【做强服务、布局新IT架构，联想加速推动零售数智转型】目前，联想正在加速布局“端边云网智”新IT架构，通过联想智慧零售解决方案，赋能传统零售行业的智能化转型。
“强大的服务能力是联想核心的竞争力之一，也是为什么国内很多零售企业会选择与联想合作的重要原因。”提到联想智慧零售方案的竞争优势，联想SSG零售纵队负责人汪韡表示，“国内ICT行业，联想应该是交付体系最完备的企业，联想智慧零售服务提供的是线下门店一站式全生命周期服务。联想在全国有一万多个认证工程师，2800多个服务站，覆盖一到六线城市，能够快速响应客户需求。”
具体来看，在线下门店建设方面，联想采用智慧客流解决方案，基于AI图像识别，通过头肩模型技术分析运动轨迹，对门店客流进行分析，为门店优化展示布局提供数据支持。传统门店还可以通过联想智慧展陈方案升级为智慧营销场景，不仅能统一信发管理，多样化的传感器记录商品起落、试穿次数的同时，还能通过屏幕跟消费者实现互动展示。（21世纪商业评论）
“强大的服务能力是联想核心的竞争力之一，也是为什么国内很多零售企业会选择与联想合作的重要原因。”提到联想智慧零售方案的竞争优势，联想SSG零售纵队负责人汪韡表示，“国内ICT行业，联想应该是交付体系最完备的企业，联想智慧零售服务提供的是线下门店一站式全生命周期服务。联想在全国有一万多个认证工程师，2800多个服务站，覆盖一到六线城市，能够快速响应客户需求。”
具体来看，在线下门店建设方面，联想采用智慧客流解决方案，基于AI图像识别，通过头肩模型技术分析运动轨迹，对门店客流进行分析，为门店优化展示布局提供数据支持。传统门店还可以通过联想智慧展陈方案升级为智慧营销场景，不仅能统一信发管理，多样化的传感器记录商品起落、试穿次数的同时，还能通过屏幕跟消费者实现互动展示。（21世纪商业评论）
【“既要又要还要”—成长型资管机构营销销售数字化建设该怎么办？】在数智化建设转型的过程中，成长型资管机构遇到的问题现实而骨感——眼看头部机构各种数字化营销打法花样百出，自家营销销售侧数字化建设急需发力，不然只能越拉越远；但IT经费除去核心交易系统的建设与运维费用已所剩不多，而营销中台等系统个个都是吞金巨兽...
有什么办法，能让成长型资管机构的数智化建设，满足既要效果好，又要花费少，还要建设快？
资管机构营销销售数智化建设
应优先聚焦销售过程管理
我们认为，核心关键在于价值导向，即数智化建设动作需要指向提升业绩的关键业务流程上。
资管机构的核心业务流程，可以分为目标管理，销售过程管理，与结果管理。
▍目标管理——数智化的最后阶段
目标管理，包括公司长期经营战略定位、中期业绩目标规划与策略设定、短期业绩指标拆解与执行动作等。这些涉及到公司经营的先天禀赋、文化与董事会财务目标，并且要求完成全公司层面的业财一体化数字建设、数据治理等前置动作后，才能进行有效的数智化改造，达到智能决策经营的效果， 是应该最后发力的环节。
▍结果管理——重要但需长期推进
结果管理，包括公司业绩统计汇总、员工绩效考核计算、费用计算等，是资管机构维持业务开展的基本功能。资管机构能正常开展业务，必然已具备起码是粗颗粒度的结果管理。进一步的加大数字化投入，实现更加细颗粒度的结果管理，对业务的精细化管理当然是有帮助的。
但对资管机构来说，一方面，这些投入对眼前的业务目标并不能带来及时有效的帮助，更适合作为公司底层基础设施建设的长期提升项目，逐步推进。另一方面，资管机构的销售、持营业务目标，受市场行情影响巨大。新发产品火爆还是惨淡，持营规模保持稳定还是遭遇大规模赎回，具有巨大的不确定性。在公司业绩结果中，既包含因资管机构有效的管理策略与团队执行带来的管理贡献部分，也包含因市场行情变化导致且无法预测的部分。因此即使精细化的数据治理，也无法直接提供较多准确的管理洞见。
