意，去年10月，她在节目中就表示伊卡尔迪约过自己：“伊卡尔迪喜欢疯狂的生活，他是通过应召中介联系了我，问我能否一起吃饭。他是通过目录选的我，而我当时也不认识他，因为我不是足球迷。”
“他一开始以为我是女人，但他喜欢这种颠倒，也很喜欢我的‘另一面’，他喜欢变性人女孩。2014年还是2015年，他就有过和一个阿根廷变性人的事被爆出来。伊卡尔迪很怕旺达，因为旺达是他的经纪人，所以他这些事总是很低调。”
然后是今年10月，罗德里格斯接受采访时时表示：“我和伊卡尔迪发生了关系，他告诉我，如果我是一个生理意义上的女人，情况会有所不同。我们从2019年开始就有一段矛盾关系，是一段断断续续的恋情。他从来没有否认、也没有证实过。这显然是因为他的事业，也因为他的孩子还有旺达在中间。我希望现在伊卡尔迪能重新思考生活。”
这不是罗德里格斯第一次公开对伊卡尔迪表达爱意，去年10月，她在节目中就表示伊卡尔迪约过自己：“伊卡尔迪喜欢疯狂的生活，他是通过应召中介联系了我，问我能否一起吃饭。他是通过目录选的我，而我当时也不认识他，因为我不是足球迷。”
“他一开始以为我是女人，但他喜欢这种颠倒，也很喜欢我的‘另一面’，他喜欢变性人女孩。2014年还是2015年，他就有过和一个阿根廷变性人的事被爆出来。伊卡尔迪很怕旺达，因为旺达是他的经纪人，所以他这些事总是很低调。”
然后是今年10月，罗德里格斯接受采访时时表示：“我和伊卡尔迪发生了关系，他告诉我，如果我是一个生理意义上的女人，情况会有所不同。我们从2019年开始就有一段矛盾关系，是一段断断续续的恋情。他从来没有否认、也没有证实过。这显然是因为他的事业，也因为他的孩子还有旺达在中间。我希望现在伊卡尔迪能重新思考生活。”
【普公音】与民企创始人对话。
A：高管的带团队方式可以看出来他是敢负责的还是不敢担责的。
B：敢负责的人会用有个性、能办事的人。不敢担责的一定会挑听话的人。
A：这个选择有个人好恶。还有一种情况是尽可能提高标准，或者曲解老板对人才的标准，有意无意拔高标准，结果找不到“合适”的人，团队始终建不起来。
谈起这件事来似乎是对企业负责，标准达不到，自然不能随便引进人才，但实际上团队建不起来，是可以让自己不用担心因为建团队可能带来的风险和成本。无过便是功的思维很强烈。也是多一事不如少一事的体现。这是不担责，对企业不利。
B：我们企业有这样的管理者。表面上看还很勤勉。你还不好说他什么，但是团队就是建不起来。不是因为这样那样的缺陷招不到人，就是因为一些因素不敢用现有的人才。总之自己的职业安全第一。
A：不排除有保护自己位置的嫌疑，有人出于保护自己既有的利益，也会通过提高标准，来排出用人的可能性。尤其是那些看起来个性十足，有些不好管的人，不容易被吸纳到企业核心团队中来。
B：这也和企业老板的价值取向和具体要求有关。比如老板是个四平八稳的人，标准也是周全的，那么实际上给一些不敢担责的高管有了机会，就是干脆坚持或是提高标准，用不了那些个性但有能力解决问题的人。
四平八稳，看起来听话、稳重，但是办不成事情的人还比较勤勉，这就很伤脑筋。
如果高管中存在保护自己位置的担忧，那么更是有机会替自己高标准选人用人的方式说话了。理由充分得很，当老板的很多时候，虽然清楚，但是一时也没办法。毕竟事情还是要大家做。
A：问题是，找到关键人才对于一些关键岗位和流程的效率与质量提升至关重要，没有关键人才的引进或是内部不拘一格的提拔，那么一些矛盾和问题在很长时间不能被解决。这必须下决心快刀斩乱麻。
B：我遇到类似问题了，一旦讨论人才引进时，若是听取更多人意见，一定很难通过。似乎大家很容易看人才的缺陷，标准在一次次讨论时提高，结果是这些不行，再看看其他人才。
A：这样的选人理念会有效率吗？会有更包容的结果吗？不会吧。
B：是的。需要老板干预。
A：我的一个企业老板学员遇到同样问题，他认为用人要看长处，即使现有人才中一些人有一些缺陷，但只要其长处符合公司解决问题的要求，就可以使用。这个企业总经理是自己人（家族成员），也很忠诚企业，总是会提高标准用人，在成本、风险、好不好管理等等方面总有自己的用人理由，结果是尽量少用那些个性强，不好管，但在董事长看来应该用的人才。
这就是认知差异，即使我们排除了总经理恶意不用不好管的有用人才的嫌疑，也在客观上阻碍了公司用人效率的提升。在一定程度上抑制了人才能量的发挥。
B：这其实在我们的企业也不同程度存在。
A：老板需要反思这件事。关键是老板的要求和标准要被管理者正确认知。否则，一些高管在认知、格局和领导能力方面存在问题时，都会导致好人才不能被使用的问题。
B：的确是这样。我也发现自己的一些说法会影响一些高管的用人行为。
比如我强调一个人的某一方面能力时，有人就会放大这个能力的需求标准，不是说不要提高标准，而是要看具体人才的核心能力是不是符合企业需求。
有些时候我要求的某个能力并不一定是企业最需要的东西，只是我关注而已。但是有人会利用这一点，放大这一点。这就给选人用人造成麻烦了。
A：还有人情愿自己动手，也不愿意让团队成员试一试，就是因为用人者有个人好恶，看不惯就不给你这个机会，这是可怕的一件事。会伤害组织中的一些有独立想法的人才。
