能不能同时应聘同1家公司的2个职位？
如题，这也成了常见问题了，频率大概每周一位来问。
我们按照时间顺序来“编年体”叙述，且全面解答与此相关的所有问题，以后不再重复讲。本篇相关知识点十来个，也同样是你的同学几乎不可能知道的，转不转发你自己看着办吧。
1，一个公司不小心投了两个岗位，有什么影响？
没影响，一定要说有影响的话，你的入职概率增加了一倍，反而是好事。
通常，我的职场徒弟来问我如何求职，找什么工作合适，我在看过他的简历和职业感言后，会综合评估，报给他ABC三大类总计大概5-20个岗位，并让他同时投递。
这里的规律比较简单，毕业年数越多，适合他的岗位势必越少，因为行业、职位、技能甚至城市，都已经有了很深的烙印，你再贸然跨城换行转岗的，难度比较大。相关原理，这里《毕业几年后，不容易改行？》写了。
2，同一家公司可以投递多个职位不？当然可以。
刚刚是不小心投递，现在是让你主动投递，一家公司多个岗位同时投递。
这里有别于体制内的所有应聘，体制内任何单位你报名去应聘，只能选择众多岗位中的一个，这叫单钓一枝花。
没办法，这就是体制内，类似规定，先第一眼认定某人是你的真爱，然后跟他结婚并勇敢地去爱。有些违背人性，但符合现状和现实。相对来说，高考填志愿还算人性化，因为有第一志愿第二志愿，以及后面的“服从调剂”等多种可能性下的选项。
体制外，在于你基本要素相对符合下的积极争取，用到求职中来，也就是要侧重自我营销。
你的简历就是个广告展示页面，你需要展示得次数越多、时间越长才越好。任何一家公司，你本来投递1个岗位的，现在投了3个，理论上来说就是原来的3倍面试机会、入职概率。不要害羞，害羞没钱。
当然，你同时多岗位投递，也有弊端，有些HR比较反感多次看到你的简历。反感就让她反感去，部分HR在这里的反感对我们求职的消极影响，远小于我们多投递简历获得更多面试机会和入职概率的正面好处，3-1＝2，还是正的。
你在体制外求职，不去积极争取，多给自己一点机会？难道你准备坐在家中等关系，等别人来邀请你入职？
3，为何同一家公司可以甚至需要多个岗位投递呢？
刚刚讲了正和负利益的辩证关系，实际上我们更应该从实际情况出发。
什么叫实际情况呢？
下图你看下，这就是行情，我不讲你基本不会知道。
如上，就是一个万人里面不到一人知道的真知，招聘网站上显示的“简历被浏览次数”/“谁看过我”/“您的简历被查看次数”，一般不到投递次数的1/10。
有人问，怎么会这么低的查看概率呢？
因为这就是个常态，甚至开始往1/20的概率去走了，现在有新的就业形势和经济现状，还有你知道的“新冠”......不多说了，总之，你上次跳槽的行情也不是这次你求职的行情，什么都在变。
然后，更为重要的是，真实被查看次数更是显示被查看次数的大概1/10。
所以，简历真实的被查看概率大概是、也就是1%上下。
然而，正常来说，三次真正被查看了简历之后，才会有一个面试电话。也就是说，你投递了1000份简历，对应的正常结果是3个有效面试电话。求职非常残酷。
又有人问，被查看难道不是真的被查看吗？比如上图这位投递了4336份简历，只获得了241次被浏览的机会，难道这241次是假的？
也不全假，都给你说了概率了，241次被查看大概就是24次！
这里面原因有很多。
有招聘网站默认“被查看”的技术偏好原因，他们一般默认你的简历标题曾经在HR用企业账号登录后被搜索、或者被显示屏展示过哪怕1秒钟、或者被无意单击了一次等，都被捕捉到了，就都被默认为“被查看”，实际大概率根本没看。
也有部分人为原因，比如猎聘网就各种设置逼着HR给投递过来的简历都做个“全选”的回复，回复“你的简历被收藏”“你的简历被查看”“经过慎重评估您不符合本公司该职位要求”......
总之，你看到的以及以为的别人查看了你的简历，大多数是没看。
如此分析，简历真实的被查看概率大概也就1%，小概率事件，你即使重复投递，多岗位投递，也不过是将1%增加到了2%或者3%的被查看概率，你还不好意思个屁，还各种怕什么呢？
你一个普通男孩，从人家白富美眼前走过，你以为人家100%从头到脚打量你了，狗屁，人家根本没看你，自要好。只有你多次一直在她面前晃，才有一两次被看到的可能。女孩找高富帅，也一个道理。
4，同一家公司同一个职位在不同平台挂着，我可以都投递不？
这个问题实际上多此一问，不需要问，该公司这个职位即使在他们官网、公众号、前程无忧、智联招聘、猎聘网、领英网和2家猎头公司都挂出来了，你也这8个渠道同时投递即可。
不过之前我也写过，同时挂出来时，一般会优先猎头渠道推荐过来的人，人事和用人部门都有意无意想让猎头推荐过来的人成交。
5，同一种职务，主管和高级专员，我先投递哪个？
当然先投递级别高的，有总监你也先投递总监，再逐渐投递级别低的岗位，哪怕你认为自己只配是个小兵。
原理是，觉得你不适合总监、经理岗位，他们会给你推荐主管或者高级职员岗位，你特么一开始就投递助理岗位，则永远不会给你推荐高级职员，更不可能给你推荐主管岗位了，哪来的高薪。
之前也讲过，这跟你报价一样，买方不会给你加价的，你求职，你是供方。
6，面试了同一家公司两个部门，现在HR不跟我联系，怎么办？
这也是常见问题，大家看下图我的描述，HR并不是多么坏，人家的职位功能所限，就是要鬼坏鬼坏的。
大公司的流程，需要你面试第一个职位有了结果，被淘汰了，或者你主动放弃了，才会给你安排面试下一个职位的进程。
我的这位职场徒弟小王，就面试了同一家公司俩岗位，部门主管当然来自两个部门，其中一个职位走到HRBP环节，但这位HR就拖着你。为何呢？
一，她HRBP这个职位的功能之一就是先晾着你，才好砍你的工资和福利，二她已经看到你同时投了好几个职位，第二个部门也在等你面试了，她出于私心的嫉妒，潜意识是希望你这次求职早点黄掉。
遇到这种情况，大家按照刚刚上图中我的建议，去找第一个部门的经理，请他去催促HR加快流程。
7，我面试了A岗位，但突然又想去他家的B岗位，怎么办？
还有一种求职者“花心”的情况，就是面试A岗位，都快谈工资发Offer了，突然发现该公司的B岗位也在招人，特别想去B岗位，你说怎么办？
这种花心情况，先看你是否在职。
在职求职的话，就先断了A岗位的面试，婉拒后面的offer；过个两周，再投递B岗位，并联系上次的HR，请她帮忙推荐你去B岗位面试。
如果你失业了，则先去A岗位上班吧，以后找机会转到B岗位。
这种花心的情况也常常发生，除了应届生，根据我大量的统计，其他基本就是少妇才会有这种疑问，我一般会反问她：“你跟老大谈恋爱都快结婚了，突然你发现这家的老二更帅你更喜欢，你说怎么办？”