▍过程管理——可控且能直接提升业绩的数智化建设
业务目标是既定的，影响业务结果的市场因素是不可控的，在资管机构销售侧业务流程中，真正能进行有效管理动作，且带来直接业绩提升的，是销售过程管理环节。
销售过程管理的数智化建设
销售过程管理的数字化建设，包含了对线上过程的赋能，和线下过程的赋能。
线上过程，指资管机构通过各类线上应用端阵地，对投资人提供持续的售前营销、销售与服务的过程。线上过程曾被误认为只需要覆盖资管产品的电商销售模式（关于电商销售模式的分析，将在下一篇文章进行）。事实上，资管机构的渠道业务、机构业务同样需要线上的数字化营销服务打法，并且行业对此的认知已经觉醒，抢先发力的资管机构正在获得巨大的优势，实现弯道超车。
具体来说，资管机构的线上营销服务打法，需要做到FAC(Fund、Advisor、Client)一体化运营。F(Fund，公募基金等资管机构总部)扮演的角色是生产供给产品与提供营销陪伴内容物料；A(Advisor, 服务投资人的客户经理/投顾)是直接服务投资人的销售人员/投资顾问；C（Client）包含个人投资者与机构投资者。
对于渠道业务，A（客户经理/理财经理/投顾）不在资管机构内部而在各类代销渠道中，这其中可以维护客户关系而欠缺专业能力的渠道客户经理/理财经理类占绝大多数。在渠道业务模式中，一方面新发产品时，需要研究如何占据A的心智空间，让A能愿意推荐本机构产品且能方便找到相应产品材料发给客户；另一方面持营业务需要研究如何在市场大幅波动时，能快速准备好各类市场情况的应对材料，并精准的投送到相应A的手头，使得本来手无寸铁同样着急的A, 能迅速得到专业能力的武装。详情可以参见过往文章。
对于机构业务，F对A的赋能就顺畅很多，机构客户经理能在第一时间获取投研部门和市场部门的支持。机构业务面临的核心挑战是，每一个机构投资人C都是超高净值客户，需要提供个性化的服务。这同时也带来了机遇——如果能将对机构投资人的服务，在线上以符合机构投资人特征、需求范围的个性化的方式专业呈现，并及时响应，将会是行业竞争中除投研能力外的另一巨大优势。
线下过程，指资管机构渠道经理、机构经理等内部销售人员，对所负责的渠道/机构的现场销售/服务过程。在此过程中，内部销售人员需要完成现场拜访、打卡记录、路演培训、产品讲解、售后答疑等动作。
传统上，员工执行完线下的销售服务动作，需要在PC端的crm系统上进行记录，以方便公司与部门进行整体的活动量管理与考核。这种方式设想的很美好，但实际操作中行业反馈效果很差。过程里，执行记录操作的是一线销售员工，获得数据便利的是管理层领导，本质上是一种自上而下的强制性管理动作，员工并不一定能完全理解与充分执行。糟糕的执行，使得无法达到预想的线下过程的数字化效果。
对此，线下过程管理的数字化建设需要转变思维，定位从管理员工，转变为赋能员工。具体来说，系统需要充分考虑员工的展业场景，打通线上营销过程与线下过程。一个典型的场景是，渠道经理在第一次拜访新渠道网点时，加完理财经理的好友便可以转发线上渠道销售支持工具，引导理财经理注册，将自身服务的对象也拉到自己使用的系统体系中，并表达后续销售所需的支持物料全部可以在该系统找到，从而迅速让新的渠道网点感受到被支持，放心的去卖你的产品。另一个场景是，机构经理拜访客户（渠道经理拜访网点）前，先查看机构客户（渠道理财经理）使用线上营销物料的情况，分析其品种偏好、兴趣点和所需要的支持， 做好准备，在现场就可以更加有的放矢。
同时，线下过程管理的数字化系统建设，可以跨行业借鉴先进的产品思维，使得员工乐意去用。一些好的设计理念包括：