明眼人很容易看到老板与高管的用人偏好。这个偏好对企业有利，大家可以容忍，没有利，迟早会离开企业。因为这样的环境会让有想法有作为的人才感到莫名的压力。
B：我会强调要用更多有特长的人，要给机会，我自己也是这样时时提醒自己，但是我也不能让每个人都能做到不跑偏。
A：需要一些方法纠正这些跑偏的用人方式。比如对于关键用人工作要做复盘，要提前打招呼，不能求全责备，要明确最核心条件，但不可放大标准，否则选人这个环节就会屏蔽掉有价值的人才。
B：选人比用人还要重要。选人路子错了，标准错了，后续的培养代价很大。
关于选人问题需要复盘，看看人才画像是不是精准了，是不是太全面，不管是什么问题，还是要有一个精准结论的。否则选人这一关过不了，后续问题也少不了。
郑敬普 2022年12月24日6:35 https://t.cn/AinXnESN
A：高管的带团队方式可以看出来他是敢负责的还是不敢担责的。
B：敢负责的人会用有个性、能办事的人。不敢担责的一定会挑听话的人。
A：这个选择有个人好恶。还有一种情况是尽可能提高标准，或者曲解老板对人才的标准，有意无意拔高标准，结果找不到“合适”的人，团队始终建不起来。
谈起这件事来似乎是对企业负责，标准达不到，自然不能随便引进人才，但实际上团队建不起来，是可以让自己不用担心因为建团队可能带来的风险和成本。无过便是功的思维很强烈。也是多一事不如少一事的体现。这是不担责，对企业不利。
B：我们企业有这样的管理者。表面上看还很勤勉。你还不好说他什么，但是团队就是建不起来。不是因为这样那样的缺陷招不到人，就是因为一些因素不敢用现有的人才。总之自己的职业安全第一。
A：不排除有保护自己位置的嫌疑，有人出于保护自己既有的利益，也会通过提高标准，来排出用人的可能性。尤其是那些看起来个性十足，有些不好管的人，不容易被吸纳到企业核心团队中来。
B：这也和企业老板的价值取向和具体要求有关。比如老板是个四平八稳的人，标准也是周全的，那么实际上给一些不敢担责的高管有了机会，就是干脆坚持或是提高标准，用不了那些个性但有能力解决问题的人。
四平八稳，看起来听话、稳重，但是办不成事情的人还比较勤勉，这就很伤脑筋。
如果高管中存在保护自己位置的担忧，那么更是有机会替自己高标准选人用人的方式说话了。理由充分得很，当老板的很多时候，虽然清楚，但是一时也没办法。毕竟事情还是要大家做。
A：问题是，找到关键人才对于一些关键岗位和流程的效率与质量提升至关重要，没有关键人才的引进或是内部不拘一格的提拔，那么一些矛盾和问题在很长时间不能被解决。这必须下决心快刀斩乱麻。
B：我遇到类似问题了，一旦讨论人才引进时，若是听取更多人意见，一定很难通过。似乎大家很容易看人才的缺陷，标准在一次次讨论时提高，结果是这些不行，再看看其他人才。
A：这样的选人理念会有效率吗？会有更包容的结果吗？不会吧。
B：是的。需要老板干预。
A：我的一个企业老板学员遇到同样问题，他认为用人要看长处，即使现有人才中一些人有一些缺陷，但只要其长处符合公司解决问题的要求，就可以使用。这个企业总经理是自己人（家族成员），也很忠诚企业，总是会提高标准用人，在成本、风险、好不好管理等等方面总有自己的用人理由，结果是尽量少用那些个性强，不好管，但在董事长看来应该用的人才。
这就是认知差异，即使我们排除了总经理恶意不用不好管的有用人才的嫌疑，也在客观上阻碍了公司用人效率的提升。在一定程度上抑制了人才能量的发挥。
B：这其实在我们的企业也不同程度存在。
A：老板需要反思这件事。关键是老板的要求和标准要被管理者正确认知。否则，一些高管在认知、格局和领导能力方面存在问题时，都会导致好人才不能被使用的问题。
B：的确是这样。我也发现自己的一些说法会影响一些高管的用人行为。
比如我强调一个人的某一方面能力时，有人就会放大这个能力的需求标准，不是说不要提高标准，而是要看具体人才的核心能力是不是符合企业需求。
有些时候我要求的某个能力并不一定是企业最需要的东西，只是我关注而已。但是有人会利用这一点，放大这一点。这就给选人用人造成麻烦了。
A：还有人情愿自己动手，也不愿意让团队成员试一试，就是因为用人者有个人好恶，看不惯就不给你这个机会，这是可怕的一件事。会伤害组织中的一些有独立想法的人才。
明眼人很容易看到老板与高管的用人偏好。这个偏好对企业有利，大家可以容忍，没有利，迟早会离开企业。因为这样的环境会让有想法有作为的人才感到莫名的压力。
B：我会强调要用更多有特长的人，要给机会，我自己也是这样时时提醒自己，但是我也不能让每个人都能做到不跑偏。
A：需要一些方法纠正这些跑偏的用人方式。比如对于关键用人工作要做复盘，要提前打招呼，不能求全责备，要明确最核心条件，但不可放大标准，否则选人这个环节就会屏蔽掉有价值的人才。
B：选人比用人还要重要。选人路子错了，标准错了，后续的培养代价很大。
关于选人问题需要复盘，看看人才画像是不是精准了，是不是太全面，不管是什么问题，还是要有一个精准结论的。否则选人这一关过不了，后续问题也少不了。
郑敬普 2022年12月24日6:35 https://t.cn/AinXnESN
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