title:少年犯罪団
painter:相模工房
illust id:12991224
ＡＰＴＸ４８６９を飲んで、みんな小さくなれば悪さ出来ないから平和解決！
…冗談です、小さいウォッカが描きたかったんです…。ウォッカが好きすぎて生きるのが辛い。■追記…沢山のマイリス、コメ、評価ありがとうございます！嬉しいです！お詫びにコルンが脱ぎます（嘘） 「声の高いジンｗｗｗ」…想像したら吹きました本当にありがとうございますｗｗｗ 「なにこれかわいい」…帝丹小学校に通ってくれたりしたら、もっとキュンキュンしますねｖ
title:少年警察団その１【リクエスト】
painter:相模工房
illust id:13102857
ルパンガンバー様よりリクエスト頂きました「コナン警察組の幼児化」です。
キャラは右から佐藤美和子、高木渉、宮本 由美、大和 敢助、山村 ミサオ、諸伏 高明となっとります。佐藤刑事は縮んだ事に気が付いてないし高木は見ほれてるし
軍師コンビは「原因お前だろ」「違います」の言い合い…なんだか縮んだ事に対して驚いてる人が少ない警察組…せめて山さんだけはすごい驚いた表情にすればよかった…！失敗した！あ、ちなみに私千葉刑事が好きなんでもう一枚警察団は描いております。その２で補完します。 ルパンガンバー様リクありがとうございました！■追記「なにこれかわいい」タグ、またつけてもらっちゃいました！ありがとうございます！マイリスもタグも評価もマイリスコメも本当嬉しいです。しかしなんだか幼児化シリーズ化しちゃってますねぇ…楽しいんですけどもｗ
title:少年捜査団+α
painter:相模工房
illust id:13028903
少年犯罪団と戦うためには、やっぱりＦＢＩ…もとい捜査団が必要なんだと天からのお達しが来ました。人数少ないからジェイムスもＡＰＴＸ４８６９飲んでもらったら年齢に誤差が…。かっぱえびせん美味しい。 ■追記 マイリス、タグ、評価ありがとうございます！ＦＢＩも良いですよね！「なにこれかわいい」…こっちにもかわいいタグが…！もちろんこっちも帝丹小に入学…したら、なんだか小学校が異質な雰囲気になりそうですね…。ジェイムスは先生として入ったらいいよ…捜査団の顧問として！
painter:相模工房
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ＡＰＴＸ４８６９を飲んで、みんな小さくなれば悪さ出来ないから平和解決！
…冗談です、小さいウォッカが描きたかったんです…。ウォッカが好きすぎて生きるのが辛い。■追記…沢山のマイリス、コメ、評価ありがとうございます！嬉しいです！お詫びにコルンが脱ぎます（嘘） 「声の高いジンｗｗｗ」…想像したら吹きました本当にありがとうございますｗｗｗ 「なにこれかわいい」…帝丹小学校に通ってくれたりしたら、もっとキュンキュンしますねｖ
title:少年警察団その１【リクエスト】
painter:相模工房
illust id:13102857
ルパンガンバー様よりリクエスト頂きました「コナン警察組の幼児化」です。
キャラは右から佐藤美和子、高木渉、宮本 由美、大和 敢助、山村 ミサオ、諸伏 高明となっとります。佐藤刑事は縮んだ事に気が付いてないし高木は見ほれてるし
軍師コンビは「原因お前だろ」「違います」の言い合い…なんだか縮んだ事に対して驚いてる人が少ない警察組…せめて山さんだけはすごい驚いた表情にすればよかった…！失敗した！あ、ちなみに私千葉刑事が好きなんでもう一枚警察団は描いております。その２で補完します。 ルパンガンバー様リクありがとうございました！■追記「なにこれかわいい」タグ、またつけてもらっちゃいました！ありがとうございます！マイリスもタグも評価もマイリスコメも本当嬉しいです。しかしなんだか幼児化シリーズ化しちゃってますねぇ…楽しいんですけどもｗ
title:少年捜査団+α
painter:相模工房