1）移动简约化(Simple) 一线员工绝大部份时间在奔赴客户的路上，需要在移动端以最简化的功能设计让他们觉得好用;
2）员工社交化(Social) 包括点赞、互评、排行等社交化功能，以及类似微博、小红书等社交产品的社区化呈现方式来增加员工的使用意愿和粘性;
3）用户旅程智能化(Smart) 充分考虑员工使用时的完整用户旅程，设计便捷智能。
实现数字化建设的“既要又要还要”
经济学中有一个著名的“蒙代尔不可能三角”理论，阐述了政府无法做到即要资本自由流动，又要汇率稳定，还要货币政策独立性。笔者和公司团队在服务公募基金等资管公司的数字化建设时，也曾多次遇到文章开头的灵魂发问， 数字化项目能否既要效果好，又要花费少，还要建设快。
现实的讲，三者全部完美实现是不可能的。所有项目在实践中，都需要三者的取舍平衡。但同时，对于资管机构的数字化建设，通过优先聚焦关键业务流程——销售过程管理， 可以最大程度的实现“既要又要还要”。
实践中一种可行的方式是，以服务号/小程序等轻量级端的形式进行一站式实现。在一个服务号上，通过区分角色账号，既允许外部渠道方理财经理使用，也允许内部员工使用；既包含资管机构线上营销管理，也包含线下销售活动管理。通过服务号栏目设置，以嵌入h5页面的形式将各类功能的后台服务，对接集成到服务号前端。这样充分利用微信生态平台的既有框架，尽可能降低传统app开发的高成本，长工期；同时因为建设在微信生态体系内，方便向终端客户或渠道方理财经理持续的发送内容材料/工具，进行售前售中售后的持续陪伴。
通过这样的数字化建设实践，资管机构的数字化建设将才能更容易去满足“既要又要还要”的标准：
1）效果好，系统建设完成后，对业务有帮助能得到公司上下的认可。
2）花费少，对业务流程价值链有较清晰的认知，对业务数字化大图有较完整的架构，大框架小切口，聚焦核心流程的核心问题；
3）实施快，小步快跑，以业务最小闭环为单次项目节点；采纳行业中已广发摸索实践的的产品及模式，避免边做边改。
有什么办法，能让成长型资管机构的数智化建设，满足既要效果好，又要花费少，还要建设快？
资管机构营销销售数智化建设
应优先聚焦销售过程管理
我们认为，核心关键在于价值导向，即数智化建设动作需要指向提升业绩的关键业务流程上。
资管机构的核心业务流程，可以分为目标管理，销售过程管理，与结果管理。
▍目标管理——数智化的最后阶段
目标管理，包括公司长期经营战略定位、中期业绩目标规划与策略设定、短期业绩指标拆解与执行动作等。这些涉及到公司经营的先天禀赋、文化与董事会财务目标，并且要求完成全公司层面的业财一体化数字建设、数据治理等前置动作后，才能进行有效的数智化改造，达到智能决策经营的效果， 是应该最后发力的环节。
▍结果管理——重要但需长期推进
结果管理，包括公司业绩统计汇总、员工绩效考核计算、费用计算等，是资管机构维持业务开展的基本功能。资管机构能正常开展业务，必然已具备起码是粗颗粒度的结果管理。进一步的加大数字化投入，实现更加细颗粒度的结果管理，对业务的精细化管理当然是有帮助的。
但对资管机构来说，一方面，这些投入对眼前的业务目标并不能带来及时有效的帮助，更适合作为公司底层基础设施建设的长期提升项目，逐步推进。另一方面，资管机构的销售、持营业务目标，受市场行情影响巨大。新发产品火爆还是惨淡，持营规模保持稳定还是遭遇大规模赎回，具有巨大的不确定性。在公司业绩结果中，既包含因资管机构有效的管理策略与团队执行带来的管理贡献部分，也包含因市场行情变化导致且无法预测的部分。因此即使精细化的数据治理，也无法直接提供较多准确的管理洞见。
▍过程管理——可控且能直接提升业绩的数智化建设
业务目标是既定的，影响业务结果的市场因素是不可控的，在资管机构销售侧业务流程中，真正能进行有效管理动作，且带来直接业绩提升的，是销售过程管理环节。
