逆境和顺境是分别出来的。
如果你执着了，心动了，这就是逆境；
如果你放下了，心不动，一切都是顺境。
在各种逆境和顺境中，哪怕有人让你嘴乐开了花，沙子让你眼睛都睁不开了，要找的东西都是自己。
期盼得到什么来填补自己，或者惧怕失去什么会损失自己，在匮乏、不安全、不确定感中，人最容易发现，意识可以不被打扰。
从这个发现中会生出莫大的喜悦和内在能量，并且发现更大的智慧通过你在生活中由内而外展现。
智慧不从意识到的内容中生起，而是从保持居中的意识中生起。
如果你执着了，心动了，这就是逆境；
如果你放下了，心不动，一切都是顺境。
在各种逆境和顺境中，哪怕有人让你嘴乐开了花，沙子让你眼睛都睁不开了，要找的东西都是自己。
期盼得到什么来填补自己，或者惧怕失去什么会损失自己，在匮乏、不安全、不确定感中，人最容易发现，意识可以不被打扰。
从这个发现中会生出莫大的喜悦和内在能量，并且发现更大的智慧通过你在生活中由内而外展现。
智慧不从意识到的内容中生起，而是从保持居中的意识中生起。
逆境和顺境是分别出来的。
如果你执着了，心动了，这就是逆境；
如果你放下了，心不动，一切都是顺境。
在各种逆境和顺境中，哪怕有人让你嘴乐开了花，沙子让你眼睛都睁不开了，要找的东西都是自己。
期盼得到什么来填补自己，或者惧怕失去什么会损失自己，在匮乏、不安全、不确定感中，人最容易发现，意识可以不被打扰。
从这个发现中会生出莫大的喜悦和内在能量，并且发现更大的智慧通过你在生活中由内而外展现。
智慧不是从意识到的内容中生起，而是从保持居中的意识中生起。
如果你执着了，心动了，这就是逆境；
如果你放下了，心不动，一切都是顺境。
在各种逆境和顺境中，哪怕有人让你嘴乐开了花，沙子让你眼睛都睁不开了，要找的东西都是自己。
期盼得到什么来填补自己，或者惧怕失去什么会损失自己，在匮乏、不安全、不确定感中，人最容易发现，意识可以不被打扰。
从这个发现中会生出莫大的喜悦和内在能量，并且发现更大的智慧通过你在生活中由内而外展现。
智慧不是从意识到的内容中生起，而是从保持居中的意识中生起。
波特《竞争战略》笔记 04
笔记，实现差异化战略可能会阻碍企业获得较高的市场份额。差异化战略要求人们意识到企业生产某类产品或者提供某类服务的独特性，这与较高的市场份额本身就相悖。实际中更普遍的情况是企业为实现差异化，往往要放弃低成本优势，因为差异化战略对应的措施和行动本身成本较高，如广泛的市场调研、独特的产品设计、用料质量上乘或者企业大力投入需要获得客户的高度支持。虽然对于成功实现差异化战略的企业，业内大部分消费者都会认可其卓越的品质，但并非所有客户都愿意或者有能力承受较高的价格
最后一种通用战略是集中于特定的买方群体、产品类别或者地域市场的战略
集中战略实现的前提是相比那些实施大布局战略的竞争对手，企业服务较小的、具有特定战略目标的对象，其能力更高，成效更好。因此，企业可以通过更出色地满足特定目标群体的需求实现差异化，也可以通过降低成本来服务这个目标群体，或者通过低成本和差异化两者兼而有之的方式集中服务特定的目标群体
。企业可以选择那些最不容易受到替代品影响或者竞争对手势力最弱的目标群体来实现集中战略
例如，伊利诺伊工具公司就集中于专业扣件市场，它根据特定客户的需求定制产品，由此产生了转换成本。马丁伯劳尔公司精减客户清单，着重为八大顶级快餐连锁集团服务。
，这些通用战略还对应着不同的组织安排、控制流程和创新体系。因此，企业要获得成功，必须不遗余力、长期坚持某一种战略。三大通用战略的一般要求具体如下：
【图】
三大通用战略可能需要不同种类的领先战略，它们能创造不同的企业文化和氛围，吸引人才的类别也不同
两大日本制造商丰田公司和小松公司采取了提高销售量的策略，集中服务于低价客户，通过最小化生产成本，利用日本钢材价格较低的优势，弥补了运输成本高的劣势，抛出最低价
实施总成本领先战略的风险