少妇此时被这么一问，就不再回答也不再计较了，因为她知道这个问题也就俩可能，一跟这家人直接结束不嫁给他们家了；二先嫁给老大，后面再看情况伺机而动勾引老二？
8，如何应对，HR问：“你投递了我司好几个岗位，你没有职业规划吧？！”
这也是常见问题，尤其我们海投简历，一家公司投了好几个岗位的人。
但是，你能被这么问，说明你已经获得了该大公司的面试机会，今天你来面试职位A，HR发现你BCD三个岗位也都投递了，这才有此一问。
即使如此，为何还将你叫过来面试呢？
说明你基本要素达标了，她此刻的这个问题你知道忽悠着过去就行。
怎么忽悠着过去呢？
“是的，印象中贵司好几个职位我都投递了，我还是很有职业规划的，我这次求职主要侧重企业的挑选，贵司发展很有前景，知名度高，我一直想进来，我喜欢贵司；
我也认真看了这几个职位的描述，跟我过去工作经验有很大的重叠，都是我过去工作经历的一部分，我觉得我都能胜任；
贵司通过人事和猎头联系到我，约了今天，正好您也有空在百忙中抽出时间来面试我，我就来了，也算缘分到了，希望您给我这个入职机会，感谢您！”
以上这段是你回复部门经理的，HR则更好忽悠，因为HR是筛选、找到并挑选你作为候选者的人，HR是推荐你的人，不会为难你。
整体思路就三点，一我喜欢贵司、二岗位我能胜任、三缘分到了挡也挡不住，意思就是快录用我吧！
当然，一旦该职位你被部门主管面试后，发挥不好，或者没能通过，你可以请HR再帮你介绍下一个你投递过的岗位。面试是个武断的测评，这个部门看不上你，下个部门有可能视你如珍宝。
9，现实案例
那就太多了。
可以说，我的职场徒弟中，那些二本三本甚至大专、中专进了知名公司的，大多用了我今天讲的这一招。我的长期读者，也已经大多懂以上道理了。
比如下图这位帅哥小狮子，他还知道同一家公司慢慢投递，不要一下子全投完。
再下一位，帅哥小张，你看看，深得我的求职精髓，同时面试阿里的四个事业部不同的岗位。
大概20天后，第一个Offer拿到。我都不好意思告诉你，同一家公司不同部门的岗位之间，都可以用倒逼法。
这四个部门中，有三个知道小张同时被其他部门在抢，他们彼此还说了对方各种“坏话”，说对方部门那个P7岗也就相当于我们部门的P6级别，并争相突出自己的优点，说给你争取到能争取的最高工资上限......
以上这个情况，在大多数公司来说，可以说从来没遇到过，只有我幽哥的职场学生会引起这种内部竞争候选者的情况。
当然，最终小张都没去阿里，又一家出价比阿里年薪高出来了50%的，还是五天八小时，他选择上班去了。这才是真正的倒逼法。
如下，以后再有群友问类似傻问题，我就不一定回答了，要么骂你一顿。
最后，你说同一家公司投递不同部门，心累。
你看下我上图中的回复，回家考公务员去，这就不累了。
我们体制外，是积极争取，不断追求，裁员跳槽，加薪晋级，一直战斗，从未停止......哪来的累字？我幽哥都中年人了，也时刻奋斗、积极战斗、如履薄冰，选择了体制外道路，从来没敢累过。
大家也加油！
如题，这也成了常见问题了，频率大概每周一位来问。
我们按照时间顺序来“编年体”叙述，且全面解答与此相关的所有问题，以后不再重复讲。本篇相关知识点十来个，也同样是你的同学几乎不可能知道的，转不转发你自己看着办吧。
1，一个公司不小心投了两个岗位，有什么影响？
没影响，一定要说有影响的话，你的入职概率增加了一倍，反而是好事。
通常，我的职场徒弟来问我如何求职，找什么工作合适，我在看过他的简历和职业感言后，会综合评估，报给他ABC三大类总计大概5-20个岗位，并让他同时投递。
这里的规律比较简单，毕业年数越多，适合他的岗位势必越少，因为行业、职位、技能甚至城市，都已经有了很深的烙印，你再贸然跨城换行转岗的，难度比较大。相关原理，这里《毕业几年后，不容易改行？》写了。
2，同一家公司可以投递多个职位不？当然可以。
刚刚是不小心投递，现在是让你主动投递，一家公司多个岗位同时投递。
这里有别于体制内的所有应聘，体制内任何单位你报名去应聘，只能选择众多岗位中的一个，这叫单钓一枝花。
没办法，这就是体制内，类似规定，先第一眼认定某人是你的真爱，然后跟他结婚并勇敢地去爱。有些违背人性，但符合现状和现实。相对来说，高考填志愿还算人性化，因为有第一志愿第二志愿，以及后面的“服从调剂”等多种可能性下的选项。
体制外，在于你基本要素相对符合下的积极争取，用到求职中来，也就是要侧重自我营销。
你的简历就是个广告展示页面，你需要展示得次数越多、时间越长才越好。任何一家公司，你本来投递1个岗位的，现在投了3个，理论上来说就是原来的3倍面试机会、入职概率。不要害羞，害羞没钱。
当然，你同时多岗位投递，也有弊端，有些HR比较反感多次看到你的简历。反感就让她反感去，部分HR在这里的反感对我们求职的消极影响，远小于我们多投递简历获得更多面试机会和入职概率的正面好处，3-1＝2，还是正的。
你在体制外求职，不去积极争取，多给自己一点机会？难道你准备坐在家中等关系，等别人来邀请你入职？
3，为何同一家公司可以甚至需要多个岗位投递呢？
刚刚讲了正和负利益的辩证关系，实际上我们更应该从实际情况出发。
什么叫实际情况呢？
下图你看下，这就是行情，我不讲你基本不会知道。
如上，就是一个万人里面不到一人知道的真知，招聘网站上显示的“简历被浏览次数”/“谁看过我”/“您的简历被查看次数”，一般不到投递次数的1/10。
有人问，怎么会这么低的查看概率呢？
因为这就是个常态，甚至开始往1/20的概率去走了，现在有新的就业形势和经济现状，还有你知道的“新冠”......不多说了，总之，你上次跳槽的行情也不是这次你求职的行情，什么都在变。
然后，更为重要的是，真实被查看次数更是显示被查看次数的大概1/10。
所以，简历真实的被查看概率大概是、也就是1%上下。
然而，正常来说，三次真正被查看了简历之后，才会有一个面试电话。也就是说，你投递了1000份简历，对应的正常结果是3个有效面试电话。求职非常残酷。
又有人问，被查看难道不是真的被查看吗？比如上图这位投递了4336份简历，只获得了241次被浏览的机会，难道这241次是假的？
也不全假，都给你说了概率了，241次被查看大概就是24次！
这里面原因有很多。
有招聘网站默认“被查看”的技术偏好原因，他们一般默认你的简历标题曾经在HR用企业账号登录后被搜索、或者被显示屏展示过哪怕1秒钟、或者被无意单击了一次等，都被捕捉到了，就都被默认为“被查看”，实际大概率根本没看。
也有部分人为原因，比如猎聘网就各种设置逼着HR给投递过来的简历都做个“全选”的回复，回复“你的简历被收藏”“你的简历被查看”“经过慎重评估您不符合本公司该职位要求”......
