#每日一善[超话]##每日一善# [太阳]#阳光信用#
十年磨一剑，风雨未曾阻挡，愿你乘风破浪，不负韶华时光。身处低谷，怎么走都是向上。没有谁生来自带铠甲，但你可以让自己无坚不摧。星光不问赶路人，历史属于奋斗者。生命是用来燃烧的东西，死亡是验证生命的东西，宇宙是让死亡渺小的东西。生命是用来燃烧的东西，死亡是验证生命的东西，宇宙是让死亡渺小的东西。时时有所创造、事事有所成就、处处有所精进。看得见多远的过去，就能走得向多远的未来。夜色难免黑凉，前行必有曙光。
十年磨一剑，风雨未曾阻挡，愿你乘风破浪，不负韶华时光。身处低谷，怎么走都是向上。没有谁生来自带铠甲，但你可以让自己无坚不摧。星光不问赶路人，历史属于奋斗者。生命是用来燃烧的东西，死亡是验证生命的东西，宇宙是让死亡渺小的东西。生命是用来燃烧的东西，死亡是验证生命的东西，宇宙是让死亡渺小的东西。时时有所创造、事事有所成就、处处有所精进。看得见多远的过去，就能走得向多远的未来。夜色难免黑凉，前行必有曙光。
#军事# 巴铁列装40架四代半战机，超越印度问鼎南亚，中国制造功不可没
提到东南亚地区，巴基斯坦和印度堪称是两个斗得最凶的国家，起因自然是因为争夺克什米尔控制权。同时随着中国航展落幕之后，也让外界看到了中国制造的强大之处，甚至想到了与巴铁合作研发战机的历史。
当然，与中国合作之后，巴铁终于体会到出口战机赚美元，是一种什么感觉。要知道，中巴联合研发“枭龙”战机已经不是什么秘密，根据记载，曾经在1986年的时候启动该战机研发项目。当时的背景是，印度曾在1985年装备米格-29战机，作为多年的老对手，巴铁自然不能坐视不管，随后便与中国商讨，能否在歼-7的基础上进行升级改造，然后帮助巴铁空军提升实力？
因此还邀请美国格鲁曼公司加入，同时还将这一升级计划命名为“佩刀Ⅱ”，初步预估需要花费400万美元，其中巴铁承担150万美元，而格鲁曼承担100万美元，中国承担50万美元。
毕竟，按照巴铁当时的想法，用600万美元采购150架战机，这笔买卖还是比较划算的。可是当初承担该战机研发工作的，并不是611所，而是交由成飞下属的研究所负责，然而原本升级计划如火如荼进行，可是随着巴铁决定进口F-16，一切都画上了句号。可是中国研究所并没有因此放弃，而是选择继续推进，同时将其命名为“超七”项目。
可惜的是，到了1991年，苏联解体之后，美国格鲁曼公司也宣布退出，而中国研究所只能选择自主研发。幸运的是，我国从俄罗斯进口米格-29所使用的RD-39发动机，最终搞定了“超七”战机，也就是所谓的“枭龙”战机。
当然，真正让“枭龙”战机实力得到提升，还需要从611所接手之后说起，采用了DSI进气道设计，此举也解决了“枭龙”战机机头较重的难题。再加上我国当时给巴铁开出了一个无法拒绝的条件，那就是前期研发费用和首批8架验证机的制造经费，全部由中国方面提供贷款。
直到2019年，巴铁才用接近10亿美元的价格，订购了42架“枭龙”战机。虽然“枭龙”战机名义上是中国制造，实际上生产线一直部署在巴铁境内，中国只负责提供航空雷达、航电等核心零部件以及技术支持。
值得关注的是，最初的时候“枭龙”战机也就是所谓的Block1，只是按照强击机的标准打造，到了2015年，“枭龙”Block2服役，此举意味着该战机真正意义上达到了标准四代机。曾在2018年的时候，巴铁宣布第100架“枭龙”战机下线，刨除巴铁出口至缅甸至尼日利亚的10架之外，意味着巴铁空军装备了90架“枭龙”战机，同时从2018年至2021年之后，第一批“枭龙”Block3正式走下生产线，意味着未来巴铁空军至少有望装备100架“枭龙”Block3战机。
