如何像麦肯锡一样提升解决问题的能力？
麦肯锡有一个解决问题的理论模型，涉及6个方面：客户需求、分析、汇报、管理、实施、领导力，其中，最重要的是分析、汇报和管理组成的中心三角区，它们组成了麦肯锡员工的主要工作内容。
麦肯锡中心三角区：分析，是用麦肯锡解决问题的流程，处理复杂问题；汇报是要让你的观点产生最大效果；管理是要确保问题能够顺利解决。
麦肯锡有一套固定流程，要在以事实为基础、以假设为导向的基础上，界定问题、设计分析内容、数据收集、解释结果，这套流程其实很像一个加工体系。
一个商业问题，可能会牵扯到不计其数的信息和数据，它们就像等待加工的原材料，解决问题的人使用麦肯锡分析问题的流程，层层加工，从原材料中提取出一个认知产品，也就是拿给客户解决问题的有效方案。
我们先来看第一步界定问题，这一步主要有两个环节：把复杂问题简单化与提出可行的假设。界定问题的目标是为了加快决策的进程。最可能的答案并不一定就是最正确的答案，但却是个不错的起点。
怎么建立假设呢？麦肯锡解决问题流程的基础——结构，在运用结构时，还必须遵循一条基本准则“MECE原则”，意思是相互独立，完全穷尽。
麦肯锡有一个很常用的结构叫逻辑树，就是把一个问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展，最后就像一棵枝繁叶茂的树。当一个复杂问题，被细分成若干个简单、可以单独解决的小问题后，之后的工作就可以有条不紊地展开了。
复杂问题被简化后，我们来到了下一个环节：提出可行的假设。跟提出假设相比，更重要的是验证假设是否可行。我们可以选用一个叫作议题树的工具，它是逻辑树的一种，只不过它的每一个分支都是一个问题，而不是要素，议题树则是为了证实或证伪某个假设必须解决的一系列问题。
麦肯锡也开发了一些方法帮助团队制订分析计划。一个经验是，理顺分析的优先顺序，不做与假设无关的分析，“先摘好摘的果实”。另一个经验是，不要追求绝对的精确，而是要在方向正确、范围恰当的“缓冲地带”里寻找答案。
制定好了工作计划，明确了哪些分析工作需要优先处理之后，接下来就需要收集这些分析需要的数据。在收集数据这一步，你的关注重点不应是数据的数量，而是获得数据的速度和质量。
麦肯锡采集信息的一个主要方法，访谈。麦肯锡的访谈方法，强调有备而来、讲究礼节。有备而来其实就是要写访谈提纲，按照你预定的顺序，记下你想提的问题，提纲里最好只有三到四个最重要的问题，毕竟访谈时间有限。访谈中，要积极主动倾听，就是说，要利用语言和非语言信号，鼓励被访者对问题进行回应。
最后一步是解释结果。这一步是麦肯锡做咨询的关键，因为客户不会为花哨的文件和精美的幻灯片付费，只会花钱购买能使企业增值的建议。
解释结果需要注意有两个方面，一个是理解数据的过程，要总结出数据告诉我们什么，其实就是要从数据到发现；另一方面是把你的发现，提炼成对客户有用的最终成果，客户应该采取的一系列行动，就是要从发现到行动。
如何从数据中提取发现？一个是使用二八法则，这是麦肯锡人最常使用的一个工具，找到数据中20%的核心样本加以重点分析。另一个建议是，每天工作结束后，问自己一个问题，“今天我学到的最重要的三样东西是什么？” 然后，花大概半小时时间把思考结果记在纸上，或者画成一个简单的图表，这样做可以帮你保存灵感，推动你的思考。
麦肯锡最重要的原则是“必须确保解决方案适合客户”。这意味着，麦肯锡人需要时刻牢记客户的优势、不足和能力，从客户的角度考察问题，问问自己，我的决策能够为客户或者我的组织带来哪些增值。
怎么像麦肯锡那样汇报观点。精彩的汇报能够拯救半生不熟的观点，糟糕的汇报会让出色的创意夭折。汇报有两个关键词，“结构”和“认可”，也就是说，你汇报的内容要有坚实的结构，你的汇报要能获得关键决策者的认可。