总之，你看到的以及以为的别人查看了你的简历，大多数是没看。
如此分析，简历真实的被查看概率大概也就1%，小概率事件，你即使重复投递，多岗位投递，也不过是将1%增加到了2%或者3%的被查看概率，你还不好意思个屁，还各种怕什么呢？
你一个普通男孩，从人家白富美眼前走过，你以为人家100%从头到脚打量你了，狗屁，人家根本没看你，自要好。只有你多次一直在她面前晃，才有一两次被看到的可能。女孩找高富帅，也一个道理。
4，同一家公司同一个职位在不同平台挂着，我可以都投递不？
这个问题实际上多此一问，不需要问，该公司这个职位即使在他们官网、公众号、前程无忧、智联招聘、猎聘网、领英网和2家猎头公司都挂出来了，你也这8个渠道同时投递即可。
不过之前我也写过，同时挂出来时，一般会优先猎头渠道推荐过来的人，人事和用人部门都有意无意想让猎头推荐过来的人成交。
5，同一种职务，主管和高级专员，我先投递哪个？
当然先投递级别高的，有总监你也先投递总监，再逐渐投递级别低的岗位，哪怕你认为自己只配是个小兵。
原理是，觉得你不适合总监、经理岗位，他们会给你推荐主管或者高级职员岗位，你特么一开始就投递助理岗位，则永远不会给你推荐高级职员，更不可能给你推荐主管岗位了，哪来的高薪。
之前也讲过，这跟你报价一样，买方不会给你加价的，你求职，你是供方。
6，面试了同一家公司两个部门，现在HR不跟我联系，怎么办？
这也是常见问题，大家看下图我的描述，HR并不是多么坏，人家的职位功能所限，就是要鬼坏鬼坏的。
大公司的流程，需要你面试第一个职位有了结果，被淘汰了，或者你主动放弃了，才会给你安排面试下一个职位的进程。
我的这位职场徒弟小王，就面试了同一家公司俩岗位，部门主管当然来自两个部门，其中一个职位走到HRBP环节，但这位HR就拖着你。为何呢？
一，她HRBP这个职位的功能之一就是先晾着你，才好砍你的工资和福利，二她已经看到你同时投了好几个职位，第二个部门也在等你面试了，她出于私心的嫉妒，潜意识是希望你这次求职早点黄掉。
遇到这种情况，大家按照刚刚上图中我的建议，去找第一个部门的经理，请他去催促HR加快流程。
7，我面试了A岗位，但突然又想去他家的B岗位，怎么办？
还有一种求职者“花心”的情况，就是面试A岗位，都快谈工资发Offer了，突然发现该公司的B岗位也在招人，特别想去B岗位，你说怎么办？
这种花心情况，先看你是否在职。
在职求职的话，就先断了A岗位的面试，婉拒后面的offer；过个两周，再投递B岗位，并联系上次的HR，请她帮忙推荐你去B岗位面试。
如果你失业了，则先去A岗位上班吧，以后找机会转到B岗位。
这种花心的情况也常常发生，除了应届生，根据我大量的统计，其他基本就是少妇才会有这种疑问，我一般会反问她：“你跟老大谈恋爱都快结婚了，突然你发现这家的老二更帅你更喜欢，你说怎么办？”
少妇此时被这么一问，就不再回答也不再计较了，因为她知道这个问题也就俩可能，一跟这家人直接结束不嫁给他们家了；二先嫁给老大，后面再看情况伺机而动勾引老二？
8，如何应对，HR问：“你投递了我司好几个岗位，你没有职业规划吧？！”
这也是常见问题，尤其我们海投简历，一家公司投了好几个岗位的人。
但是，你能被这么问，说明你已经获得了该大公司的面试机会，今天你来面试职位A，HR发现你BCD三个岗位也都投递了，这才有此一问。
即使如此，为何还将你叫过来面试呢？
说明你基本要素达标了，她此刻的这个问题你知道忽悠着过去就行。
怎么忽悠着过去呢？
“是的，印象中贵司好几个职位我都投递了，我还是很有职业规划的，我这次求职主要侧重企业的挑选，贵司发展很有前景，知名度高，我一直想进来，我喜欢贵司；
我也认真看了这几个职位的描述，跟我过去工作经验有很大的重叠，都是我过去工作经历的一部分，我觉得我都能胜任；
贵司通过人事和猎头联系到我，约了今天，正好您也有空在百忙中抽出时间来面试我，我就来了，也算缘分到了，希望您给我这个入职机会，感谢您！”
以上这段是你回复部门经理的，HR则更好忽悠，因为HR是筛选、找到并挑选你作为候选者的人，HR是推荐你的人，不会为难你。
整体思路就三点，一我喜欢贵司、二岗位我能胜任、三缘分到了挡也挡不住，意思就是快录用我吧！
当然，一旦该职位你被部门主管面试后，发挥不好，或者没能通过，你可以请HR再帮你介绍下一个你投递过的岗位。面试是个武断的测评，这个部门看不上你，下个部门有可能视你如珍宝。
9，现实案例
那就太多了。
可以说，我的职场徒弟中，那些二本三本甚至大专、中专进了知名公司的，大多用了我今天讲的这一招。我的长期读者，也已经大多懂以上道理了。
比如下图这位帅哥小狮子，他还知道同一家公司慢慢投递，不要一下子全投完。
再下一位，帅哥小张，你看看，深得我的求职精髓，同时面试阿里的四个事业部不同的岗位。
大概20天后，第一个Offer拿到。我都不好意思告诉你，同一家公司不同部门的岗位之间，都可以用倒逼法。
这四个部门中，有三个知道小张同时被其他部门在抢，他们彼此还说了对方各种“坏话”，说对方部门那个P7岗也就相当于我们部门的P6级别，并争相突出自己的优点，说给你争取到能争取的最高工资上限......