再加上巴铁还进口中国研发的歼-10CE战机，这就意味着，巴铁手中的四代半战机数量有望达到40架左右，其中保守估计接收24架“枭龙”Block3，还有19架歼-10CE。意味着巴铁一举打破装备苏-30MKI印度空军的优势，甚至可以说是超越印度问鼎南亚地区。其中虽然有巴铁的努力，但是中国制造堪称功不可没，这也就不难理解，为何巴铁被称之为“中国的巴铁”？双方之间的关系，绝对不是其他国家可以相提并论的存在。文/华强#战斗机#
提到东南亚地区，巴基斯坦和印度堪称是两个斗得最凶的国家，起因自然是因为争夺克什米尔控制权。同时随着中国航展落幕之后，也让外界看到了中国制造的强大之处，甚至想到了与巴铁合作研发战机的历史。
当然，与中国合作之后，巴铁终于体会到出口战机赚美元，是一种什么感觉。要知道，中巴联合研发“枭龙”战机已经不是什么秘密，根据记载，曾经在1986年的时候启动该战机研发项目。当时的背景是，印度曾在1985年装备米格-29战机，作为多年的老对手，巴铁自然不能坐视不管，随后便与中国商讨，能否在歼-7的基础上进行升级改造，然后帮助巴铁空军提升实力？
因此还邀请美国格鲁曼公司加入，同时还将这一升级计划命名为“佩刀Ⅱ”，初步预估需要花费400万美元，其中巴铁承担150万美元，而格鲁曼承担100万美元，中国承担50万美元。
毕竟，按照巴铁当时的想法，用600万美元采购150架战机，这笔买卖还是比较划算的。可是当初承担该战机研发工作的，并不是611所，而是交由成飞下属的研究所负责，然而原本升级计划如火如荼进行，可是随着巴铁决定进口F-16，一切都画上了句号。可是中国研究所并没有因此放弃，而是选择继续推进，同时将其命名为“超七”项目。
可惜的是，到了1991年，苏联解体之后，美国格鲁曼公司也宣布退出，而中国研究所只能选择自主研发。幸运的是，我国从俄罗斯进口米格-29所使用的RD-39发动机，最终搞定了“超七”战机，也就是所谓的“枭龙”战机。
当然，真正让“枭龙”战机实力得到提升，还需要从611所接手之后说起，采用了DSI进气道设计，此举也解决了“枭龙”战机机头较重的难题。再加上我国当时给巴铁开出了一个无法拒绝的条件，那就是前期研发费用和首批8架验证机的制造经费，全部由中国方面提供贷款。
直到2019年，巴铁才用接近10亿美元的价格，订购了42架“枭龙”战机。虽然“枭龙”战机名义上是中国制造，实际上生产线一直部署在巴铁境内，中国只负责提供航空雷达、航电等核心零部件以及技术支持。
值得关注的是，最初的时候“枭龙”战机也就是所谓的Block1，只是按照强击机的标准打造，到了2015年，“枭龙”Block2服役，此举意味着该战机真正意义上达到了标准四代机。曾在2018年的时候，巴铁宣布第100架“枭龙”战机下线，刨除巴铁出口至缅甸至尼日利亚的10架之外，意味着巴铁空军装备了90架“枭龙”战机，同时从2018年至2021年之后，第一批“枭龙”Block3正式走下生产线，意味着未来巴铁空军至少有望装备100架“枭龙”Block3战机。
再加上巴铁还进口中国研发的歼-10CE战机，这就意味着，巴铁手中的四代半战机数量有望达到40架左右，其中保守估计接收24架“枭龙”Block3，还有19架歼-10CE。意味着巴铁一举打破装备苏-30MKI印度空军的优势，甚至可以说是超越印度问鼎南亚地区。其中虽然有巴铁的努力，但是中国制造堪称功不可没，这也就不难理解，为何巴铁被称之为“中国的巴铁”？双方之间的关系，绝对不是其他国家可以相提并论的存在。文/华强#战斗机#
《连锁无处不在：科学薪酬设计艺术》
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士《行为管理学》研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%-30%。
科学有效的激励机制能够让员工把另外70%-80%的潜能也发挥出来。
中国“薪”和“酬”是有区别的，薪指的的工资，酬指的是奖金，我们有句话叫“工资管饭，奖金管干”。
薪和酬加在一起，对应着固定收益和浮动收益。
