对于艺术家Danja Jankovic来说,在现在全能媒体上有某种"封建的东西",那就是书。 这不仅是因为弹过光滑书面的感觉,还有因为纸张的感觉、墨水的气味和浏览页面的方式。 正如Danja告诉我们:"我喜欢来来回回的想法,读完这本书后,你可以再次回到开头,一切都会感觉有点不一样。"Danja喜欢重复和调制工作,所以每一幅插画和艺术作品都有自己独特的品质,这是因为她从一个简单的形状融合到各种各样的构图中。 "我的另一个执念,"她接着说,"与重复和模式有关。" 我一直把它们做成单独的艺术作品,但同时也适用于不同的东西。她喜欢玩弄视觉噪音,画出如何用不同的形式或构图来感知它。有机物在画面也时不时地出现，管子和圆体似乎是抽象的,"但也可以高度关联。" 最重要的是,她喜欢她的艺术作品是同时感性而有力的,通过引人注目的形式"生命和能量爆发",这些形式可能是很多东西,这取决于谁在看。
印刷也为Danja提供了一个令人兴奋的发现,因为她见证了屏幕上的一些东西通过印刷而栩栩如生。 "这个过程与丝网印刷相似,"她补充说,"但是非常细的颗粒给人一种怀旧的感觉,一种被洗去的记忆。" 考虑到这一点,Danja的作品比概念性的更直观。 她认为"这本书是诗歌",让作品在创造性的爆发中冲出来,这种爆发的目的是感受和体验,而不是理解。 "或者更确切地说,"她最后继续说,"理解应该来自直觉,而不是理性思考。"
#书籍设计##平面设计##视觉设计##risograph#
印刷也为Danja提供了一个令人兴奋的发现,因为她见证了屏幕上的一些东西通过印刷而栩栩如生。 "这个过程与丝网印刷相似,"她补充说,"但是非常细的颗粒给人一种怀旧的感觉,一种被洗去的记忆。" 考虑到这一点,Danja的作品比概念性的更直观。 她认为"这本书是诗歌",让作品在创造性的爆发中冲出来,这种爆发的目的是感受和体验,而不是理解。 "或者更确切地说,"她最后继续说,"理解应该来自直觉,而不是理性思考。"
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【非典型复苏下的波动和修复】展望未来6到12个月，中国经济增长有望经历一轮反弹。8月的经济数据也初步显示这个态势，基建和制造业投资显著改善，对冲了房地产的下行压力，带动总体投资回暖，工业生产表现也不错。未来经济增长反弹的高度与持续性取决于政策发力的形式与传导渠道，这和经济运行的特征有关。那么，这一次经济波动与以往的周期波动究竟有什么不同？对政策有什么含义？
与传统周期复苏相比，这次是疫情影响下的“非典型经济复苏”。一个“非典型”体现为传统宏观政策的效率降低，促进复苏需要更大的政策力度。问题是宏观政策放松、尤其货币政策放松要到什么程度，还能持续多长时间？通胀或者汇率在多大程度上是约束因素？我的观点是，疫情的影响使得宏观政策可能有非同寻常的宽松，对资本市场相对友好。第二个“非典型”体现为波动非同寻常的大，不仅体现在经济上，也体现在金融市场上，全球面临类似的问题，根本原因还是疫情等非经济因素的影响。https://t.cn/A6ovDklH
与传统周期复苏相比，这次是疫情影响下的“非典型经济复苏”。一个“非典型”体现为传统宏观政策的效率降低，促进复苏需要更大的政策力度。问题是宏观政策放松、尤其货币政策放松要到什么程度，还能持续多长时间？通胀或者汇率在多大程度上是约束因素？我的观点是，疫情的影响使得宏观政策可能有非同寻常的宽松，对资本市场相对友好。第二个“非典型”体现为波动非同寻常的大，不仅体现在经济上，也体现在金融市场上，全球面临类似的问题，根本原因还是疫情等非经济因素的影响。https://t.cn/A6ovDklH
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全生命周期管理
既然已经找到了以上八大原因，那么接下来就要从顶层开始重新布局，设计出八大模块，形成一套从售前、售中到售后的大客户价值传导体系。
为此，企业必须要设计领先其竞争对手的大客户全生命周期管理体系，从开发前、开发中、开发后三个维度，系统化地建构一套科学的大客户开发管理系统，从而实现“战略设计—组织架构—资源配置—能力建设—过程管理—机制设计—策略设计—项目制管理”的业务闭环。
维度一：开发前
①定战略
战略要以终为始，站在未来看现在，因此战略的首要任务是设定战略目标，解决企业到哪里去的问题。
因此，企业只有设定了清晰的大客户战略目标，并将战略目标分解到各个部门、各个员工身上，才有可能真正地将大客户战略落地。
企业家不妨问一问自己：我有没有把大客户开发管理上升到战略高度？我有没有设定未来5年甚至10年的大客户战略目标？在公司年度目标里，我是否设定了大客户收入在总收入中的占比？……