以上这个情况，在大多数公司来说，可以说从来没遇到过，只有我幽哥的职场学生会引起这种内部竞争候选者的情况。
当然，最终小张都没去阿里，又一家出价比阿里年薪高出来了50%的，还是五天八小时，他选择上班去了。这才是真正的倒逼法。
如下，以后再有群友问类似傻问题，我就不一定回答了，要么骂你一顿。
最后，你说同一家公司投递不同部门，心累。
你看下我上图中的回复，回家考公务员去，这就不累了。
我们体制外，是积极争取，不断追求，裁员跳槽，加薪晋级，一直战斗，从未停止......哪来的累字？我幽哥都中年人了，也时刻奋斗、积极战斗、如履薄冰，选择了体制外道路，从来没敢累过。
大家也加油！
最好的管理，就是满足人的自私
人性是自私的，这是常识，只是大家不愿意堂而皇之地说出来。
华为就把自己的价值，构建在“人性是自私的”这个假设上，这个假设是成立的。如果构筑在“毫不利己，专门利人”这个假设上，是无法动员人的。
利益，是众多毫无关联的人，能够走到一个平台上来的主要原因。
无私是最大的自私，因为无私的人不是真的无私，而是自私的格局比较高。
1. 好的管理制度，能让大家捞到好处
90年代的华为人，工资也就几千元一个月。任正非就问大家，准备买什么车，有人说买捷达车，有人说买宝马车，任正非就说买宝马车这个小子有出息，可以做干部，因为他的利益格局很大。
舍得花钱的人，说明他对自己的未来是有期许的。一个舍不得花钱的人，他未来的格局就很小，让他来带队伍，大概率不可能创造大的价值。于是很多人就开始想象自己人生中的“宝马”，有干劲了。这就是人性使然，一切从自己的私利出发。
在华为看来，好的管理制度，一定是能让大家捞到好处的制度，如果让大家捞不到好处，这个制度百分之百是失败的。
人性化管理，就是管理者满足人的自私性。在这个利益的规则之下建立的制度才是有效的，才能真正激发组织活力。
有了这个前提假设，利己和利他的关系就容易搞清楚了。利己和利他不一定就是一个矛盾体，一个真正大公的人，是他的境界比较高，看得见更高的利益，这个更高的利益实现了，他的私利肯定有保证的，否则这个组织肯定出问题了。所以我们的员工都应该建立这样的理念，每个人都把企业做好了之后，每个人都有了收益，利益才有了保障。
另一个就是“用人”和“疑人”的问题。人性是自私性的，首先利己的，那么他的利他行为是要存疑的，说明我们在用人的时候应该是用人要疑，疑人要用。
在普世价值观里面，特别是大学教授讲得比较多的是：用人不疑，疑人不用。这个规则在企业里面是错的，与人性自私这个假设是背离的。
承认了不信任和怀疑这个前提，然后同时授权和进行制度约束，透明化，每个人都可以做到从心所欲不逾矩，即该有的权力每个人都会有，都可以用，但是又不逾矩，因为外面有一个很强大的监督体系。
全球各地的人性都是一样的，所有的文化都是构筑在人性的基础上，只不过是文化的表现形式有差异而已。从华为的实践来看，华为的核心价值观在全球都是普世的，没有差异，无非就是文化形成中的一些制度、规范层面要因地制宜，必须把你的价值观系统和当地的文化环境相匹配，如果你一根筋地把总部的文化理念全部照搬到国外去也会“死”得很惨。
2. 对准价值，精细化管理是企业的灾难
企业经营的机制就是利益的分配机制，要把利益的链条打通，价值创造、价值评价、价值分配就是利益机制。这个价值逻辑，就如同我们身上的任督二脉，任脉就是阳，督就是阴。
这三个价值内容到底哪个最重要呢？目标永远要对准价值创造，做蛋糕比分蛋糕重要，分蛋糕也是为了把蛋糕做大。不少企业家有些成绩了，就会陷入保守，有个老板两年做到20个亿，说不知道怎么分钱。顾问说你两年做到20亿，说明市场空间很大，说明发展很快，重点应该放在怎么做蛋糕上面，而不是怎么分钱。
企业抢粮食是最重要的，要少搞精细化的管理。精细化管理是企业的灾难，就像磨刀一样，对企业进行精雕细琢，不去关注外面的市场和客户，这是死路一条。
企业只要能打到粮食了，内部有时候混乱一点没什么关系，优秀的企业都会有点乱。只要有利益保障，没人会担心乱。
汶川地震期间，很多华为员工奋不顾身去抢通讯设备，有人就问，华为怎么把那些孩子教出来的？最常见的错误答案是，华为从新员工开始就非常重视企业文化建设，以奋斗者为本，他们的血液里面流淌着奋斗的基因……真相是，人性都是偷懒和怕死的，现在没人能被教育得违背人性。其实他们都在冲锋，为了自己在华为的美好前途。
华为给员工的价值分配两个维度，纵坐标是业绩贡献，横坐标是使命感。业绩贡献好，带来更多的奖金，贡献越大奖金更多。
横坐标的使命感如何衡量？汶川地震冲锋了就是使命感强，你不冲锋就是使命感弱。使命感强的人，才有资格升职和配股。
基于利益的计算导向了冲锋。每个人心里都有一个小计算器都在算，管理者计算清楚员工的利益，才能驱动员工干活。不会计算员工利益的主管，是带不好团队的。计算员工的利益，并非是算计员工，凡是算计员工的，最后都被员工算计了，员工都是聪明人。
管理者还有一个责任，要引导员工去看到更大的利益，因为每个人看利益的方式是不一样的，员工格局小，看到的利益比较小。要帮助员工看到更大的机会，并实现更大的利益。
3. 公平不是企业的职责，效率才是
除了人性自私的铁律，自然界物竞天择的铁律，企业和自然界是一样的。
动物世界非常的残酷，但就是这种残酷性使得各个物种必须保持强健性，不断地来适应环境，获得生存的机会。
企业的逻辑也是这样，企业是自然界的小系统。企业作为一个社会的器官，是一个效率性的组织，而不是一个公平性的组织，也不是一个福利性的组织。