人力资源领域有一个基本薪酬模型，叫3P理论（Pay for Position、Pay for Performance、Pay for Person），它基于岗位、绩效、人给员工设计薪酬。
在发展过程中，3P的基础上，后来又增加了一个M（Pay for Market），指的是要对标市场，不能在企业内部自嗨。
基于岗位价值，确定薪酬职级；
基于个体差异化，决定在某一职级的具体档位，有高有低，这往往是一个区间；
再基于市场水平，动态调整员工薪酬。
薪酬的结构一般有5个层面：
工资
工资+津贴补助
工资+津贴补助+中期激励（奖金）
工资+津贴补助+中期激励（奖金）+长期激励（股权）
工资+津贴补助+中期激励（奖金）+长期激励（股权）+福利
企业在具体的薪酬激励设计应用时，往往越是基层员工，设计重点就越应该在薪酬；
越是高层员工，设计重点就越应该放在中长期激励上。
短、中、长三种薪酬激励设计的具体方法如下。
01
短期激励（工资）
工资是所有企业薪酬设计最基础的部分，对一家企业来说，工资固定部分占企业薪酬总额比例一般是70%-90%。
工资是企业管理过程中的刚性成本，往往只涨不降。
面对工资有一大堆问题：
每个岗位应该定多少工资才合理？
新老员工工资倒挂如何处理？
不同地区的相同岗位工资是否应该有差异？
这些问题，可以采用16字管理方法：
定岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。
1.1 定岗定级
定岗定级有一个前置动作，就是梳理企业组织架构，评估每一个岗位的价值大小，并在内部做出公司所有岗位价值大小排序表，叫《岗位价值图谱》。
根据承担责任大小、要求能力高低、工作复杂程度、招聘难易程度等维度来确定岗位价值，再和市场对标，确定具体级别。
很多中小企业的岗位职责不清，这就会给定薪带来困难，所以定岗定级前，先务必做好架构梳理。
梳理完组织架构之后，如何生成自己企业的《岗位价值图谱》呢？
基本方法是先横向分类，再纵向分级，最后拉通对齐。
横向分类是指基于部门分工而分类，比如管理类、技术类、销售类等，原则上不超过30人不建议单独分类。
纵向分级指的是在每一大类中细分等级，拉通对齐指的是分类分级之后，企业内部要保证有可比性，公司员工跨部门调动时能顺利过渡，这样有利于内部员工的流动性和企业内部的公平性。
1.2 以级定薪
定岗定级之后，每一级的工资该怎么定呢？
人力资源的专业做法是定宽带薪酬，即每一级的薪酬是一个区间。
每两个相邻的级之间有一定的重叠，中小企业定级在10级左右是比较合适的，每一级之间的薪酬差异控制在20%上下，企业内最高工资往往是最低工资的十倍。
当控制好以上这些关键要素，一张《工资框架表》也就差不多出来了，这是工资管理最基础的量化表格。
在此基础上，不同地域可以设计一些差异化，比如这张表代表的是北上广深，那二线城市就相应打八折，三线城市打七折。
1.3 人岗匹配
基于任职能力定薪：有了岗位价值图谱和工资框架表之后，下一步就是把人放进各个岗位里。
评价一个员工是否能胜任一个岗位，这个过程就叫“对人称重”，这是比较难的。
这方面，华为参照国外经验总结出来绝对标准，这个绝对标准称重过程就叫任职资格评价。
现在华为最低级是13级，熟手专员级，能独立承担工作；
再往上是巧手主管级，有丰富经验，能指导工作；
再往上经理级，要讲个体经验显性化，要完成固定时长的案例分享，还要一年“传帮带”2个手下员工“升级”。
这个过程，也是将个体能力萃取沉淀为组织能力的过程。
基于胜任水平定薪：上面我们基于任职能力把员工放入具体岗位，而一个岗位的薪资往往是一个区间，那这个员工每月给他发2万4还是3万3呢？这取决于他的胜任水平，专业能力越强，薪酬越高。
如果资历较浅，就靠近区间最小值，一般区间中位数x0.7就是区间最小值，区间中位数x1.3是区间最大值。
