《妈妈，我想你》
建议阅读年龄：3～5岁
#我们爱绘本##微博亲子季##宝贝成长守护计划#
内容介绍：
故事的第一页，一排排黑伞，一个个穿着肃穆的黑色背影，一下子就明白了这是一个“悲情”调的故事——妈妈不在了……绘本里的小男孩不知道妈妈去哪儿了，他在屋里到处找，但是只找到妈妈留下的东西。小男孩会和爸爸一起去给妈妈“送花”，每次都发现送去的花都枯萎了，妈妈好像并没有及时收下……
爸爸告诉了孩子，人去世了身体停止了工作就再也回不来了，但是妈妈始终是家里的一份子。
小男孩接受了事实，和姐姐一起努力做妈妈以前做的家务事，活着的人可以一起笑着回忆往事，他们在心里永远记挂彼此。
⭐️推荐理由：
如果被孩子问到“生与死”的话题，会不会猝不及防不知如何开口？说实在的，自从有了孩子我已经可以从容不迫地面对这个难以开口的话题，和孩子一起去面对这个话题，更加珍惜和热爱我们的生命。
绘本是一个很好的载体，用插图和文字，把一些很难讲清楚的事情，通过故事的形式直达孩子们的内心。读这本《妈妈，我爱你》，虽然故事设定在一个悲情的基调上，但是从头到尾你都会感受到这种悲伤只是淡淡的，并没有蔓延开来。画面色彩是明亮的，传递的信号是积极的，透出的情感是温热的。希望所有的孩子都可以像绘本里的小男孩一样，内心越来越坚实，有足够的勇气面对人生大小事。
建议阅读年龄：3～5岁
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内容介绍：
故事的第一页，一排排黑伞，一个个穿着肃穆的黑色背影，一下子就明白了这是一个“悲情”调的故事——妈妈不在了……绘本里的小男孩不知道妈妈去哪儿了，他在屋里到处找，但是只找到妈妈留下的东西。小男孩会和爸爸一起去给妈妈“送花”，每次都发现送去的花都枯萎了，妈妈好像并没有及时收下……
爸爸告诉了孩子，人去世了身体停止了工作就再也回不来了，但是妈妈始终是家里的一份子。
小男孩接受了事实，和姐姐一起努力做妈妈以前做的家务事，活着的人可以一起笑着回忆往事，他们在心里永远记挂彼此。
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如果被孩子问到“生与死”的话题，会不会猝不及防不知如何开口？说实在的，自从有了孩子我已经可以从容不迫地面对这个难以开口的话题，和孩子一起去面对这个话题，更加珍惜和热爱我们的生命。
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【放管并行，激发集团化办园活力】
发布时间：2022-11-20作者：于丽岿 侯雨彤来源：中国教育新闻网-中国教育报
沈阳市和平区南宁幼儿园始建于1948年，是一所优质公办园。自2004年采取集团化发展模式以来，已发展为“一园十址”的幼教集团。相较于单体园，集团化幼儿园组织结构更复杂、园所结构差异大、管理难度不一，处理好数量与质量、共性与个性的问题尤为重要。我们不断探索“放管结合”的管理策略，助推集团健康发展。
精细管理，确保集团运行规范
集团化办园不是办园模式的简单复制，如何明确近千名教职工的行为规范？如何实现考核标准的一致性与有效性？我们以精细化管理破解上述难题。
全岗位，管得清晰。随着集团规模不断扩大，我们已经难以将十个园所的教职工聚集在同一时空下开展大规模、高频次的岗位培训与考核。“同一项工作重复做”“个别工作无人做”“看似有标准可依，实则无标准可参”等问题陆续出现，究其原因，主要是岗位标准描述模糊。
为此，我们提出全岗位管理，即管理触及每一个岗位的终端，责任落实到人，精标准、细执行。
例如，在教师一日工作的组织与实施中，最初，我们仅是从时间主线上涵盖幼儿从入园到离园各环节的岗位标准。单一园所运行时，如果个别教职工没有将岗位标准执行到位，对于紧急事情或个性化问题，管理层会直接与其沟通；对于非紧急事情或共性问题，则在例会上研讨。然而，当管理标准延展至多个园所，“人工治理”显然无法及时、准确地保障每个岗位的标准运行。
为此，我们细致描述上午班教师、下午班教师、保育教师的行为标准，以及每个环节的站位要求，在原有“时间”主线上添加不同岗位、站位、操作规范等多维度标准，并配以对应的图解、短视频说明等，不仅明确了“为什么做”“做什么”，还细化了“做到什么程度”，真正实现了全岗位的规范。
全流程，管得到位。随着师资队伍不断扩充，一方面，我们难以时刻关注每位教职工的状态；另一方面，如遇紧急情况，难以确保每位教职工精准操作，化解危机。因此，让教职工在明确“做什么”的基础上，怎样才能“做得好”，是摆在管理层面前的又一议题。