销售过程管理的数智化建设
销售过程管理的数字化建设，包含了对线上过程的赋能，和线下过程的赋能。
线上过程，指资管机构通过各类线上应用端阵地，对投资人提供持续的售前营销、销售与服务的过程。线上过程曾被误认为只需要覆盖资管产品的电商销售模式（关于电商销售模式的分析，将在下一篇文章进行）。事实上，资管机构的渠道业务、机构业务同样需要线上的数字化营销服务打法，并且行业对此的认知已经觉醒，抢先发力的资管机构正在获得巨大的优势，实现弯道超车。
具体来说，资管机构的线上营销服务打法，需要做到FAC(Fund、Advisor、Client)一体化运营。F(Fund，公募基金等资管机构总部)扮演的角色是生产供给产品与提供营销陪伴内容物料；A(Advisor, 服务投资人的客户经理/投顾)是直接服务投资人的销售人员/投资顾问；C（Client）包含个人投资者与机构投资者。
对于渠道业务，A（客户经理/理财经理/投顾）不在资管机构内部而在各类代销渠道中，这其中可以维护客户关系而欠缺专业能力的渠道客户经理/理财经理类占绝大多数。在渠道业务模式中，一方面新发产品时，需要研究如何占据A的心智空间，让A能愿意推荐本机构产品且能方便找到相应产品材料发给客户；另一方面持营业务需要研究如何在市场大幅波动时，能快速准备好各类市场情况的应对材料，并精准的投送到相应A的手头，使得本来手无寸铁同样着急的A, 能迅速得到专业能力的武装。详情可以参见过往文章。
对于机构业务，F对A的赋能就顺畅很多，机构客户经理能在第一时间获取投研部门和市场部门的支持。机构业务面临的核心挑战是，每一个机构投资人C都是超高净值客户，需要提供个性化的服务。这同时也带来了机遇——如果能将对机构投资人的服务，在线上以符合机构投资人特征、需求范围的个性化的方式专业呈现，并及时响应，将会是行业竞争中除投研能力外的另一巨大优势。
线下过程，指资管机构渠道经理、机构经理等内部销售人员，对所负责的渠道/机构的现场销售/服务过程。在此过程中，内部销售人员需要完成现场拜访、打卡记录、路演培训、产品讲解、售后答疑等动作。
传统上，员工执行完线下的销售服务动作，需要在PC端的crm系统上进行记录，以方便公司与部门进行整体的活动量管理与考核。这种方式设想的很美好，但实际操作中行业反馈效果很差。过程里，执行记录操作的是一线销售员工，获得数据便利的是管理层领导，本质上是一种自上而下的强制性管理动作，员工并不一定能完全理解与充分执行。糟糕的执行，使得无法达到预想的线下过程的数字化效果。
对此，线下过程管理的数字化建设需要转变思维，定位从管理员工，转变为赋能员工。具体来说，系统需要充分考虑员工的展业场景，打通线上营销过程与线下过程。一个典型的场景是，渠道经理在第一次拜访新渠道网点时，加完理财经理的好友便可以转发线上渠道销售支持工具，引导理财经理注册，将自身服务的对象也拉到自己使用的系统体系中，并表达后续销售所需的支持物料全部可以在该系统找到，从而迅速让新的渠道网点感受到被支持，放心的去卖你的产品。另一个场景是，机构经理拜访客户（渠道经理拜访网点）前，先查看机构客户（渠道理财经理）使用线上营销物料的情况，分析其品种偏好、兴趣点和所需要的支持， 做好准备，在现场就可以更加有的放矢。
同时，线下过程管理的数字化系统建设，可以跨行业借鉴先进的产品思维，使得员工乐意去用。一些好的设计理念包括：
1）移动简约化(Simple) 一线员工绝大部份时间在奔赴客户的路上，需要在移动端以最简化的功能设计让他们觉得好用;
2）员工社交化(Social) 包括点赞、互评、排行等社交化功能，以及类似微博、小红书等社交产品的社区化呈现方式来增加员工的使用意愿和粘性;