基于绩效结果定薪：确定薪资之后，根据绩效结果确定调薪的幅度，进过绩效验证的能力，才能调薪。
1.4 易岗易薪
工资管理的第四点是易岗易薪，员工人岗匹配发生变化时，根据相应人岗匹配结果对应的工资框架范围，结合员工现薪酬水平和绩效表现进行调薪。
但一般有三到六个月考察期，不是调动就调整，以及如果员工通过任职资格评定，可以触发加薪。
02
中期激励（奖金）
奖金是最复杂，也最有激励性的薪酬要素，奖金的设计方法，有4句话原则：
大河有水，小河满，先到团队，后到个人。
2.1 奖金池如何确定？
公司奖金池如何确定：先看公司层面，奖金池怎么算呢？
有个基本公式：公司奖金池=（公司奖金前利润-股东资本基本收益）x人力资本分配比例。这个人力资本分配比例，主要依据企业对人才的依赖程度而定。
团队奖金如何确定：首先，奖金的算法是需要和业务场景匹配的，主要看业务的管理诉求是什么。
如果管理诉求多，比如既要销售额增长，又要利润增长，还要人效提升……要的越多，算法就越复杂。
从经济角度来看，一个阶段最好聚焦一个重点，聚焦得越清晰，越容易取得成果。
团队奖金的算法很多，介绍3种典型场景：成熟业务、成长业务、创新业务。
2.2 成熟业务的奖金如何发？
成熟业务指的是上升曲线/下降曲线相对稳定的业务，这样的业务可以用业绩同比增长法和存量增量法。
业绩同比增长法——牵引导向：与当期经营结果挂钩，基于经营业绩同比增长计算奖金，牵引业务正增长、利润改进。计算方法：奖金包 = 基线奖金包 × (1 + 业绩增长率 ）
存量增量法——牵引导向：与当期经营结果挂钩，基于经营业绩增量进行重点激励，避免躺赢，牵引业务正增长。计算公式：奖金包 =存量X分享系数X打折系数+增量X分享系数X加速系数
2.3 成长业务的奖金如何发？
成长型业务往往一下子跳到峰顶，一下子跌倒谷底，波动性很大，奖金设计难度也比较大。有的企业为了激励业务而搞提成奖金，业务翻了好几倍，发奖金的时候发现数额太大，结果后悔；
也有企业搞了提成奖金+封顶机制，但不符合人性，业务做到一半，奖金封顶了，怎么办？业务留到明年再做吗？
这种情况下，华为用的是熔断机制，熔断机制也有顶，但是到顶之后的奖金会递延到明年。熔断机制+奖金循环，还可以适当减轻业务波动性对薪酬的影响。
业绩目标完成率法——牵引导向：与当期经营结果挂钩，基于团队业绩完成率计算奖金，牵引当期业绩目标达成。
计算公式：奖金包=基线奖金包X业绩系数X调节系数。
2.4 创新业务的奖金如何发？
创新业务风险大，没业务量，随时可能终止，怎么办？创新业务需要的是有期限的保护机制，可以试试员工卷积法。
计算公式：薪酬包的 30% 设定基础奖金包，再根据公司利润进行调整。
2.5 个人奖金如何确定
奖金到部门之后，怎么分到个人头上呢？
比如一个快消企业的人力资源部门一共8个人，分到了67万元奖金，怎么分？
最傻的方式就是平均分，但是8个人的能力大小、贡献多少都不同，平均分肯定不合适。
如果按工资高低来分呢？工资越高，能力越大，贡献越大，奖金越多？
但是，往往工资并不准确反映岗位价值，工资通过谈判确定，老实的员工当时薪酬没有谈好，本就吃亏，发奖金还要继续吃亏，也不合适。
这时候可以试试职级当量法，可以通过个人分配系数来做微观调整。
计算方法：员工年终奖金=部门总奖金包X个人分配系数；个人分配系数=个人薪酬X个人绩效系数X其他影响项。
2.6 专项奖金
上面提到的奖金基本都是通过算法生成的，华为把这些奖金叫经营型奖金。
经营型奖金通过经营指标生成，员工看得见、算得出、拿得到，不需要去猜。
而接下去要讲的专项奖金，指向的是战略和重要任务性贡献。
企业里总有些任务是对企业未来很重要，但是不给激励没人愿意主动去做的，所以专项奖金是用来增加企业“土壤肥力”。
专项奖金的设置要有框架，不能留下巧立名目拿专项奖金的空子，所以设计时主要考虑3个方面：
在客户、市场界面上的重大项目突破，比如搞定一个大客户、干掉一个竞争对手等，此时，根据项目过程和结果设置奖励金额；