但是随着收入的提升，很多买方开始关注企业样式、型号变化、舒适度以及封闭式轿车，单独的敞篷车已经无法满足客户的需求。客户愿意出高价获得更多、更高端的产品功能。通用汽车公司早已做好了准备，大力投资开发整个系列的产品型号。此前福特汽车为实现产品成本最小化曾对一款过时的汽车投入巨资，而今不得不进行战略调整，承担高昂的改装成本
实施差异化战略的风险
1. 随着买方的成熟，买方对差异化因素的要求也随之下降。
2. 竞争对手的模仿，买方感受到的产品或者服务差异化就会减少，这在行业逐渐成熟的时候尤其明显。
【第一种风险非常重要，我们有必要详述。】企业可能实现差异化战略，但这种战略可能意味着巨大的价格差异。因此，如果实施差异化战略的企业因为技术变革或者一时疏忽没有控制好成本，实施总成本领先战略的企业就有可能大行其道。【例如，川崎公司和其他日本摩托车生产商通过大幅降低产品成本，已经成功地战胜了多家实施差异化战略的公司，哈雷戴维森和凯旋公司等大型摩托车生产商都是其手下败将。】
竞争对手分析
例如，面对处于经济周期的下滑期或者市场份额增加等情况，重视稳固增长的企业与倾向于保持自身投资回报率的企业反应会大不相同
虽然企业非常重视财务目标，但全面分析竞争对手的未来目标往往包括多项定性因素，如针对市场领导地位、技术地位、社会表现等方面的目标。分析竞争对手的目标应该在多个管理层面上进行
竞争对手是否对产品设计或者质量有自己的想法？竞争对手是否有任何地域偏好？
组织结构责任分配和针对资源分配、定价和产品变化等问题的关键决策机制是什么？
【竞争对手的组织结构显示了不同职能领域的相对地位及其具有重要战略意义的协调机制和关注重点。例如，如果销售部门是由直接向总裁负责的高级副总裁领导，而生产部门则是由向行政管理副总裁汇报的主管领导，这就表明该企业的销售比生产更加重要。决策责任的划分能让人明白高层管理人员的期望。】
竞争对手的会计制度和会计惯例是什么？竞争对手的存货估值方法是什么？如何分配成本？如何考虑通货膨胀因素？竞争对手的会计制度和政策如何影响竞争对手对自身绩效的看法，如何影响成本及其定价方式等？
竞争对手最看重这些年轻骨干的哪些方面？该企业从社会上招募人才的标准是什么？从中可以看出企业的哪些发展趋势？
管理层内部是否有不同派系，且目标各不相同？若果真如此，权力更迭就意味着战略转变。反之，如果所有管理者志同道合，则管理层的权力坚不可摧，面对逆境也能迎难而上
母公司当前的业绩（销售增长、回报率等）如何？凭借这些信息，我们能理解母公司的目标，这些目标最终会转变为市场份额目标、定价决策、新产品推出的情况等。
母公司是否派遣专人来管理该业务单元？该业务单元的管理者是否有可能离职？母公司的组织关系能否帮助企业理解其当前或者可能实施的战略？例如，如果多个电子产品部门集中受某个电子产品总经理的领导，相比彼此独立运营的部门，它们之间实施某项协调战略的概率更高，尤其当这个执行官本身就是集团总经理时更是如此
笔记，实现差异化战略可能会阻碍企业获得较高的市场份额。差异化战略要求人们意识到企业生产某类产品或者提供某类服务的独特性，这与较高的市场份额本身就相悖。实际中更普遍的情况是企业为实现差异化，往往要放弃低成本优势，因为差异化战略对应的措施和行动本身成本较高，如广泛的市场调研、独特的产品设计、用料质量上乘或者企业大力投入需要获得客户的高度支持。虽然对于成功实现差异化战略的企业，业内大部分消费者都会认可其卓越的品质，但并非所有客户都愿意或者有能力承受较高的价格
最后一种通用战略是集中于特定的买方群体、产品类别或者地域市场的战略
集中战略实现的前提是相比那些实施大布局战略的竞争对手，企业服务较小的、具有特定战略目标的对象，其能力更高，成效更好。因此，企业可以通过更出色地满足特定目标群体的需求实现差异化，也可以通过降低成本来服务这个目标群体，或者通过低成本和差异化两者兼而有之的方式集中服务特定的目标群体
