疯狂小狗肉松系列，小型犬专用粮2kg【￥24.9元】【45元券】
【微博发的商品都在我的小店中，直接去小店找吧】
【商家大促销，平时都是29.9元的，往常都是给30元的券，今天给了45元券，整体价格比平时优惠了15元，速度抢，不吃包退】
疯狂的小狗品牌狗粮，是专门为小型犬而诞生的肉松狗粮热销第一名大公司，品质有保证单品年销量突破200万包，肉松系列鲜活狗粮，66%肉含量，0谷物低敏，肉松系列鲜活狗粮，高蛋低脂，酥松可口。美毛健体，易于消化，营养丰富，让狗狗的健康成长，不吃包退！
下单》https://t.cn/A6Suqbba
【人与人之间的距离是分等级的，我们每个人的内心衡量朋友关系也是有“界限”的，就拿给请人帮忙这件事来说，在界限之内的叫“举手之劳”，界限之外的会看作是“强人所难”。没有自知之明的人，从来不懂得换位思考，总以为自己是宇宙中心，所有人都得围着自己转】
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【谦逊或傲慢的心态，跟一个人的物质贫富无关，却与精神贫富紧密相连。因为精神贫瘠的人，才要随时武装自己；而精神富裕的人，时刻都是真实的模样。境界越高的人，越是谦卑踏实。他们从容自信，明白自己的人生价值，清楚自己的生活方向，活得通透】
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酒店投诉为何源源不断
20世纪80年代，我在亚特兰大市巴克黑德区开设第一家丽思卡尔顿酒店。我们承诺，客房服务会在客人下单呼叫后30分钟内到位，但在运营中，这一承诺难以实现。实际上，早上的客房服务过慢，成了客人的头号投诉内容。
我把客房服务部的经理喊到办公室，说：“这个问题，你盯着点。别让我再接到任何此类投诉。赶紧去搞定这事儿。”他回答：“好的，舒尔茨先生，我会解决这个问题。”
投诉还是源源不断。客人有时早上打电话订早餐，说：“请快点送过来，我马上就要去开会。”如果我们没能及时送餐，他们就会心烦意乱，随便端一杯咖啡，匆匆出门。而且，电
梯里跑上跑下的服务生还得把准备好的餐食白白扔掉，一分钱小费也拿不到。
随后几年，更多的丽思卡尔顿酒店开业，我的职责范围越来越大。我注意到，此类投诉
丝毫没有变少。
我必须找到背后的根本原因，以便斩草除根，一劳永逸地解决问题。
因此，我把各个部门的工作人员都喊来，从点菜员、厨师到服务员，对他们说：“我希望你们成立个调查小组，一起找找这个问题背后的原因。你们研究一下，每周向总经理汇报两次进度。”
于是，他们开始追踪客房服务的每一道流程，发现以下问题：前台接到客人的预订电话
后，会把服务需求写下来，这一步没出错。
服务生阅读订单后会去备好托盘（银餐具、餐巾等），准备送餐，这一步没出错。
厨师收到订单，很快就能准备好餐食，这一步也没出错。
随后，服务生会把托盘扛在肩头或顶在头顶，走向服务专用电梯——问题就出在这个环节。
当电梯在22层酒店各层上下移动时，服务生必须在一层电梯门口等上15分钟。
为什么会这样？调查小组继续琢磨这个问题。
他们请来了建筑工程师。“你们的电梯有什么问题吗？”他们问，“电梯为什么这么慢啊？你得加入我们的小组，帮我们解决这个问题。”
建筑工程师答应了，尽管他觉得电梯的运行并没有任何机械故障。为了印证他的观点，他请来电梯公司的人员进行检查。
检查人员确认，电梯设备确实没有问题。
调查小组决定派一名成员在早上体验一下服务专用电梯，看看到底是什么情况。毕竟电梯上下一次应该不会超过2分钟。就算半路停靠开门，可能也就4分钟，肯定不至于要15分钟。
这个人搬了张凳子，坐到电梯里开始观察。
早餐时段，服务专用电梯很繁忙。所有的客房服务人员都要乘电梯上上下下，随身带着各种东西在楼层间活动。电梯从1层启动，一路上到4层，停靠后，上来一名客房男侍者（在酒店行业，客房男侍者负责为各个楼层约女月供应亚麻床单、肥皂、洗发水等物）。进电梯后，他按了5层的按钮。电梯开门，他拿出一块木块，抵住电梯口，然后跑到储物室，去抱了一
捆亚麻床单回来。到了6层，他又把门抵住，出去送亚麻床单，然后回到电梯。
他在每一层都要重复一遍这一过程。
怪不得厨房送出的餐食托盘没办法及时送到客人的房间。
随后，调查小组盘问这名客房男侍者：“为什么要这样做？”
”因为我们的亚麻床上用品不够用，”那个人平静地回答，“每张床只配了两套亚麻床上用品，一套在床上，一套在洗衣房。酒店应该再配第三套床上用品，这样，始终有一套在路
上，才能让床上用品流转循环。
现实是，我们只能一直偷用彼此的床上用品。”
调查小组邀请换洗部门的经理参加会议，他是一位从酒店开业干到现在的老员工。
“这个吧，”经理说，“我们这家酒店开业之前，预算比较紧张。舒尔茨先生为了缩减支
出，把每张床配套的床上用品砍掉了一套。”
客房服务缓慢的根源终于浮出水面，最后居然是我自己的错。我竟然责备过好几名经理，这对他们太不公平了。我马上批准增购一批床上用品，客房服务的投诉率立刻下降70%。
我们已经因此丢失了多少客人？服务生上上下下浪费了多少时间？有多少服务生因为没有小费面难过失落？又有多少食物被白白例进垃圾桶？
有时候。客户服务方面的问题、或者说任何方面的问题，需要从表象向下深挖5层，乃至更深，才能发现根源所在。
20世纪80年代，我在亚特兰大市巴克黑德区开设第一家丽思卡尔顿酒店。我们承诺，客房服务会在客人下单呼叫后30分钟内到位，但在运营中，这一承诺难以实现。实际上，早上的客房服务过慢，成了客人的头号投诉内容。
我把客房服务部的经理喊到办公室，说：“这个问题，你盯着点。别让我再接到任何此类投诉。赶紧去搞定这事儿。”他回答：“好的，舒尔茨先生，我会解决这个问题。”
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梯里跑上跑下的服务生还得把准备好的餐食白白扔掉，一分钱小费也拿不到。
随后几年，更多的丽思卡尔顿酒店开业，我的职责范围越来越大。我注意到，此类投诉
丝毫没有变少。
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后，会把服务需求写下来，这一步没出错。
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上，才能让床上用品流转循环。
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