我们发现，全流程管理是破解上述问题的有效策略。集团针对每个关键环节均进行流程化提示，明确地描述了工作前、中、后各阶段的操作流程及重点，有效达成各司其职、多岗联动的目标。
为此，我们制定了南宁幼教集团危机管理应急方案。紧急状态下如何让教职工一眼锁定应急电话、一步完成应急操作，是流程化管理的关键。例如，在幼儿突发疾病应急预案中，我们不仅对幼儿突发疾病的处理流程、家园沟通流程等做了细致描述，甚至对不同病情的发病症状、并发症症状、应急处置方案、对口医院电话及对口科室等做了流程化的醒目说明，确保工作执行到位。
全闭环，管得有效。假设这样的工作场景：园里发布了一项工作检查通知，教师精心准备、全力展示后，观摩成员浩浩荡荡来又去，后续却无半点反馈。时间久了，检查就成了形式主义，丧失了导向性。
集团管理像“脑”，合理评价、及时复盘是优化“躯干操作”（教职工行为）的关键。为确保管理有效，我们建立了督评部，彻底打通各园所壁垒，从横向层面进行园际间的督导、评估，真正实现管理机制一体化。
比如，督评部建立了南宁幼教集团督导评估工作体系，每学期都会对幼儿园的教育教学、教师队伍、儿童保健工作等进行结果性评估；对111个教学班的教师工作行为、师德师风、后勤岗位行为规范等进行过程性评估；对各园的综合工作、家长满意度调研等进行结构性评估。
放权运行，激发集团发展动力
对集团各园，我们追求的不是同质化，而是提倡放权运行，实现和而不同、勇于创新。
放权，促进分园个性发展。“放”并非放纵或放任，而是基于充分信任的放权和适时适当的赋权。
随着集团化发展模式下统一管理、规范标准等工作的推进，各园难免出现“等、靠、要”的心理。为突破发展中的依赖性、不均衡等问题，我们倡导各分园在集团战略规划、价值方向的共识半径内，独立管理、自主规划、自主决策、自主发展。
例如，各园办园方向的定位、园务例会的组织、师幼活动的策划，均由各园独立完成，集团充当把关者与咨询建议者的角色。如此，既确保同一目标的达成，又最大限度地激发分园的能动性、创造力、归属感。
2019年，中航城分园建园之初，集团将园所发展的规划权交了出去。分园通过对幼儿、家长、教师的充分调研，提出“拟建设足球特色园所”的方案。当时，整个集团甚至整个区域都没有以球类为办园特色的幼儿园，没有成功经验、专业资源、对标参考。但看到分园做的充分调研与准备，集团还是下放权力，适时给予支持。如今，中航城分园不仅被评为辽宁省特色办园示范单位，还培育了一届又一届健康自信的足球宝贝。
放手，赋能教师幸福成长。在课程建设与实施过程中，并不是条框越多越好，而是应为教师提供更具参考性的教学原则及更多的教育教学自主权。为此，我们试图为教师提供易于记忆、便于执行的教育策略，为教师赋能。例如，对于优秀课程的评价，去除刻板的条条框框，只要教师遵循“135操作代码”即可。
“1”：园本课程实施全程都要遵循儿童本位的理念。“3”：课程实施阶段，教师要扮演好三种角色，即拥有童心的陪伴者、懂得尊重的共情者和乐于欣赏的支持者。“5”：课程建构阶段，注重“德智体美劳”五育并举；注重对幼儿观察、倾听、操作、思考、表达五大能力的激发。
放手，为教师营造了有“呼吸感”的管理氛围，可以鼓励教师创造性建构课程、个性化生成课程。拥有一支幸福的教师队伍，才能真正培育一批幸福的幼儿。
（作者单位系辽宁省沈阳市和平区南宁幼教集团）
作者：于丽岿 侯雨彤
《中国教育报》2022年11月20日第2版 版名：学前周刊·管理
发布时间：2022-11-20作者：于丽岿 侯雨彤来源：中国教育新闻网-中国教育报
沈阳市和平区南宁幼儿园始建于1948年，是一所优质公办园。自2004年采取集团化发展模式以来，已发展为“一园十址”的幼教集团。相较于单体园，集团化幼儿园组织结构更复杂、园所结构差异大、管理难度不一，处理好数量与质量、共性与个性的问题尤为重要。我们不断探索“放管结合”的管理策略，助推集团健康发展。
精细管理，确保集团运行规范
集团化办园不是办园模式的简单复制，如何明确近千名教职工的行为规范？如何实现考核标准的一致性与有效性？我们以精细化管理破解上述难题。
全岗位，管得清晰。随着集团规模不断扩大，我们已经难以将十个园所的教职工聚集在同一时空下开展大规模、高频次的岗位培训与考核。“同一项工作重复做”“个别工作无人做”“看似有标准可依，实则无标准可参”等问题陆续出现，究其原因，主要是岗位标准描述模糊。
为此，我们提出全岗位管理，即管理触及每一个岗位的终端，责任落实到人，精标准、细执行。