麦肯锡强调，汇报的结构要清晰明确、令人信服，汇报的时候，要先从结论入手，这样做有很多好处：汇报一开始就开门见山，亮出结论，能够让听众跟上你的思路；对于汇报者来说，从结论入手便于你在汇报中把握细节的处理，假如某个结论得到了赞同，就不必再展开证明了。
在进行任何汇报之前，做一下电梯测试，看看你准备的汇报内容，能不能在两分钟坐电梯的时间，给同事讲清楚；不管你用图表、三维模型，还是什么视觉辅助材料，都要简单为上，一张图只表达一个意思，要把图表用作传递信息的工具，而不是当作艺术品来炫耀。
想要自己的汇报获得认可，需要在你和对方之间架起一座信息沟通与信任的桥梁。怎么搭建沟通和信任的桥梁呢？有两种途径能帮到我们：事先沟通和量体裁衣。事先沟通，就是在汇报前就让对方了解你的研究结果。量体裁衣，是在汇报前根据对方的意见对报告进行调整，必要的时候，还要一边汇报一边调整。
对于麦肯锡人来说，汇报是水到渠成的事，只要做了系统性的汇报，坚持不懈地争取关键决策者的认可，建议就会比较容易被接受。
麦肯锡有一个解决问题的理论模型，涉及6个方面：客户需求、分析、汇报、管理、实施、领导力，其中，最重要的是分析、汇报和管理组成的中心三角区，它们组成了麦肯锡员工的主要工作内容。
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麦肯锡有一套固定流程，要在以事实为基础、以假设为导向的基础上，界定问题、设计分析内容、数据收集、解释结果，这套流程其实很像一个加工体系。
一个商业问题，可能会牵扯到不计其数的信息和数据，它们就像等待加工的原材料，解决问题的人使用麦肯锡分析问题的流程，层层加工，从原材料中提取出一个认知产品，也就是拿给客户解决问题的有效方案。
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怎么建立假设呢？麦肯锡解决问题流程的基础——结构，在运用结构时，还必须遵循一条基本准则“MECE原则”，意思是相互独立，完全穷尽。
麦肯锡有一个很常用的结构叫逻辑树，就是把一个问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展，最后就像一棵枝繁叶茂的树。当一个复杂问题，被细分成若干个简单、可以单独解决的小问题后，之后的工作就可以有条不紊地展开了。
复杂问题被简化后，我们来到了下一个环节：提出可行的假设。跟提出假设相比，更重要的是验证假设是否可行。我们可以选用一个叫作议题树的工具，它是逻辑树的一种，只不过它的每一个分支都是一个问题，而不是要素，议题树则是为了证实或证伪某个假设必须解决的一系列问题。
麦肯锡也开发了一些方法帮助团队制订分析计划。一个经验是，理顺分析的优先顺序，不做与假设无关的分析，“先摘好摘的果实”。另一个经验是，不要追求绝对的精确，而是要在方向正确、范围恰当的“缓冲地带”里寻找答案。
制定好了工作计划，明确了哪些分析工作需要优先处理之后，接下来就需要收集这些分析需要的数据。在收集数据这一步，你的关注重点不应是数据的数量，而是获得数据的速度和质量。
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如何从数据中提取发现？一个是使用二八法则，这是麦肯锡人最常使用的一个工具，找到数据中20%的核心样本加以重点分析。另一个建议是，每天工作结束后，问自己一个问题，“今天我学到的最重要的三样东西是什么？” 然后，花大概半小时时间把思考结果记在纸上，或者画成一个简单的图表，这样做可以帮你保存灵感，推动你的思考。
麦肯锡最重要的原则是“必须确保解决方案适合客户”。这意味着，麦肯锡人需要时刻牢记客户的优势、不足和能力，从客户的角度考察问题，问问自己，我的决策能够为客户或者我的组织带来哪些增值。
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