在新领域、新业务、新技术、新产品等维度上有创新突破时，根据新业务不同设置奖励金额；
面向内部有了重大管理改进突破，比如牵头了一次薪酬变革，搭建了一套薪酬体系等，此时，就根据管理改进设置奖励金额。
03
长期激励（合伙机制）
3.1 追认过去
一谈到长期激励，大家第一反应就是期权、股权，而谈到期权、股权，大家想到的是面向未来，这其实是一种认知偏差。
长期激励也可以面向历史做追认，在华为，会对过去做出历史贡献，但没有得到相应激励的团队和个人，给与一次性奖金补偿，进行人岗晋升和任职晋升，以及授予荣誉称号等精神激励。
3.2 面向未来
追认过去之外，也要面向未来，面向未来有两种——ESOP和 TUP， ESOP投资股相对稳定，TUP分红股相对灵活。
华为ESOP股是一种饱和虚拟受限股，是公司授予员工的一种特殊股票。
拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有表决权，也不能转让和出售。
在员工离开企业时，股票只能由公司回购。
华为TUP期权，本质上是基于员工贡献和未来发展潜力的一种长期但非永久的奖金分配权力。
每年根据岗位及级别，绩效配一定数量的期权，这个期权5年为一个周期，5年后一个周期进行结算，期权不需要员工花钱购买。
简单来说，ESOP是投资股，需要员工自己花钱购买，往往会配置给管理层，管理层自己花钱投资的结构和自己的管理结果挂钩；
TUP是分红股，不需要员工花钱买，往往配置给新员工，这些都是薪酬设计的一部分。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士《行为管理学》研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%-30%。
科学有效的激励机制能够让员工把另外70%-80%的潜能也发挥出来。
中国“薪”和“酬”是有区别的，薪指的的工资，酬指的是奖金，我们有句话叫“工资管饭，奖金管干”。
薪和酬加在一起，对应着固定收益和浮动收益。
人力资源领域有一个基本薪酬模型，叫3P理论（Pay for Position、Pay for Performance、Pay for Person），它基于岗位、绩效、人给员工设计薪酬。
在发展过程中，3P的基础上，后来又增加了一个M（Pay for Market），指的是要对标市场，不能在企业内部自嗨。
基于岗位价值，确定薪酬职级；
基于个体差异化，决定在某一职级的具体档位，有高有低，这往往是一个区间；
再基于市场水平，动态调整员工薪酬。
薪酬的结构一般有5个层面：
工资
工资+津贴补助
工资+津贴补助+中期激励（奖金）
工资+津贴补助+中期激励（奖金）+长期激励（股权）
工资+津贴补助+中期激励（奖金）+长期激励（股权）+福利
企业在具体的薪酬激励设计应用时，往往越是基层员工，设计重点就越应该在薪酬；
越是高层员工，设计重点就越应该放在中长期激励上。
短、中、长三种薪酬激励设计的具体方法如下。
01
短期激励（工资）
工资是所有企业薪酬设计最基础的部分，对一家企业来说，工资固定部分占企业薪酬总额比例一般是70%-90%。
工资是企业管理过程中的刚性成本，往往只涨不降。
面对工资有一大堆问题：
每个岗位应该定多少工资才合理？
新老员工工资倒挂如何处理？
不同地区的相同岗位工资是否应该有差异？
这些问题，可以采用16字管理方法：
定岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。
1.1 定岗定级
定岗定级有一个前置动作，就是梳理企业组织架构，评估每一个岗位的价值大小，并在内部做出公司所有岗位价值大小排序表，叫《岗位价值图谱》。
根据承担责任大小、要求能力高低、工作复杂程度、招聘难易程度等维度来确定岗位价值，再和市场对标，确定具体级别。