例如，在教师一日工作的组织与实施中，最初，我们仅是从时间主线上涵盖幼儿从入园到离园各环节的岗位标准。单一园所运行时，如果个别教职工没有将岗位标准执行到位，对于紧急事情或个性化问题，管理层会直接与其沟通；对于非紧急事情或共性问题，则在例会上研讨。然而，当管理标准延展至多个园所，“人工治理”显然无法及时、准确地保障每个岗位的标准运行。
为此，我们细致描述上午班教师、下午班教师、保育教师的行为标准，以及每个环节的站位要求，在原有“时间”主线上添加不同岗位、站位、操作规范等多维度标准，并配以对应的图解、短视频说明等，不仅明确了“为什么做”“做什么”，还细化了“做到什么程度”，真正实现了全岗位的规范。
全流程，管得到位。随着师资队伍不断扩充，一方面，我们难以时刻关注每位教职工的状态；另一方面，如遇紧急情况，难以确保每位教职工精准操作，化解危机。因此，让教职工在明确“做什么”的基础上，怎样才能“做得好”，是摆在管理层面前的又一议题。
我们发现，全流程管理是破解上述问题的有效策略。集团针对每个关键环节均进行流程化提示，明确地描述了工作前、中、后各阶段的操作流程及重点，有效达成各司其职、多岗联动的目标。
为此，我们制定了南宁幼教集团危机管理应急方案。紧急状态下如何让教职工一眼锁定应急电话、一步完成应急操作，是流程化管理的关键。例如，在幼儿突发疾病应急预案中，我们不仅对幼儿突发疾病的处理流程、家园沟通流程等做了细致描述，甚至对不同病情的发病症状、并发症症状、应急处置方案、对口医院电话及对口科室等做了流程化的醒目说明，确保工作执行到位。
全闭环，管得有效。假设这样的工作场景：园里发布了一项工作检查通知，教师精心准备、全力展示后，观摩成员浩浩荡荡来又去，后续却无半点反馈。时间久了，检查就成了形式主义，丧失了导向性。
集团管理像“脑”，合理评价、及时复盘是优化“躯干操作”（教职工行为）的关键。为确保管理有效，我们建立了督评部，彻底打通各园所壁垒，从横向层面进行园际间的督导、评估，真正实现管理机制一体化。
比如，督评部建立了南宁幼教集团督导评估工作体系，每学期都会对幼儿园的教育教学、教师队伍、儿童保健工作等进行结果性评估；对111个教学班的教师工作行为、师德师风、后勤岗位行为规范等进行过程性评估；对各园的综合工作、家长满意度调研等进行结构性评估。
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放权，促进分园个性发展。“放”并非放纵或放任，而是基于充分信任的放权和适时适当的赋权。
随着集团化发展模式下统一管理、规范标准等工作的推进，各园难免出现“等、靠、要”的心理。为突破发展中的依赖性、不均衡等问题，我们倡导各分园在集团战略规划、价值方向的共识半径内，独立管理、自主规划、自主决策、自主发展。
例如，各园办园方向的定位、园务例会的组织、师幼活动的策划，均由各园独立完成，集团充当把关者与咨询建议者的角色。如此，既确保同一目标的达成，又最大限度地激发分园的能动性、创造力、归属感。
2019年，中航城分园建园之初，集团将园所发展的规划权交了出去。分园通过对幼儿、家长、教师的充分调研，提出“拟建设足球特色园所”的方案。当时，整个集团甚至整个区域都没有以球类为办园特色的幼儿园，没有成功经验、专业资源、对标参考。但看到分园做的充分调研与准备，集团还是下放权力，适时给予支持。如今，中航城分园不仅被评为辽宁省特色办园示范单位，还培育了一届又一届健康自信的足球宝贝。
放手，赋能教师幸福成长。在课程建设与实施过程中，并不是条框越多越好，而是应为教师提供更具参考性的教学原则及更多的教育教学自主权。为此，我们试图为教师提供易于记忆、便于执行的教育策略，为教师赋能。例如，对于优秀课程的评价，去除刻板的条条框框，只要教师遵循“135操作代码”即可。
“1”：园本课程实施全程都要遵循儿童本位的理念。“3”：课程实施阶段，教师要扮演好三种角色，即拥有童心的陪伴者、懂得尊重的共情者和乐于欣赏的支持者。“5”：课程建构阶段，注重“德智体美劳”五育并举；注重对幼儿观察、倾听、操作、思考、表达五大能力的激发。
放手，为教师营造了有“呼吸感”的管理氛围，可以鼓励教师创造性建构课程、个性化生成课程。拥有一支幸福的教师队伍，才能真正培育一批幸福的幼儿。
（作者单位系辽宁省沈阳市和平区南宁幼教集团）
作者：于丽岿 侯雨彤
《中国教育报》2022年11月20日第2版 版名：学前周刊·管理
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