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在企业经营管理中，有两个互相对应且高频出现的词：一个叫“战略”，一个叫“运营”。但在真实的管理场景中，战略和运营的脱节往往是企业经营过程中最大的痛点，即战略找不到落脚点，运营找不到方向。
战略很重要，但经常是“提起千斤，放下四两。”你能说哪个老板不重视战略？我想哪个老板都不会承认。但很多老板对战略的重视却往往就只有一天，比如年底开大会时说一下，或者年底开个战略研讨会等等。然而战略制定完之后，在一整年的实际运营当中却很难找到战略的影子，没有战略的支撑，经营常常就变成了“脚踩西瓜皮，走到哪里滑到哪里。”
战略代替不了运营，运营本身的成功也不能完全归因于战略的成功，战略和运营是企业成长的两大重要支柱，而两者的有效链接，则是企业成功的必要条件，成功的企业无一不是把这两者有效地契合起来。
把战略和运营高效契合起来的过程也是知行合一的过程。假如我们将知行合一分为“知”和“行”两个层面讲，战略就对应“知”，运营则对应“行”。知至切实笃行处即是行，行至明觉精察处即是知。知不是一知半解，或仅仅口头上讲讲，#要能在行的过程中不断复盘、反思、总结出经验来。
很多企业把“知行合一”当做价值观写成标语，也有很多老板经常和员工说要“知行合一”，但老板的潜台词其实是：“你们要好好执行！”但“我知”，“你行”也是知行的分离。当然也有很多企业说是“知易行难”——知道很容易，落地却很难，实际上还是因为没有真正的“知”。因为自己的认知程度达不到，“行”也很难行到想要的结果去。
现在很多企业都学华为，实际上却很少有企业做成华为。为什么做不成？因为我们跟任正非的认知水平差得很远，同时华为不仅只有任正非的个人认知，还有华为公司的群体认知，群体认知水平高，行的水平就高。如果我们自己本身的认知都很低，想“行”到华为那种结果就不太可能。
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战略很重要，但经常是“提起千斤，放下四两。”你能说哪个老板不重视战略？我想哪个老板都不会承认。但很多老板对战略的重视却往往就只有一天，比如年底开大会时说一下，或者年底开个战略研讨会等等。然而战略制定完之后，在一整年的实际运营当中却很难找到战略的影子，没有战略的支撑，经营常常就变成了“脚踩西瓜皮，走到哪里滑到哪里。”
战略代替不了运营，运营本身的成功也不能完全归因于战略的成功，战略和运营是企业成长的两大重要支柱，而两者的有效链接，则是企业成功的必要条件，成功的企业无一不是把这两者有效地契合起来。
把战略和运营高效契合起来的过程也是知行合一的过程。假如我们将知行合一分为“知”和“行”两个层面讲，战略就对应“知”，运营则对应“行”。知至切实笃行处即是行，行至明觉精察处即是知。知不是一知半解，或仅仅口头上讲讲，#要能在行的过程中不断复盘、反思、总结出经验来。
很多企业把“知行合一”当做价值观写成标语，也有很多老板经常和员工说要“知行合一”，但老板的潜台词其实是：“你们要好好执行！”但“我知”，“你行”也是知行的分离。当然也有很多企业说是“知易行难”——知道很容易，落地却很难，实际上还是因为没有真正的“知”。因为自己的认知程度达不到，“行”也很难行到想要的结果去。
现在很多企业都学华为，实际上却很少有企业做成华为。为什么做不成？因为我们跟任正非的认知水平差得很远，同时华为不仅只有任正非的个人认知，还有华为公司的群体认知，群体认知水平高，行的水平就高。如果我们自己本身的认知都很低，想“行”到华为那种结果就不太可能。
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在企业经营管理中，有两个互相对应且高频出现的词：一个叫“战略”，一个叫“运营”。但在真实的管理场景中，战略和运营的脱节往往是企业经营过程中最大的痛点，即战略找不到落脚点，运营找不到方向。