②优架构
战略决定组织，组织是战略实施的载体。在大客户战略目标定下来以后，什么支撑大客户战略目标的实现呢？这就要靠组织来承接。
本质上，组织架构是一个权力系统，其核心是专业化分工。在创业初期，企业资源极度有限，所有与客户有关的事情，从前期调研到中期成交，再到后期维护，可能都由同一个人来干。
然而，术业有专攻。在企业发展到一定规模以后，营销部门就需要进行更专业的分工，让拥有不同优势的人进行协作。专业化分工越细致，组织的效率就越高。
③ 高挑选
在组织架构调整好后，企业就要开始为大客户配置资源了。
一家企业经营水平的高低取决于其资源配置能力，而企业最核心的三类资源无外乎客户、产品和员工。企业要想提高投资回报率，就必须把最好的产品资源和员工资源投给最有价值的客户。
锁定客户画像是企业的核心任务，企业要锁定那些能够带来高回报的客户；
锁定产品画像是为了更好地匹配大客户的需求，从而造出打赢战争的武器；
锁定员工画像则是为了将最好的人才资源向大客户倾斜，也就是为战场输送最优秀的特种兵。
针对这三类核心资源，企业一定要本着“高挑选”的原则，认准画像，精准锁定。
④深通关
锁定客户画像、产品画像和员工画像后，企业就要为销售人员上战场做准备了。
众所周知，与普通客户的销售相比，大客户的销售难度大、决策链条长、决策结构复杂、竞争格局扑朔迷离。销售人员如果没有经过专业化训练，那么很可能一上战场就沦为炮灰。
因此，在开发大客户前，企业要对销售人员做专业培训并匹配相应的深度通关，还要打通通关和培训的闭环，不断地提升员工能级，以提高大客户开发成功率。
综上所述，定战略、优架构、高挑选和深通关，是企业开发大客户前必须要做到位的四件事。
维度二：中期开发
做好开发前的准备后，企业在开发中需要做好哪些事情呢？
⑤抓管理
根据我的观察，营销部门最大的通病是重业绩、轻管理，一切以业绩为导向。
这是因为企业忽略了业绩产生的因果逻辑：业绩是果，管理是因。
没有好的过程管理，就不可能有好的业绩结果。因此，当很多企业家向我抱怨大客户开发不进来时，我会提醒他们检查大客户开发的过程管理是否做到位。
如果企业没有对大客户开发的每个关键节点进行科学的管理，那么即便产生了业绩，也不过是运气而已。
什么是有效的过程管理呢？很多企业将过程管理等同于过程监控，我认为这种做法太简单直接了。真正的过程管理包括两个步骤。第一个步骤是将战略目标转化为员工的执行地图。
比如，公司今年的大客户销售业绩目标是5亿元，那么如何达成这5亿元的目标呢？
管理者首先要将达成目标的战略地图绘制出来：谁来卖？卖给谁？卖什么？怎么卖？销售动作如何量化？考核机制是什么？
有了这张战略地图，企业也就有了战略目标落地的导航图。第二个步骤才是管理者对整个战略地图的执行过程进行有效的监控和辅导。
只有这两个步骤都做到位了，业绩成果才能有保障。
⑥ 精机制
企业在明确了“做什么”和“怎么做”以后，接下来就要解决“为什么做”的问题。
很多企业设计好了过程管理动作，但是员工却没有动力去执行。这就意味着企业要通过机制设计来激活员工和客户的动力。
因此，要想做好大客户开发管理，企业还必须匹配一套好机制。从我对多家企业的调研来看，缺少一套好机制是企业普遍面临的挑战之一。
⑦ 明策略
当企业设计出了好机制，员工的意愿就被调动起来了。紧接着，企业还需要明确大客户的开发策略。
因为开发大客户需要关系加专业能力，所以企业必须要有一套标准化、可复制的关系策略和价值策略。
维度三．后期维护
⑧ 项目制管理
开发成功并不是销售产品的终点，而是服务大客户的起点。这是因为任何企业开发出一个大客户，都会耗费大量的资源，如果在大客户开发完以后，企业就任其自生自灭，那么，这是对资源的巨大浪费。
企业既然已经投入了巨大的资源，就必须让这个投资活动持续产生巨大的回报。因此，在大客户开发完以后，企业还要通过项目制管理来锁住大客户，即通过对大客户的持续管理，将客户做大、做深、做透。
以上八个模块是一套组合拳，切不可偏废。它们可以算是大客户开发管理过程中的导航地图，我希望能够借此帮助读者建立一套系统框架，让诸君少走弯路。
全生命周期管理
既然已经找到了以上八大原因，那么接下来就要从顶层开始重新布局，设计出八大模块，形成一套从售前、售中到售后的大客户价值传导体系。
为此，企业必须要设计领先其竞争对手的大客户全生命周期管理体系，从开发前、开发中、开发后三个维度，系统化地建构一套科学的大客户开发管理系统，从而实现“战略设计—组织架构—资源配置—能力建设—过程管理—机制设计—策略设计—项目制管理”的业务闭环。
维度一：开发前
①定战略