illust id:13028903
少年犯罪団と戦うためには、やっぱりＦＢＩ…もとい捜査団が必要なんだと天からのお達しが来ました。人数少ないからジェイムスもＡＰＴＸ４８６９飲んでもらったら年齢に誤差が…。かっぱえびせん美味しい。 ■追記 マイリス、タグ、評価ありがとうございます！ＦＢＩも良いですよね！「なにこれかわいい」…こっちにもかわいいタグが…！もちろんこっちも帝丹小に入学…したら、なんだか小学校が異質な雰囲気になりそうですね…。ジェイムスは先生として入ったらいいよ…捜査団の顧問として！
(Z27) 知の探索が日本を変える ー「イノベーションを生めない日本企業」から脱するためにー。今の日本企業は両利きになりえない-1 by 入山章栄 より抜粋加筆しました。
⑴ イノベーションを起こす“知の探索”と“知の深化”とは
①入山氏は以下に指摘。
「日本企業が“知の深化”に傾いており、
新たなイノベーションのためにはさらなる“知の探索”が必要である」
②「イノベーションを起こすための第一歩とは？」入山氏は問いかける。
世界の多くの企業が、変化と競争が激しい時代に、
危機感を抱きながらも、新規事業や新規プロジェクトが、
道半ばで途絶えてしまう現状に思い悩んでいる。
③イノベーションの大小問わず、前進するには“新しい知”が必要。
“新しい知”は、まだ繋がっていない、
「既存の知の組み合わせによって生まれる」と断言する。
↓
これは、長年に渡って世界の経営学者が研究を重ねる、
イノベーション理論の根本にある考え方だという。
④入山氏 は、イノベーションのきっかけとなる既知の組み合わせを
阻害する要因として、人間の脳の限界を指摘する。
「認知科学で、人は認知できる、
“目の前のモノ”しか組み合わせられないと立証されている」
挙句に、日本企業は新卒一括採用から始まり終身雇用、
転職しても同業界と、同じタイプの人材が同じコミュニティに、
何十年と滞留し続ける。
「もはや、同じ知しかない環境からはイノベーションは生まれない。
目の前の知の組み合わせは、すべてやり尽くしてしまった」
⑵ だから入山氏は以下に断言。
「“知の探索”こそがイノベーションの突破口」
①今の自分からはるか遠く離れた知を幅広く探すことを、
経営学では“知の探索”と呼ぶ。
同時に、様々な知を組み合わせた後には、それを徹底して、
深堀して磨き上げ収益化していく“知の深化”が欠かせない。
②この知の探索と深化の成功事例として、TSUTAYAを引き合いに出す。
CDやDVD販売と、消費者金融のビジネスモデルという、
全く異なるモノを組み合わせ、成功を収めたのがレンタルショップのTSUTAYA。
「CD1枚1,000円で仕入れ、3日レンタルで100円を取る。
創業者の増田氏は、高利貸のビジネスモデルから、
TSUTAYAの成功を確信していた」
⑶ こうした探索と深化を高い次元でバランスよく実現する“両利き”がイノベーションの成功率を高めると明言する一方、
今の日本企業は両利きになりえない、と入山氏はいう
①日本企業が新しいことを始める際には、
まず新規事業推進部といった組織を新設する。
専任化により、初めこそ知の探索に集中できたとしても、
3年目も経てば『あそこの部門は、赤字を垂れ流す失敗ばかり。
早く成果を出せ』となる。
とたんに探索を断念し、短期的な利益創出を狙った知の深化だけに、
偏っていく結果、探索をせぬまま、中長期的なイノベーションが枯渇してしまう。
⑴ イノベーションを起こす“知の探索”と“知の深化”とは
①入山氏は以下に指摘。
「日本企業が“知の深化”に傾いており、
新たなイノベーションのためにはさらなる“知の探索”が必要である」
②「イノベーションを起こすための第一歩とは？」入山氏は問いかける。
世界の多くの企業が、変化と競争が激しい時代に、
危機感を抱きながらも、新規事業や新規プロジェクトが、
道半ばで途絶えてしまう現状に思い悩んでいる。