社会强调以人为本，要保护弱势群体，而企业是一个效率性的组织，以奋斗者为本。这样社会系统和企业系统互补，并且互相支撑。现在上清华、北大的城市孩子要远多于农村孩子，因为现在城市和农村的教育水平差距太远了，要上清华、北大是非常难的，这说明社会本身是不公平的。
企业的职责不是去追求公平，而是追求效率。
华为的福利一般，公司认为福利与价值创造没有必然的关系，创造才有回报，这就是华为的管理逻辑，华为不追求公平，如果去追求公平是容易出问题的，这保证了各司其职。
华为的手机初期做得不好，公司没有动员大家内部购买华为手机，因为这样手机事业部的日子很好过，改进就慢了。这种市场机制，才会倒逼着企业的每个环节进行改进。公司内部的芯片要提供给其他的业务部门，需要和外面的供应商一起参加招投标，这也是一种市场压力传递的机制。
企业靠效率满足利益和人性。一个企业如果没有效率，什么事情都搞不成，真正的效率不是省钱，而是增长。靠减人增效，是最错误的。
企业没有增长，肯定是优秀人才先跑掉，增长的企业才能留住人才，人才发展的本质就是事业的发展。
能干的人基本不忠诚，忠诚的人基本不能干，这也是人性，留人不靠忠诚，靠组织效率。
4. 管理的三个基本假设
因此，管理有三个基本假设，“利益、人性、效率”，这是华为公司所有管理的魂。
如果一个管理者不懂人的心理，是做不好管理的。
制度和机制出来了以后要问问，这个机制和制度打动了员工的内心没有，没有打动员工的内心，制度就是一个摆设。有一段时间，华为的海外员工舍不得吃，原来伙食补贴直接打到工资里面，大家都想多攒点回来买房子。
任正非责令人力资源部门整改，结果政策变成了：无论员工吃多少，公司补一半，吃的多就补的多，吃的少就补的少，员工吃饱了饭就不想家了，活就有人干了。结果一算，公司的伙食补助反而减少了。
理解利益、人性和效率，是管理者的必修课，这样，管理者制定的机制才能打动人心。#鞍山爆料# #管理#
人性是自私的，这是常识，只是大家不愿意堂而皇之地说出来。
华为就把自己的价值，构建在“人性是自私的”这个假设上，这个假设是成立的。如果构筑在“毫不利己，专门利人”这个假设上，是无法动员人的。
利益，是众多毫无关联的人，能够走到一个平台上来的主要原因。
无私是最大的自私，因为无私的人不是真的无私，而是自私的格局比较高。
1. 好的管理制度，能让大家捞到好处
90年代的华为人，工资也就几千元一个月。任正非就问大家，准备买什么车，有人说买捷达车，有人说买宝马车，任正非就说买宝马车这个小子有出息，可以做干部，因为他的利益格局很大。
舍得花钱的人，说明他对自己的未来是有期许的。一个舍不得花钱的人，他未来的格局就很小，让他来带队伍，大概率不可能创造大的价值。于是很多人就开始想象自己人生中的“宝马”，有干劲了。这就是人性使然，一切从自己的私利出发。
在华为看来，好的管理制度，一定是能让大家捞到好处的制度，如果让大家捞不到好处，这个制度百分之百是失败的。
人性化管理，就是管理者满足人的自私性。在这个利益的规则之下建立的制度才是有效的，才能真正激发组织活力。
有了这个前提假设，利己和利他的关系就容易搞清楚了。利己和利他不一定就是一个矛盾体，一个真正大公的人，是他的境界比较高，看得见更高的利益，这个更高的利益实现了，他的私利肯定有保证的，否则这个组织肯定出问题了。所以我们的员工都应该建立这样的理念，每个人都把企业做好了之后，每个人都有了收益，利益才有了保障。
另一个就是“用人”和“疑人”的问题。人性是自私性的，首先利己的，那么他的利他行为是要存疑的，说明我们在用人的时候应该是用人要疑，疑人要用。
在普世价值观里面，特别是大学教授讲得比较多的是：用人不疑，疑人不用。这个规则在企业里面是错的，与人性自私这个假设是背离的。
承认了不信任和怀疑这个前提，然后同时授权和进行制度约束，透明化，每个人都可以做到从心所欲不逾矩，即该有的权力每个人都会有，都可以用，但是又不逾矩，因为外面有一个很强大的监督体系。
全球各地的人性都是一样的，所有的文化都是构筑在人性的基础上，只不过是文化的表现形式有差异而已。从华为的实践来看，华为的核心价值观在全球都是普世的，没有差异，无非就是文化形成中的一些制度、规范层面要因地制宜，必须把你的价值观系统和当地的文化环境相匹配，如果你一根筋地把总部的文化理念全部照搬到国外去也会“死”得很惨。
2. 对准价值，精细化管理是企业的灾难
企业经营的机制就是利益的分配机制，要把利益的链条打通，价值创造、价值评价、价值分配就是利益机制。这个价值逻辑，就如同我们身上的任督二脉，任脉就是阳，督就是阴。
这三个价值内容到底哪个最重要呢？目标永远要对准价值创造，做蛋糕比分蛋糕重要，分蛋糕也是为了把蛋糕做大。不少企业家有些成绩了，就会陷入保守，有个老板两年做到20个亿，说不知道怎么分钱。顾问说你两年做到20亿，说明市场空间很大，说明发展很快，重点应该放在怎么做蛋糕上面，而不是怎么分钱。
企业抢粮食是最重要的，要少搞精细化的管理。精细化管理是企业的灾难，就像磨刀一样，对企业进行精雕细琢，不去关注外面的市场和客户，这是死路一条。
企业只要能打到粮食了，内部有时候混乱一点没什么关系，优秀的企业都会有点乱。只要有利益保障，没人会担心乱。
汶川地震期间，很多华为员工奋不顾身去抢通讯设备，有人就问，华为怎么把那些孩子教出来的？最常见的错误答案是，华为从新员工开始就非常重视企业文化建设，以奋斗者为本，他们的血液里面流淌着奋斗的基因……真相是，人性都是偷懒和怕死的，现在没人能被教育得违背人性。其实他们都在冲锋，为了自己在华为的美好前途。