战略要以终为始，站在未来看现在，因此战略的首要任务是设定战略目标，解决企业到哪里去的问题。
因此，企业只有设定了清晰的大客户战略目标，并将战略目标分解到各个部门、各个员工身上，才有可能真正地将大客户战略落地。
企业家不妨问一问自己：我有没有把大客户开发管理上升到战略高度？我有没有设定未来5年甚至10年的大客户战略目标？在公司年度目标里，我是否设定了大客户收入在总收入中的占比？……
②优架构
战略决定组织，组织是战略实施的载体。在大客户战略目标定下来以后，什么支撑大客户战略目标的实现呢？这就要靠组织来承接。
本质上，组织架构是一个权力系统，其核心是专业化分工。在创业初期，企业资源极度有限，所有与客户有关的事情，从前期调研到中期成交，再到后期维护，可能都由同一个人来干。
然而，术业有专攻。在企业发展到一定规模以后，营销部门就需要进行更专业的分工，让拥有不同优势的人进行协作。专业化分工越细致，组织的效率就越高。
③ 高挑选
在组织架构调整好后，企业就要开始为大客户配置资源了。
一家企业经营水平的高低取决于其资源配置能力，而企业最核心的三类资源无外乎客户、产品和员工。企业要想提高投资回报率，就必须把最好的产品资源和员工资源投给最有价值的客户。
锁定客户画像是企业的核心任务，企业要锁定那些能够带来高回报的客户；
锁定产品画像是为了更好地匹配大客户的需求，从而造出打赢战争的武器；
锁定员工画像则是为了将最好的人才资源向大客户倾斜，也就是为战场输送最优秀的特种兵。
针对这三类核心资源，企业一定要本着“高挑选”的原则，认准画像，精准锁定。
④深通关
锁定客户画像、产品画像和员工画像后，企业就要为销售人员上战场做准备了。
众所周知，与普通客户的销售相比，大客户的销售难度大、决策链条长、决策结构复杂、竞争格局扑朔迷离。销售人员如果没有经过专业化训练，那么很可能一上战场就沦为炮灰。
因此，在开发大客户前，企业要对销售人员做专业培训并匹配相应的深度通关，还要打通通关和培训的闭环，不断地提升员工能级，以提高大客户开发成功率。
综上所述，定战略、优架构、高挑选和深通关，是企业开发大客户前必须要做到位的四件事。
维度二：中期开发
做好开发前的准备后，企业在开发中需要做好哪些事情呢？
⑤抓管理
根据我的观察，营销部门最大的通病是重业绩、轻管理，一切以业绩为导向。
这是因为企业忽略了业绩产生的因果逻辑：业绩是果，管理是因。
没有好的过程管理，就不可能有好的业绩结果。因此，当很多企业家向我抱怨大客户开发不进来时，我会提醒他们检查大客户开发的过程管理是否做到位。
如果企业没有对大客户开发的每个关键节点进行科学的管理，那么即便产生了业绩，也不过是运气而已。
什么是有效的过程管理呢？很多企业将过程管理等同于过程监控，我认为这种做法太简单直接了。真正的过程管理包括两个步骤。第一个步骤是将战略目标转化为员工的执行地图。
比如，公司今年的大客户销售业绩目标是5亿元，那么如何达成这5亿元的目标呢？
管理者首先要将达成目标的战略地图绘制出来：谁来卖？卖给谁？卖什么？怎么卖？销售动作如何量化？考核机制是什么？
有了这张战略地图，企业也就有了战略目标落地的导航图。第二个步骤才是管理者对整个战略地图的执行过程进行有效的监控和辅导。
只有这两个步骤都做到位了，业绩成果才能有保障。
⑥ 精机制
企业在明确了“做什么”和“怎么做”以后，接下来就要解决“为什么做”的问题。
很多企业设计好了过程管理动作，但是员工却没有动力去执行。这就意味着企业要通过机制设计来激活员工和客户的动力。
因此，要想做好大客户开发管理，企业还必须匹配一套好机制。从我对多家企业的调研来看，缺少一套好机制是企业普遍面临的挑战之一。
⑦ 明策略
当企业设计出了好机制，员工的意愿就被调动起来了。紧接着，企业还需要明确大客户的开发策略。
因为开发大客户需要关系加专业能力，所以企业必须要有一套标准化、可复制的关系策略和价值策略。
维度三．后期维护
⑧ 项目制管理
开发成功并不是销售产品的终点，而是服务大客户的起点。这是因为任何企业开发出一个大客户，都会耗费大量的资源，如果在大客户开发完以后，企业就任其自生自灭，那么，这是对资源的巨大浪费。
企业既然已经投入了巨大的资源，就必须让这个投资活动持续产生巨大的回报。因此，在大客户开发完以后，企业还要通过项目制管理来锁住大客户，即通过对大客户的持续管理，将客户做大、做深、做透。
以上八个模块是一套组合拳，切不可偏废。它们可以算是大客户开发管理过程中的导航地图，我希望能够借此帮助读者建立一套系统框架，让诸君少走弯路。
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