。企业可以选择那些最不容易受到替代品影响或者竞争对手势力最弱的目标群体来实现集中战略
例如，伊利诺伊工具公司就集中于专业扣件市场，它根据特定客户的需求定制产品，由此产生了转换成本。马丁伯劳尔公司精减客户清单，着重为八大顶级快餐连锁集团服务。
，这些通用战略还对应着不同的组织安排、控制流程和创新体系。因此，企业要获得成功，必须不遗余力、长期坚持某一种战略。三大通用战略的一般要求具体如下：
【图】
三大通用战略可能需要不同种类的领先战略，它们能创造不同的企业文化和氛围，吸引人才的类别也不同
两大日本制造商丰田公司和小松公司采取了提高销售量的策略，集中服务于低价客户，通过最小化生产成本，利用日本钢材价格较低的优势，弥补了运输成本高的劣势，抛出最低价
实施总成本领先战略的风险
但是随着收入的提升，很多买方开始关注企业样式、型号变化、舒适度以及封闭式轿车，单独的敞篷车已经无法满足客户的需求。客户愿意出高价获得更多、更高端的产品功能。通用汽车公司早已做好了准备，大力投资开发整个系列的产品型号。此前福特汽车为实现产品成本最小化曾对一款过时的汽车投入巨资，而今不得不进行战略调整，承担高昂的改装成本
实施差异化战略的风险
1. 随着买方的成熟，买方对差异化因素的要求也随之下降。
2. 竞争对手的模仿，买方感受到的产品或者服务差异化就会减少，这在行业逐渐成熟的时候尤其明显。
【第一种风险非常重要，我们有必要详述。】企业可能实现差异化战略，但这种战略可能意味着巨大的价格差异。因此，如果实施差异化战略的企业因为技术变革或者一时疏忽没有控制好成本，实施总成本领先战略的企业就有可能大行其道。【例如，川崎公司和其他日本摩托车生产商通过大幅降低产品成本，已经成功地战胜了多家实施差异化战略的公司，哈雷戴维森和凯旋公司等大型摩托车生产商都是其手下败将。】
竞争对手分析
例如，面对处于经济周期的下滑期或者市场份额增加等情况，重视稳固增长的企业与倾向于保持自身投资回报率的企业反应会大不相同
虽然企业非常重视财务目标，但全面分析竞争对手的未来目标往往包括多项定性因素，如针对市场领导地位、技术地位、社会表现等方面的目标。分析竞争对手的目标应该在多个管理层面上进行
竞争对手是否对产品设计或者质量有自己的想法？竞争对手是否有任何地域偏好？
组织结构责任分配和针对资源分配、定价和产品变化等问题的关键决策机制是什么？
【竞争对手的组织结构显示了不同职能领域的相对地位及其具有重要战略意义的协调机制和关注重点。例如，如果销售部门是由直接向总裁负责的高级副总裁领导，而生产部门则是由向行政管理副总裁汇报的主管领导，这就表明该企业的销售比生产更加重要。决策责任的划分能让人明白高层管理人员的期望。】
竞争对手的会计制度和会计惯例是什么？竞争对手的存货估值方法是什么？如何分配成本？如何考虑通货膨胀因素？竞争对手的会计制度和政策如何影响竞争对手对自身绩效的看法，如何影响成本及其定价方式等？
竞争对手最看重这些年轻骨干的哪些方面？该企业从社会上招募人才的标准是什么？从中可以看出企业的哪些发展趋势？
管理层内部是否有不同派系，且目标各不相同？若果真如此，权力更迭就意味着战略转变。反之，如果所有管理者志同道合，则管理层的权力坚不可摧，面对逆境也能迎难而上
母公司当前的业绩（销售增长、回报率等）如何？凭借这些信息，我们能理解母公司的目标，这些目标最终会转变为市场份额目标、定价决策、新产品推出的情况等。
母公司是否派遣专人来管理该业务单元？该业务单元的管理者是否有可能离职？母公司的组织关系能否帮助企业理解其当前或者可能实施的战略？例如，如果多个电子产品部门集中受某个电子产品总经理的领导，相比彼此独立运营的部门，它们之间实施某项协调战略的概率更高，尤其当这个执行官本身就是集团总经理时更是如此
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