#伊周美妆# 韩国LG生活健康公司旗下的小众玩趣品牌——belif碧研菲，从理念、标志到品牌自身，一贯向消费者传递「信任」和「信念」，坚持为消费者研发出值得信赖的草本护肤产品。截止至2021年，belif碧研菲水滴膨润保湿霜及水分膨润啫喱霜的全球累计销量已经突破了千万。清晨日常护肤使用面霜，持久保湿，告别肌肤干燥，到了晚间护肤时，可以厚涂在脸上，作为睡眠面膜，次日清晨会感受到不一样的水润。在上妆前涂抹belif碧研菲面霜作为保湿打底，脱妆、卡粉统统靠边站，上妆更服帖更自然。

#amd[超话]# AMD 发布 Genoa 系列 EPYC 霄龙 Zen 4 处理器，最高 96 核

当地时间周四，AMD 推出了其最新的数据中心芯片，并表示微软公司 Azure、Alphabet 旗下的谷歌云和甲骨文公司将成为其客户中的一部分。

AMD 首席执行官 Lisa Su 表示，代号为“Genoa”的第四代 EPYC 处理器与之前的芯片相比，在性能和能效上都有显著提升。“这对企业和云数据中心来说意味着更低的资本支出、更低的运营成本和更低的总拥有成本”。

AMD 表示，新的 AMD EPYC（霄龙）处理器是世界上速度最快、能效最高的处理器。

发布后结束后，AMD 股价飙升约 14%，而且盘后还一直在在涨。

在 2017 年推出其首款 EPYC（霄龙）芯片后，AMD 便一直在迅速吞噬英特尔的市场份额，在云服务方面尤为强势。英特尔 CEO 甚至直言 2023 年还会进一步输给 AMD，目标是在 2025 年重新实现增长。

根据研究公司 IDC 的数据，AMD 基于 x86 架构的云服务芯片市场份额从 2016 年的 0 已逐渐增长到去年的约 29%。IDC 数据中心和云分析师 Ashish Nadkarni 表示：“预计 AMD 将保持正轨，继续在公共云部署中建立市场份额。”

第四代 EPYC 处理器包括 16 核到 96 核的 14 个型号，均采用 Zen4 架构，而且还支持 DDR5 内存和 PCIe Gen 5 存储，支持 CXL1.1+ 内存扩展，在安全性方面大大加强，例如扩展了 AMD Infinity Guard，而且加密密钥数量足足增加了 2 倍。

AMD 表示，第 4 代 AMD EPYC 处理器可带来 2.8 倍的性能提升，同时功耗降低 54%，在前身的基础上 AMD 再次拿下了 300 多项世界纪录，并由涵盖各种工作负载的完整软件和硬件生态系统提供支持包括数据库、虚拟化、AI / ML、HPC 等场景。

#读书# 提到百事公司，首先想到的就是其标志性的碳酸饮料，这款饮料在世界上享有盛名。但实际上，百事公司是一家颇具多样性的企业，其在食品饮料行业拥有22个市值超过10亿美元，还有超过40个市值在2.5亿美元到10亿美元之间的品牌。乐事、沃尔克斯、立顿、桂格燕麦和激浪只是百事公司旗下几个家喻户晓的品牌。从地理分布角度讲，百事公司也颇具多样性。现在，百事公司的业务遍及全球——在美国及加拿大的销售额仅占总销售额的50%。

由于规模巨大，百事公司需同时践行多种战略。最重要的是，百事公司既需要采用经典型战略(运用核心品牌的规模优势获利)，同时也需要运用适应型战略(在快速发展且难以预测的市场、类别及产品中经营业务，适应变化的竞争条件，满足客户的不同口味)。

百事公司利用以规模及定位为基础的经典型战略，在很多食品饮料产品类别中都是领头羊:在咸味休闲食品全谷类燕麦以及运动饮料类别排名第一；在碳酸饮料、果汁饮料类别中排名第二。此外，在很多国家，百事公司也是食品饮品市场的排头兵——在美国、 俄罗斯、印度等国尤其如此。在其他几个国家——比如英国和墨西哥——百事公司在市场上排名第二。对核心业务来说，从扩大大宗业务的市场预算，到与大客户的谈判能力，再到装瓶的生产规模——价值链的每一步都能获得巨大的规模经济效益。

百事公司也需要更具适应性的能力。百事公司必须应对客户行为的变化，比如客户更注重健康生活，这就需要对开发新产品及市场战略的不确定性进行管理；此外，可口可乐公司是经典型竞争者：百事可乐公司还要面对自己不熟悉的非经典型竞争者。同时， 百事公司也要应对新兴市场快速变化的环境，从主要的增长来源中获取利润。因为，可事公司采用了快速而经济的“提出、适点” 的创新方法，即公司在将产品及服务技向全球之前，先在第一个国家进行试验。比如，乐事“帮我们选口味”的评选，采用众包的方式确定薯片的新口味，以此抓住客户的口味以及热情，并提供100万美元的奖励，这一评比首先在英国开展，之后在澳大利亚进行，最后引入美国。

通过将看似矛盾的要求相结合，百事公司成了践行双元性创新的典范。“不同的业务在不同的时期会经历不同的战略阶段，”百事公司首席执行官卢英德如是说，“公司领导必须就公司核心的主要矛盾进行协商。”卢英德解释说：百事公司(以及任何一家跨国公司)必须同时做到对公司的各项业务进行经营和重塑，这是非常难的。”

经营公司与重塑公司同时进行，这就是挑战。卢英德说，要打破季度数据与颠覆现有业务模式之间的平衡，为未来做好准备。为了解决这种分歧，卢英德选择了双元性创新中我们称之为分离的模式。“对于每项业务，”卢英德说，“我们都有两套方案(同时进行)，即日常思维方案和未来思维方案。‘ 我如何突破自己?”她继续说:“经营核心业务的团队应该继续高效进行目前的工作，要关心每角每分钱里成本有多少，仿佛自己的身家性命全系于此。”另一个团队不应受“当前模式的影响，而是(应该)将精力完全放在(将其)颠覆上”。

就说我们公司的软饮业务，”卢英德继续说，“我们要得到激浪和百事可乐能带来的每一分利润，但我们也在设计家庭碳酸机，而这种机器将会完全颠覆行业。

当然，这一颠覆性的理念让人深感不安。但卢英德坚信这一问题必须得到解决，“如果别人这么做，那被颠覆的就是我们”。难点在于一系列矛盾必须同时解决——而不是前后相继地解决——因为“我们之前认为颠覆需要很长时间，然而它现在就在发生”，这就意味着“我们必须在经营的同时着手变革”。