3）用户旅程智能化(Smart) 充分考虑员工使用时的完整用户旅程，设计便捷智能。
实现数字化建设的“既要又要还要”
经济学中有一个著名的“蒙代尔不可能三角”理论，阐述了政府无法做到即要资本自由流动，又要汇率稳定，还要货币政策独立性。笔者和公司团队在服务公募基金等资管公司的数字化建设时，也曾多次遇到文章开头的灵魂发问， 数字化项目能否既要效果好，又要花费少，还要建设快。
现实的讲，三者全部完美实现是不可能的。所有项目在实践中，都需要三者的取舍平衡。但同时，对于资管机构的数字化建设，通过优先聚焦关键业务流程——销售过程管理， 可以最大程度的实现“既要又要还要”。
实践中一种可行的方式是，以服务号/小程序等轻量级端的形式进行一站式实现。在一个服务号上，通过区分角色账号，既允许外部渠道方理财经理使用，也允许内部员工使用；既包含资管机构线上营销管理，也包含线下销售活动管理。通过服务号栏目设置，以嵌入h5页面的形式将各类功能的后台服务，对接集成到服务号前端。这样充分利用微信生态平台的既有框架，尽可能降低传统app开发的高成本，长工期；同时因为建设在微信生态体系内，方便向终端客户或渠道方理财经理持续的发送内容材料/工具，进行售前售中售后的持续陪伴。
通过这样的数字化建设实践，资管机构的数字化建设将才能更容易去满足“既要又要还要”的标准：
1）效果好，系统建设完成后，对业务有帮助能得到公司上下的认可。
2）花费少，对业务流程价值链有较清晰的认知，对业务数字化大图有较完整的架构，大框架小切口，聚焦核心流程的核心问题；
3）实施快，小步快跑，以业务最小闭环为单次项目节点；采纳行业中已广发摸索实践的的产品及模式，避免边做边改。
#Taycan推出纽伯格林赛道包# 据@IT之家 报道：今年早些时候保时捷旗下电动汽车 Taycan 打破纽博格林北环电动汽车单圈记录，现在保时捷为 Taycan 提供纽伯格林赛道包，目前仅在德国市场发售。
Taycan Peformance 套件包括 21 英寸 RS Spyder 设计的轻型轮圈（目前仅作为 Taycan GTS 选装件提供）、Pirelli P Zero Corsa 高性能轮胎、重新设计的保时捷 4D 底盘控制系统（对悬架进行调整与额外增加的抓地力配合使用）。值得一提的是，该套件不仅轮胎采用更高性能的橡胶且接触面也更大，前轮宽 275 毫米（比标准 21 英寸 Turbo S 车轮宽 10 毫米）、后轮宽 325 毫米（比标准轮宽 20 毫米）。
该套件仅在 Taycan Turbo S 车型上提供，不提供任何悬架或任何其他机械方面的变化。IT之家了解到，该套件在德国的价格为 13377 欧元（约 97652 元人民币），据悉保时捷正在考虑在其他市场提供这个性能套件。
Taycan Peformance 套件包括 21 英寸 RS Spyder 设计的轻型轮圈（目前仅作为 Taycan GTS 选装件提供）、Pirelli P Zero Corsa 高性能轮胎、重新设计的保时捷 4D 底盘控制系统（对悬架进行调整与额外增加的抓地力配合使用）。值得一提的是，该套件不仅轮胎采用更高性能的橡胶且接触面也更大，前轮宽 275 毫米（比标准 21 英寸 Turbo S 车轮宽 10 毫米）、后轮宽 325 毫米（比标准轮宽 20 毫米）。
该套件仅在 Taycan Turbo S 车型上提供，不提供任何悬架或任何其他机械方面的变化。IT之家了解到，该套件在德国的价格为 13377 欧元（约 97652 元人民币），据悉保时捷正在考虑在其他市场提供这个性能套件。
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