华为给员工的价值分配两个维度，纵坐标是业绩贡献，横坐标是使命感。业绩贡献好，带来更多的奖金，贡献越大奖金更多。
横坐标的使命感如何衡量？汶川地震冲锋了就是使命感强，你不冲锋就是使命感弱。使命感强的人，才有资格升职和配股。
基于利益的计算导向了冲锋。每个人心里都有一个小计算器都在算，管理者计算清楚员工的利益，才能驱动员工干活。不会计算员工利益的主管，是带不好团队的。计算员工的利益，并非是算计员工，凡是算计员工的，最后都被员工算计了，员工都是聪明人。
管理者还有一个责任，要引导员工去看到更大的利益，因为每个人看利益的方式是不一样的，员工格局小，看到的利益比较小。要帮助员工看到更大的机会，并实现更大的利益。
3. 公平不是企业的职责，效率才是
除了人性自私的铁律，自然界物竞天择的铁律，企业和自然界是一样的。
动物世界非常的残酷，但就是这种残酷性使得各个物种必须保持强健性，不断地来适应环境，获得生存的机会。
企业的逻辑也是这样，企业是自然界的小系统。企业作为一个社会的器官，是一个效率性的组织，而不是一个公平性的组织，也不是一个福利性的组织。
社会强调以人为本，要保护弱势群体，而企业是一个效率性的组织，以奋斗者为本。这样社会系统和企业系统互补，并且互相支撑。现在上清华、北大的城市孩子要远多于农村孩子，因为现在城市和农村的教育水平差距太远了，要上清华、北大是非常难的，这说明社会本身是不公平的。
企业的职责不是去追求公平，而是追求效率。
华为的福利一般，公司认为福利与价值创造没有必然的关系，创造才有回报，这就是华为的管理逻辑，华为不追求公平，如果去追求公平是容易出问题的，这保证了各司其职。
华为的手机初期做得不好，公司没有动员大家内部购买华为手机，因为这样手机事业部的日子很好过，改进就慢了。这种市场机制，才会倒逼着企业的每个环节进行改进。公司内部的芯片要提供给其他的业务部门，需要和外面的供应商一起参加招投标，这也是一种市场压力传递的机制。
企业靠效率满足利益和人性。一个企业如果没有效率，什么事情都搞不成，真正的效率不是省钱，而是增长。靠减人增效，是最错误的。
企业没有增长，肯定是优秀人才先跑掉，增长的企业才能留住人才，人才发展的本质就是事业的发展。
能干的人基本不忠诚，忠诚的人基本不能干，这也是人性，留人不靠忠诚，靠组织效率。
4. 管理的三个基本假设
因此，管理有三个基本假设，“利益、人性、效率”，这是华为公司所有管理的魂。
如果一个管理者不懂人的心理，是做不好管理的。
制度和机制出来了以后要问问，这个机制和制度打动了员工的内心没有，没有打动员工的内心，制度就是一个摆设。有一段时间，华为的海外员工舍不得吃，原来伙食补贴直接打到工资里面，大家都想多攒点回来买房子。
任正非责令人力资源部门整改，结果政策变成了：无论员工吃多少，公司补一半，吃的多就补的多，吃的少就补的少，员工吃饱了饭就不想家了，活就有人干了。结果一算，公司的伙食补助反而减少了。
理解利益、人性和效率，是管理者的必修课，这样，管理者制定的机制才能打动人心。#鞍山爆料# #管理#
最好的管理，就是满足人的自私
人性是自私的，这是常识，只是大家不愿意堂而皇之地说出来。
华为就把自己的价值，构建在“人性是自私的”这个假设上，这个假设是成立的。如果构筑在“毫不利己，专门利人”这个假设上，是无法动员人的。
利益，是众多毫无关联的人，能够走到一个平台上来的主要原因。
无私是最大的自私，因为无私的人不是真的无私，而是自私的格局比较高。
1. 好的管理制度，能让大家捞到好处
90年代的华为人，工资也就几千元一个月。任正非就问大家，准备买什么车，有人说买捷达车，有人说买宝马车，任正非就说买宝马车这个小子有出息，可以做干部，因为他的利益格局很大。
舍得花钱的人，说明他对自己的未来是有期许的。一个舍不得花钱的人，他未来的格局就很小，让他来带队伍，大概率不可能创造大的价值。于是很多人就开始想象自己人生中的“宝马”，有干劲了。这就是人性使然，一切从自己的私利出发。
在华为看来，好的管理制度，一定是能让大家捞到好处的制度，如果让大家捞不到好处，这个制度百分之百是失败的。
人性化管理，就是管理者满足人的自私性。在这个利益的规则之下建立的制度才是有效的，才能真正激发组织活力。
有了这个前提假设，利己和利他的关系就容易搞清楚了。利己和利他不一定就是一个矛盾体，一个真正大公的人，是他的境界比较高，看得见更高的利益，这个更高的利益实现了，他的私利肯定有保证的，否则这个组织肯定出问题了。所以我们的员工都应该建立这样的理念，每个人都把企业做好了之后，每个人都有了收益，利益才有了保障。
另一个就是“用人”和“疑人”的问题。人性是自私性的，首先利己的，那么他的利他行为是要存疑的，说明我们在用人的时候应该是用人要疑，疑人要用。
在普世价值观里面，特别是大学教授讲得比较多的是：用人不疑，疑人不用。这个规则在企业里面是错的，与人性自私这个假设是背离的。
承认了不信任和怀疑这个前提，然后同时授权和进行制度约束，透明化，每个人都可以做到从心所欲不逾矩，即该有的权力每个人都会有，都可以用，但是又不逾矩，因为外面有一个很强大的监督体系。
全球各地的人性都是一样的，所有的文化都是构筑在人性的基础上，只不过是文化的表现形式有差异而已。从华为的实践来看，华为的核心价值观在全球都是普世的，没有差异，无非就是文化形成中的一些制度、规范层面要因地制宜，必须把你的价值观系统和当地的文化环境相匹配，如果你一根筋地把总部的文化理念全部照搬到国外去也会“死”得很惨。
