【产值面与价值面指标的平衡点如何设定】
某制造型企业，业务由外贸和内销构成，且业务处于快速上升期，2021年年产值约2.3亿，2022年预算目标为5亿，并且按月、按人已完成预算目标的分解。该企业的核心业务流程为产品研发→业务接单→生产交付。此时，在设计该企业管理层的KSF薪酬绩效方案时，对于指标平衡点的选取，就需特别处理。
1、价值面指标、内控类指标（特别是一些“率”类指标）基本可以参照过去的平衡点，比如：制造费用率、物资周转天数、人均小时入库额、客户验货合格率等，因为该类指标可以理解为不会随着销售额的明显变化而发生很大改变，率类指标可以理解为相对值，其他内控类指标可以理解为基本要求，必须达到。
2、产值面指标
对于产值面指标，平衡点的选取要另当别论，需要按照部门不同，设计思路也不同。先说制造单元，考虑到22年比21年产值倍增，但22年年初产线并未发生明显改变，主要是工人招聘不理想，车间场地和设备产能基本能满足预算目标的达成。

老板批量培养销冠的2大方法：

1. 系统化

销售管理者要将培训方法结构化、体系化、标准化输出，组织要设计好薪酬绩效体系。

如销售小白进入团队后，要非常清晰地告诉他一套结构化、体系化、标准化的方法：销售要做好3大核心，资源、技能、目标。

2. 抓关键

销售管理者要抓住辅导关键点，每次改变点不超过3个，每天进步一点点。

如在阿里，所有的销售主管在做辅导闭环时都会设计一套跟进检测表格，上面有辅导时间、辅导内容、辅导原因、改进时间等等。

[心]【弹性薪酬，如何设计和落地？】
现在应该没有老板不想推行弹性薪酬的吧。受大环境影响，企业的业绩一路下滑，但是员工的收入依然固定而坚挺，还想到年底多加工资呢。这种情形下，老板们都很想有所改变，我们是怎么做的？
1】针对新人：尽量将固定部分的薪酬往下拉，然后用数据和事实表达弹性部分的收入可能达到的水平。
2】针对现有管理层人员：推行KSF模式，不是KPI和OKR，从他原来薪酬中拿出60-80%做弹性薪酬，同时订立6-8个公司要的目标和指标。员工能实际拿多什么工资、要加多少工资，由他自己的努力和结果决定。
3】针对现有操作层人员：推行PPV模式，不要做评分考核，更不要随意扣罚，从他原来薪酬中拿出30-50%做量化薪酬，通过减员增效、增值增量，让员工为自己干，实现多劳多得。
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