战略很重要，但经常是“提起千斤，放下四两。”你能说哪个老板不重视战略？我想哪个老板都不会承认。但很多老板对战略的重视却往往就只有一天，比如年底开大会时说一下，或者年底开个战略研讨会等等。然而战略制定完之后，在一整年的实际运营当中却很难找到战略的影子，没有战略的支撑，经营常常就变成了“脚踩西瓜皮，走到哪里滑到哪里。”
战略代替不了运营，运营本身的成功也不能完全归因于战略的成功，战略和运营是企业成长的两大重要支柱，而两者的有效链接，则是企业成功的必要条件，成功的企业无一不是把这两者有效地契合起来。
把战略和运营高效契合起来的过程也是知行合一的过程。假如我们将知行合一分为“知”和“行”两个层面讲，战略就对应“知”，运营则对应“行”。知至切实笃行处即是行，行至明觉精察处即是知。知不是一知半解，或仅仅口头上讲讲，#要能在行的过程中不断复盘、反思、总结出经验来。
很多企业把“知行合一”当做价值观写成标语，也有很多老板经常和员工说要“知行合一”，但老板的潜台词其实是：“你们要好好执行！”但“我知”，“你行”也是知行的分离。当然也有很多企业说是“知易行难”——知道很容易，落地却很难，实际上还是因为没有真正的“知”。因为自己的认知程度达不到，“行”也很难行到想要的结果去。
现在很多企业都学华为，实际上却很少有企业做成华为。为什么做不成？因为我们跟任正非的认知水平差得很远，同时华为不仅只有任正非的个人认知，还有华为公司的群体认知，群体认知水平高，行的水平就高。如果我们自己本身的认知都很低，想“行”到华为那种结果就不太可能。
在企业经营管理中，有两个互相对应且高频出现的词：一个叫“战略”，一个叫“运营”。但在真实的管理场景中，战略和运营的脱节往往是企业经营过程中最大的痛点，即战略找不到落脚点，运营找不到方向。
战略很重要，但经常是“提起千斤，放下四两。”你能说哪个老板不重视战略？我想哪个老板都不会承认。但很多老板对战略的重视却往往就只有一天，比如年底开大会时说一下，或者年底开个战略研讨会等等。然而战略制定完之后，在一整年的实际运营当中却很难找到战略的影子，没有战略的支撑，经营常常就变成了“脚踩西瓜皮，走到哪里滑到哪里。”
战略代替不了运营，运营本身的成功也不能完全归因于战略的成功，战略和运营是企业成长的两大重要支柱，而两者的有效链接，则是企业成功的必要条件，成功的企业无一不是把这两者有效地契合起来。
把战略和运营高效契合起来的过程也是知行合一的过程。假如我们将知行合一分为“知”和“行”两个层面讲，战略就对应“知”，运营则对应“行”。知至切实笃行处即是行，行至明觉精察处即是知。知不是一知半解，或仅仅口头上讲讲，#要能在行的过程中不断复盘、反思、总结出经验来。
很多企业把“知行合一”当做价值观写成标语，也有很多老板经常和员工说要“知行合一”，但老板的潜台词其实是：“你们要好好执行！”但“我知”，“你行”也是知行的分离。当然也有很多企业说是“知易行难”——知道很容易，落地却很难，实际上还是因为没有真正的“知”。因为自己的认知程度达不到，“行”也很难行到想要的结果去。
现在很多企业都学华为，实际上却很少有企业做成华为。为什么做不成？因为我们跟任正非的认知水平差得很远，同时华为不仅只有任正非的个人认知，还有华为公司的群体认知，群体认知水平高，行的水平就高。如果我们自己本身的认知都很低，想“行”到华为那种结果就不太可能。
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现在很多企业都学华为，实际上却很少有企业做成华为。为什么做不成？因为我们跟任正非的认知水平差得很远，同时华为不仅只有任正非的个人认知，还有华为公司的群体认知，群体认知水平高，行的水平就高。如果我们自己本身的认知都很低，想“行”到华为那种结果就不太可能。
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