2. 对准价值，精细化管理是企业的灾难
企业经营的机制就是利益的分配机制，要把利益的链条打通，价值创造、价值评价、价值分配就是利益机制。这个价值逻辑，就如同我们身上的任督二脉，任脉就是阳，督就是阴。
这三个价值内容到底哪个最重要呢？目标永远要对准价值创造，做蛋糕比分蛋糕重要，分蛋糕也是为了把蛋糕做大。不少企业家有些成绩了，就会陷入保守，有个老板两年做到20个亿，说不知道怎么分钱。顾问说你两年做到20亿，说明市场空间很大，说明发展很快，重点应该放在怎么做蛋糕上面，而不是怎么分钱。
企业抢粮食是最重要的，要少搞精细化的管理。精细化管理是企业的灾难，就像磨刀一样，对企业进行精雕细琢，不去关注外面的市场和客户，这是死路一条。
企业只要能打到粮食了，内部有时候混乱一点没什么关系，优秀的企业都会有点乱。只要有利益保障，没人会担心乱。
汶川地震期间，很多华为员工奋不顾身去抢通讯设备，有人就问，华为怎么把那些孩子教出来的？最常见的错误答案是，华为从新员工开始就非常重视企业文化建设，以奋斗者为本，他们的血液里面流淌着奋斗的基因……真相是，人性都是偷懒和怕死的，现在没人能被教育得违背人性。其实他们都在冲锋，为了自己在华为的美好前途。
华为给员工的价值分配两个维度，纵坐标是业绩贡献，横坐标是使命感。业绩贡献好，带来更多的奖金，贡献越大奖金更多。
横坐标的使命感如何衡量？汶川地震冲锋了就是使命感强，你不冲锋就是使命感弱。使命感强的人，才有资格升职和配股。
基于利益的计算导向了冲锋。每个人心里都有一个小计算器都在算，管理者计算清楚员工的利益，才能驱动员工干活。不会计算员工利益的主管，是带不好团队的。计算员工的利益，并非是算计员工，凡是算计员工的，最后都被员工算计了，员工都是聪明人。
管理者还有一个责任，要引导员工去看到更大的利益，因为每个人看利益的方式是不一样的，员工格局小，看到的利益比较小。要帮助员工看到更大的机会，并实现更大的利益。
3. 公平不是企业的职责，效率才是
除了人性自私的铁律，自然界物竞天择的铁律，企业和自然界是一样的。
动物世界非常的残酷，但就是这种残酷性使得各个物种必须保持强健性，不断地来适应环境，获得生存的机会。
企业的逻辑也是这样，企业是自然界的小系统。企业作为一个社会的器官，是一个效率性的组织，而不是一个公平性的组织，也不是一个福利性的组织。
社会强调以人为本，要保护弱势群体，而企业是一个效率性的组织，以奋斗者为本。这样社会系统和企业系统互补，并且互相支撑。现在上清华、北大的城市孩子要远多于农村孩子，因为现在城市和农村的教育水平差距太远了，要上清华、北大是非常难的，这说明社会本身是不公平的。
企业的职责不是去追求公平，而是追求效率。
华为的福利一般，公司认为福利与价值创造没有必然的关系，创造才有回报，这就是华为的管理逻辑，华为不追求公平，如果去追求公平是容易出问题的，这保证了各司其职。
华为的手机初期做得不好，公司没有动员大家内部购买华为手机，因为这样手机事业部的日子很好过，改进就慢了。这种市场机制，才会倒逼着企业的每个环节进行改进。公司内部的芯片要提供给其他的业务部门，需要和外面的供应商一起参加招投标，这也是一种市场压力传递的机制。
企业靠效率满足利益和人性。一个企业如果没有效率，什么事情都搞不成，真正的效率不是省钱，而是增长。靠减人增效，是最错误的。
企业没有增长，肯定是优秀人才先跑掉，增长的企业才能留住人才，人才发展的本质就是事业的发展。
能干的人基本不忠诚，忠诚的人基本不能干，这也是人性，留人不靠忠诚，靠组织效率。
4. 管理的三个基本假设
因此，管理有三个基本假设，“利益、人性、效率”，这是华为公司所有管理的魂。
如果一个管理者不懂人的心理，是做不好管理的。
制度和机制出来了以后要问问，这个机制和制度打动了员工的内心没有，没有打动员工的内心，制度就是一个摆设。有一段时间，华为的海外员工舍不得吃，原来伙食补贴直接打到工资里面，大家都想多攒点回来买房子。
任正非责令人力资源部门整改，结果政策变成了：无论员工吃多少，公司补一半，吃的多就补的多，吃的少就补的少，员工吃饱了饭就不想家了，活就有人干了。结果一算，公司的伙食补助反而减少了。
理解利益、人性和效率，是管理者的必修课，这样，管理者制定的机制才能打动人心。#鞍山爆料# #管理#
人性是自私的，这是常识，只是大家不愿意堂而皇之地说出来。
华为就把自己的价值，构建在“人性是自私的”这个假设上，这个假设是成立的。如果构筑在“毫不利己，专门利人”这个假设上，是无法动员人的。
利益，是众多毫无关联的人，能够走到一个平台上来的主要原因。
无私是最大的自私，因为无私的人不是真的无私，而是自私的格局比较高。
1. 好的管理制度，能让大家捞到好处
90年代的华为人，工资也就几千元一个月。任正非就问大家，准备买什么车，有人说买捷达车，有人说买宝马车，任正非就说买宝马车这个小子有出息，可以做干部，因为他的利益格局很大。
舍得花钱的人，说明他对自己的未来是有期许的。一个舍不得花钱的人，他未来的格局就很小，让他来带队伍，大概率不可能创造大的价值。于是很多人就开始想象自己人生中的“宝马”，有干劲了。这就是人性使然，一切从自己的私利出发。
在华为看来，好的管理制度，一定是能让大家捞到好处的制度，如果让大家捞不到好处，这个制度百分之百是失败的。
人性化管理，就是管理者满足人的自私性。在这个利益的规则之下建立的制度才是有效的，才能真正激发组织活力。