③イノベーションの大小問わず、前進するには“新しい知”が必要。
“新しい知”は、まだ繋がっていない、
「既存の知の組み合わせによって生まれる」と断言する。
↓
これは、長年に渡って世界の経営学者が研究を重ねる、
イノベーション理論の根本にある考え方だという。
④入山氏 は、イノベーションのきっかけとなる既知の組み合わせを
阻害する要因として、人間の脳の限界を指摘する。
「認知科学で、人は認知できる、
“目の前のモノ”しか組み合わせられないと立証されている」
挙句に、日本企業は新卒一括採用から始まり終身雇用、
転職しても同業界と、同じタイプの人材が同じコミュニティに、
何十年と滞留し続ける。
「もはや、同じ知しかない環境からはイノベーションは生まれない。
目の前の知の組み合わせは、すべてやり尽くしてしまった」
⑵ だから入山氏は以下に断言。
「“知の探索”こそがイノベーションの突破口」
①今の自分からはるか遠く離れた知を幅広く探すことを、
経営学では“知の探索”と呼ぶ。
同時に、様々な知を組み合わせた後には、それを徹底して、
深堀して磨き上げ収益化していく“知の深化”が欠かせない。
②この知の探索と深化の成功事例として、TSUTAYAを引き合いに出す。
CDやDVD販売と、消費者金融のビジネスモデルという、
全く異なるモノを組み合わせ、成功を収めたのがレンタルショップのTSUTAYA。
「CD1枚1,000円で仕入れ、3日レンタルで100円を取る。
創業者の増田氏は、高利貸のビジネスモデルから、
TSUTAYAの成功を確信していた」
⑶ こうした探索と深化を高い次元でバランスよく実現する“両利き”がイノベーションの成功率を高めると明言する一方、
今の日本企業は両利きになりえない、と入山氏はいう
①日本企業が新しいことを始める際には、
まず新規事業推進部といった組織を新設する。
専任化により、初めこそ知の探索に集中できたとしても、
3年目も経てば『あそこの部門は、赤字を垂れ流す失敗ばかり。
早く成果を出せ』となる。
とたんに探索を断念し、短期的な利益創出を狙った知の深化だけに、
偏っていく結果、探索をせぬまま、中長期的なイノベーションが枯渇してしまう。
(Z16) 「7分間の奇跡」を実現した組織変革の秘訣。組織変革においては「PDCAサイクルを回す」という考え方は、社員の自立的な行動を妨げてしまうことがある-1 (2021.12.8） by 矢部輝夫 より抜粋加筆しました。
⑴ 業務のオペレーション変革や、事業改善においてPDCAサイクルは奏功するが、組織変革においては「PDCAサイクルを回す」という考え方そのものが、社員の自立的な行動を妨げてしまうことがある
①以下になることがある。
Planは、トップマネジメントによる上意下達の計画となる
Doは、強制力を持つと社員は受け身の姿勢になる
Checkは、短期的で狭い視野で考えるようになる
Actionは、検証不十分なまま前年の踏襲・繰り返し
②テッセイで行ったことは、以下の「DDSCAサイクル」。
・Design
・Discuss
・Share
・Co-create
・Acknowledge
以下の違い。
・数値だけのマネジメント
・人の創造性・しなやかさ・モチベーションを引き出すマネジメント
③定性的で良いので「人や組織をどんな感情・状態にしたいのか」を
デザインし、話し合い、イメージを共有し、ともに創り上げ、認める。
「数字ありき」のPDCAマネジメントにしてしまうと、
強制的で短期的で視野狭窄な状態に陥ってしまう。
↓
数字や成果は後からついてくる。
④以下が、人や組織をのびのびと変化させていく大切なポイント。
「DDCSAサイクル姿勢で組織変革に臨むこと」
⑵ 経営者やマネジャーという立場で、組織やチームを率いる時、
最も大切なことは「自分一人では何もできない」を知ること