很多中小企业的岗位职责不清，这就会给定薪带来困难，所以定岗定级前，先务必做好架构梳理。
梳理完组织架构之后，如何生成自己企业的《岗位价值图谱》呢？
基本方法是先横向分类，再纵向分级，最后拉通对齐。
横向分类是指基于部门分工而分类，比如管理类、技术类、销售类等，原则上不超过30人不建议单独分类。
纵向分级指的是在每一大类中细分等级，拉通对齐指的是分类分级之后，企业内部要保证有可比性，公司员工跨部门调动时能顺利过渡，这样有利于内部员工的流动性和企业内部的公平性。
1.2 以级定薪
定岗定级之后，每一级的工资该怎么定呢？
人力资源的专业做法是定宽带薪酬，即每一级的薪酬是一个区间。
每两个相邻的级之间有一定的重叠，中小企业定级在10级左右是比较合适的，每一级之间的薪酬差异控制在20%上下，企业内最高工资往往是最低工资的十倍。
当控制好以上这些关键要素，一张《工资框架表》也就差不多出来了，这是工资管理最基础的量化表格。
在此基础上，不同地域可以设计一些差异化，比如这张表代表的是北上广深，那二线城市就相应打八折，三线城市打七折。
1.3 人岗匹配
基于任职能力定薪：有了岗位价值图谱和工资框架表之后，下一步就是把人放进各个岗位里。
评价一个员工是否能胜任一个岗位，这个过程就叫“对人称重”，这是比较难的。
这方面，华为参照国外经验总结出来绝对标准，这个绝对标准称重过程就叫任职资格评价。
现在华为最低级是13级，熟手专员级，能独立承担工作；
再往上是巧手主管级，有丰富经验，能指导工作；
再往上经理级，要讲个体经验显性化，要完成固定时长的案例分享，还要一年“传帮带”2个手下员工“升级”。
这个过程，也是将个体能力萃取沉淀为组织能力的过程。
基于胜任水平定薪：上面我们基于任职能力把员工放入具体岗位，而一个岗位的薪资往往是一个区间，那这个员工每月给他发2万4还是3万3呢？这取决于他的胜任水平，专业能力越强，薪酬越高。
如果资历较浅，就靠近区间最小值，一般区间中位数x0.7就是区间最小值，区间中位数x1.3是区间最大值。
基于绩效结果定薪：确定薪资之后，根据绩效结果确定调薪的幅度，进过绩效验证的能力，才能调薪。
1.4 易岗易薪
工资管理的第四点是易岗易薪，员工人岗匹配发生变化时，根据相应人岗匹配结果对应的工资框架范围，结合员工现薪酬水平和绩效表现进行调薪。
但一般有三到六个月考察期，不是调动就调整，以及如果员工通过任职资格评定，可以触发加薪。
02
中期激励（奖金）
奖金是最复杂，也最有激励性的薪酬要素，奖金的设计方法，有4句话原则：
大河有水，小河满，先到团队，后到个人。
2.1 奖金池如何确定？
公司奖金池如何确定：先看公司层面，奖金池怎么算呢？
有个基本公式：公司奖金池=（公司奖金前利润-股东资本基本收益）x人力资本分配比例。这个人力资本分配比例，主要依据企业对人才的依赖程度而定。
团队奖金如何确定：首先，奖金的算法是需要和业务场景匹配的，主要看业务的管理诉求是什么。
如果管理诉求多，比如既要销售额增长，又要利润增长，还要人效提升……要的越多，算法就越复杂。
从经济角度来看，一个阶段最好聚焦一个重点，聚焦得越清晰，越容易取得成果。
团队奖金的算法很多，介绍3种典型场景：成熟业务、成长业务、创新业务。
2.2 成熟业务的奖金如何发？
成熟业务指的是上升曲线/下降曲线相对稳定的业务，这样的业务可以用业绩同比增长法和存量增量法。
业绩同比增长法——牵引导向：与当期经营结果挂钩，基于经营业绩同比增长计算奖金，牵引业务正增长、利润改进。计算方法：奖金包 = 基线奖金包 × (1 + 业绩增长率 ）
存量增量法——牵引导向：与当期经营结果挂钩，基于经营业绩增量进行重点激励，避免躺赢，牵引业务正增长。计算公式：奖金包 =存量X分享系数X打折系数+增量X分享系数X加速系数
2.3 成长业务的奖金如何发？