有了这个前提假设，利己和利他的关系就容易搞清楚了。利己和利他不一定就是一个矛盾体，一个真正大公的人，是他的境界比较高，看得见更高的利益，这个更高的利益实现了，他的私利肯定有保证的，否则这个组织肯定出问题了。所以我们的员工都应该建立这样的理念，每个人都把企业做好了之后，每个人都有了收益，利益才有了保障。
另一个就是“用人”和“疑人”的问题。人性是自私性的，首先利己的，那么他的利他行为是要存疑的，说明我们在用人的时候应该是用人要疑，疑人要用。
在普世价值观里面，特别是大学教授讲得比较多的是：用人不疑，疑人不用。这个规则在企业里面是错的，与人性自私这个假设是背离的。
承认了不信任和怀疑这个前提，然后同时授权和进行制度约束，透明化，每个人都可以做到从心所欲不逾矩，即该有的权力每个人都会有，都可以用，但是又不逾矩，因为外面有一个很强大的监督体系。
全球各地的人性都是一样的，所有的文化都是构筑在人性的基础上，只不过是文化的表现形式有差异而已。从华为的实践来看，华为的核心价值观在全球都是普世的，没有差异，无非就是文化形成中的一些制度、规范层面要因地制宜，必须把你的价值观系统和当地的文化环境相匹配，如果你一根筋地把总部的文化理念全部照搬到国外去也会“死”得很惨。
2. 对准价值，精细化管理是企业的灾难
企业经营的机制就是利益的分配机制，要把利益的链条打通，价值创造、价值评价、价值分配就是利益机制。这个价值逻辑，就如同我们身上的任督二脉，任脉就是阳，督就是阴。
这三个价值内容到底哪个最重要呢？目标永远要对准价值创造，做蛋糕比分蛋糕重要，分蛋糕也是为了把蛋糕做大。不少企业家有些成绩了，就会陷入保守，有个老板两年做到20个亿，说不知道怎么分钱。顾问说你两年做到20亿，说明市场空间很大，说明发展很快，重点应该放在怎么做蛋糕上面，而不是怎么分钱。
企业抢粮食是最重要的，要少搞精细化的管理。精细化管理是企业的灾难，就像磨刀一样，对企业进行精雕细琢，不去关注外面的市场和客户，这是死路一条。
企业只要能打到粮食了，内部有时候混乱一点没什么关系，优秀的企业都会有点乱。只要有利益保障，没人会担心乱。
汶川地震期间，很多华为员工奋不顾身去抢通讯设备，有人就问，华为怎么把那些孩子教出来的？最常见的错误答案是，华为从新员工开始就非常重视企业文化建设，以奋斗者为本，他们的血液里面流淌着奋斗的基因……真相是，人性都是偷懒和怕死的，现在没人能被教育得违背人性。其实他们都在冲锋，为了自己在华为的美好前途。
华为给员工的价值分配两个维度，纵坐标是业绩贡献，横坐标是使命感。业绩贡献好，带来更多的奖金，贡献越大奖金更多。
横坐标的使命感如何衡量？汶川地震冲锋了就是使命感强，你不冲锋就是使命感弱。使命感强的人，才有资格升职和配股。
基于利益的计算导向了冲锋。每个人心里都有一个小计算器都在算，管理者计算清楚员工的利益，才能驱动员工干活。不会计算员工利益的主管，是带不好团队的。计算员工的利益，并非是算计员工，凡是算计员工的，最后都被员工算计了，员工都是聪明人。
管理者还有一个责任，要引导员工去看到更大的利益，因为每个人看利益的方式是不一样的，员工格局小，看到的利益比较小。要帮助员工看到更大的机会，并实现更大的利益。
3. 公平不是企业的职责，效率才是
除了人性自私的铁律，自然界物竞天择的铁律，企业和自然界是一样的。
动物世界非常的残酷，但就是这种残酷性使得各个物种必须保持强健性，不断地来适应环境，获得生存的机会。
企业的逻辑也是这样，企业是自然界的小系统。企业作为一个社会的器官，是一个效率性的组织，而不是一个公平性的组织，也不是一个福利性的组织。
社会强调以人为本，要保护弱势群体，而企业是一个效率性的组织，以奋斗者为本。这样社会系统和企业系统互补，并且互相支撑。现在上清华、北大的城市孩子要远多于农村孩子，因为现在城市和农村的教育水平差距太远了，要上清华、北大是非常难的，这说明社会本身是不公平的。
企业的职责不是去追求公平，而是追求效率。
华为的福利一般，公司认为福利与价值创造没有必然的关系，创造才有回报，这就是华为的管理逻辑，华为不追求公平，如果去追求公平是容易出问题的，这保证了各司其职。
华为的手机初期做得不好，公司没有动员大家内部购买华为手机，因为这样手机事业部的日子很好过，改进就慢了。这种市场机制，才会倒逼着企业的每个环节进行改进。公司内部的芯片要提供给其他的业务部门，需要和外面的供应商一起参加招投标，这也是一种市场压力传递的机制。
企业靠效率满足利益和人性。一个企业如果没有效率，什么事情都搞不成，真正的效率不是省钱，而是增长。靠减人增效，是最错误的。
企业没有增长，肯定是优秀人才先跑掉，增长的企业才能留住人才，人才发展的本质就是事业的发展。
能干的人基本不忠诚，忠诚的人基本不能干，这也是人性，留人不靠忠诚，靠组织效率。
4. 管理的三个基本假设
因此，管理有三个基本假设，“利益、人性、效率”，这是华为公司所有管理的魂。
如果一个管理者不懂人的心理，是做不好管理的。
制度和机制出来了以后要问问，这个机制和制度打动了员工的内心没有，没有打动员工的内心，制度就是一个摆设。有一段时间，华为的海外员工舍不得吃，原来伙食补贴直接打到工资里面，大家都想多攒点回来买房子。
任正非责令人力资源部门整改，结果政策变成了：无论员工吃多少，公司补一半，吃的多就补的多，吃的少就补的少，员工吃饱了饭就不想家了，活就有人干了。结果一算，公司的伙食补助反而减少了。
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