①経営者やマネジャーになる人というのは、「プレイヤーとして優秀である」と評価され、自信をつけた状態でその立場につく。
しかし、自分が自分の範囲でやるべきことをやるプレイヤーと、
マネジャー・経営者は立場が全く違う。
②プレイヤーとして評価され、自信を持つことで、
時に「全能感」を持つことがあるが、それでは失敗する。
最初から謙虚な心構えを持つか、あるいは痛烈な失敗経験を通じて、
優秀な経営者やマネジャーは「自分一人では何もできない」ということを知るのだと思う。
そこが組織を率いる者としての出発点。
④大きな組織でも、分解していけば全てチームの集まり。
チーム一つひとつが自律的に動けるようにすることが大切。
そのため、組織づくりの肝になるのは、
「ミドルマネジャー」と考えていた。
⑤当時を思い起こせば、ミドルマネジャーさえも、
自分たちの仕事を「お掃除屋さん」だと考えていた。
その状態ではいくらトップが以下と伝えても、伝わらない。
・お掃除屋さんではなく、新幹線を支える技術者である
・新幹線劇場をつくろう
まず、ミドルマネジャーの意識・行動を変えることからスタートした。
全ては「自分一人では何もできない」の考えに基づいたアクション。
⑴ 業務のオペレーション変革や、事業改善においてPDCAサイクルは奏功するが、組織変革においては「PDCAサイクルを回す」という考え方そのものが、社員の自立的な行動を妨げてしまうことがある
①以下になることがある。
Planは、トップマネジメントによる上意下達の計画となる
Doは、強制力を持つと社員は受け身の姿勢になる
Checkは、短期的で狭い視野で考えるようになる
Actionは、検証不十分なまま前年の踏襲・繰り返し
②テッセイで行ったことは、以下の「DDSCAサイクル」。
・Design
・Discuss
・Share
・Co-create
・Acknowledge
以下の違い。
・数値だけのマネジメント
・人の創造性・しなやかさ・モチベーションを引き出すマネジメント
③定性的で良いので「人や組織をどんな感情・状態にしたいのか」を
デザインし、話し合い、イメージを共有し、ともに創り上げ、認める。
「数字ありき」のPDCAマネジメントにしてしまうと、
強制的で短期的で視野狭窄な状態に陥ってしまう。
↓
数字や成果は後からついてくる。
④以下が、人や組織をのびのびと変化させていく大切なポイント。
「DDCSAサイクル姿勢で組織変革に臨むこと」
⑵ 経営者やマネジャーという立場で、組織やチームを率いる時、
最も大切なことは「自分一人では何もできない」を知ること
①経営者やマネジャーになる人というのは、「プレイヤーとして優秀である」と評価され、自信をつけた状態でその立場につく。
しかし、自分が自分の範囲でやるべきことをやるプレイヤーと、
マネジャー・経営者は立場が全く違う。
②プレイヤーとして評価され、自信を持つことで、
時に「全能感」を持つことがあるが、それでは失敗する。
最初から謙虚な心構えを持つか、あるいは痛烈な失敗経験を通じて、
優秀な経営者やマネジャーは「自分一人では何もできない」ということを知るのだと思う。
そこが組織を率いる者としての出発点。
④大きな組織でも、分解していけば全てチームの集まり。
チーム一つひとつが自律的に動けるようにすることが大切。
そのため、組織づくりの肝になるのは、
「ミドルマネジャー」と考えていた。
⑤当時を思い起こせば、ミドルマネジャーさえも、
自分たちの仕事を「お掃除屋さん」だと考えていた。
その状態ではいくらトップが以下と伝えても、伝わらない。
・お掃除屋さんではなく、新幹線を支える技術者である
・新幹線劇場をつくろう
まず、ミドルマネジャーの意識・行動を変えることからスタートした。
全ては「自分一人では何もできない」の考えに基づいたアクション。
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