#7ORDER[超话]##真田佑馬# townwork.net采访 2021.10.1
谈到7ORDER: 【僕たちは“ならず者”というか、役者であり、バンドマンであり、アーティストであり、時にはアートをやる人でもある。「中途半端」や「やりたいことは一つに絞りなよ」と言われ、“器用貧乏”という言葉がずっとつきまとっているのですが、メンバーに対してすごいという感情しかなくて。】

#CRI日语新闻# 【米国式民主はモデルでなく　中途半端なもの＝外交部】外交部の趙立堅報道官は26日の定例記者会見で、米国が強要している民主に関する質問に答えた際、「他国に米国式民主の道を押し付けることは、他国を遠まわりさせたり、岐路にミスリードしたりするほかない。米国式民主はモデルではなく、中途半端なものであるからだ」と訴えました。https://t.cn/A6xXOKJq

(Y52) 本当に既存事業を守り、雇用を守りたいのであれば、以下。
「顧客視点に立ったイノベーションを起こし続けること」-2 (2021.11.25）by 谷敏行 より抜粋加筆しました。

⑷ なぜ新規事業がいつも中途半端に終わるのか？

①企業が成長すれば、陥りがちな落とし穴というものがある。

以下の歯がゆい場面を経験した方は少なくない。
「現場ではイノベーションの芽が見えているのに、
社内のしがらみのために、その芽を育てられない」

②かつて稼ぎ頭であった既存事業の市場規模は年々右肩下がり。

だから自社も競合他社も、「新しい成長市場」に参入。
↓
しかし、新しい市場から得られる売り上げや利益は今だ小さく、
それに対して既存事業から得られる売り上げは、減少傾向にあるとはいえ、絶対額としては大きい。

そこで経営幹部は、人員を増やさないまま、
既存事業と新規事業を併存させる。
↓
すると社員1人当たりの業務負荷が増え、製品やサービスの質が低下。
結果として「既存事業も新規事業も中途半端なもの」になってしまう。

③多くの企業に見られるこの図式は、クレイトン・クリステンセンが、
『イノベーションのジレンマ』で指摘したように、大企業が破壊的イノベーションによって存亡の危機に陥る典型的なプロセス。

⑸ 「イノベーションのジレンマ」は、顧客軽視から始まる

　
①ベゾスは、アマゾンが大企業病のリスクに直面することを予期し、
回避する仕組みを事前に作っていた。

ベゾスのモットーである、
「顧客中心」が本物だったということ。

②ベゾスは、顧客を起点に事業を考えることの重要性を、
「カスタマー・オブセッション」という、独特の言葉遣いで表現。

「オブセッション=強迫観念」に駆られるくらいに、
顧客について考えようという意味。

③大企業病とは、要するに、
「自社の都合を優先する」ことから生まれる病なのだと思う。

極論すれば「既存事業を守る」ことや「雇用を守る」ことも、
「自社の都合」であり、「カスタマー・オブセッション」を大原則として掲げるなら、経営の最優先事項にはなり得ない。

④本当に既存事業を守り、雇用を守りたいのであれば、以下にしか長期的な解はない。
「顧客視点に立ったイノベーションを起こし続けること」

⑹ 大企業で新規事業が立ち上がりにくくなる主な理由

・新規事業のリーダーが既存事業と兼務で、社内調整に追われる
・既存事業が優先され、新規事業にリソースが回されない
・新規事業の失敗が、担当者の「失点」になる

筆者は2013年から2019年まで、アマゾンジャパンで、
新規事業の立ち上げに従事していた。
↓
在職中に日本企業の方によく尋ねられた問いがある。

・アマゾンでイノベーションが次々に起こるのはなぜか
・どうやってイノベーションを起こしているのか
・日本企業にも適用できることはあるか

ベゾスは「大企業病を回避する仕組み」を作った。