成长型业务往往一下子跳到峰顶，一下子跌倒谷底，波动性很大，奖金设计难度也比较大。有的企业为了激励业务而搞提成奖金，业务翻了好几倍，发奖金的时候发现数额太大，结果后悔；
也有企业搞了提成奖金+封顶机制，但不符合人性，业务做到一半，奖金封顶了，怎么办？业务留到明年再做吗？
这种情况下，华为用的是熔断机制，熔断机制也有顶，但是到顶之后的奖金会递延到明年。熔断机制+奖金循环，还可以适当减轻业务波动性对薪酬的影响。
业绩目标完成率法——牵引导向：与当期经营结果挂钩，基于团队业绩完成率计算奖金，牵引当期业绩目标达成。
计算公式：奖金包=基线奖金包X业绩系数X调节系数。
2.4 创新业务的奖金如何发？
创新业务风险大，没业务量，随时可能终止，怎么办？创新业务需要的是有期限的保护机制，可以试试员工卷积法。
计算公式：薪酬包的 30% 设定基础奖金包，再根据公司利润进行调整。
2.5 个人奖金如何确定
奖金到部门之后，怎么分到个人头上呢？
比如一个快消企业的人力资源部门一共8个人，分到了67万元奖金，怎么分？
最傻的方式就是平均分，但是8个人的能力大小、贡献多少都不同，平均分肯定不合适。
如果按工资高低来分呢？工资越高，能力越大，贡献越大，奖金越多？
但是，往往工资并不准确反映岗位价值，工资通过谈判确定，老实的员工当时薪酬没有谈好，本就吃亏，发奖金还要继续吃亏，也不合适。
这时候可以试试职级当量法，可以通过个人分配系数来做微观调整。
计算方法：员工年终奖金=部门总奖金包X个人分配系数；个人分配系数=个人薪酬X个人绩效系数X其他影响项。
2.6 专项奖金
上面提到的奖金基本都是通过算法生成的，华为把这些奖金叫经营型奖金。
经营型奖金通过经营指标生成，员工看得见、算得出、拿得到，不需要去猜。
而接下去要讲的专项奖金，指向的是战略和重要任务性贡献。
企业里总有些任务是对企业未来很重要，但是不给激励没人愿意主动去做的，所以专项奖金是用来增加企业“土壤肥力”。
专项奖金的设置要有框架，不能留下巧立名目拿专项奖金的空子，所以设计时主要考虑3个方面：
在客户、市场界面上的重大项目突破，比如搞定一个大客户、干掉一个竞争对手等，此时，根据项目过程和结果设置奖励金额；
在新领域、新业务、新技术、新产品等维度上有创新突破时，根据新业务不同设置奖励金额；
面向内部有了重大管理改进突破，比如牵头了一次薪酬变革，搭建了一套薪酬体系等，此时，就根据管理改进设置奖励金额。
03
长期激励（合伙机制）
3.1 追认过去
一谈到长期激励，大家第一反应就是期权、股权，而谈到期权、股权，大家想到的是面向未来，这其实是一种认知偏差。
长期激励也可以面向历史做追认，在华为，会对过去做出历史贡献，但没有得到相应激励的团队和个人，给与一次性奖金补偿，进行人岗晋升和任职晋升，以及授予荣誉称号等精神激励。
3.2 面向未来
追认过去之外，也要面向未来，面向未来有两种——ESOP和 TUP， ESOP投资股相对稳定，TUP分红股相对灵活。
华为ESOP股是一种饱和虚拟受限股，是公司授予员工的一种特殊股票。
拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有表决权，也不能转让和出售。
在员工离开企业时，股票只能由公司回购。
华为TUP期权，本质上是基于员工贡献和未来发展潜力的一种长期但非永久的奖金分配权力。
每年根据岗位及级别，绩效配一定数量的期权，这个期权5年为一个周期，5年后一个周期进行结算，期权不需要员工花钱购买。
简单来说，ESOP是投资股，需要员工自己花钱购买，往往会配置给管理层，管理层自己花钱投资的结构和自己的管理结果挂钩；
TUP是分红股，不需要员工花钱买，往往配置给新员工，这些都是薪酬设计的一部分。
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