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20220517管理七（三）剑听课笔记之十八
追过程之数据仪表盘解读案例（上篇）

一、关于案例
1、具体
案例都是具体的。
案例都是过去式。
过去式本身就是具体的特征之一。
任何企业案例都有国家与社会大环境的环境，都有行业的红海与蓝海背景，都有企业的具体的时间、地点、发展阶段、体制、规模、资金、人员、产品、技术、策略、方法等等。
一般说到案例，不是好的20%，就是坏的20%，不然就凸显不了代表性，或者说作为案例的典型意义。
2、抽象
案例都是抽象的。
呈现的案例元素有客观的成分，也有主观的成分。
案例的描述都是做了取舍的，即便是“时光倒流”也是被圈住范围的有限“时光倒流”，作为背景、环境不可能“时光倒流”。
形成案例的撰写过程，有梳理、综合、归纳、演绎、推理等等环节，已经在很大程度上失真了。
案例多是从事开始，到事结束，因为人已经变了，或者说是人的状态已经变了。
单独分析人或者是以人为主的很少，除非是杰出者，但已经是光环了，更失真了。
案例的抽象是必然的，不可能穷尽所有的因素，即便拍摄视频。
3、正解
历史是任人打扮的小姑娘。
企业案例就是企业组织发展的一个历史片段。
无论怎样，案例客观的抽象性、取舍的具体性、有限度“时光倒流”特征都是存在的。
无论谁去解读案例，即便是当事人自己，对于案例解读都已经有了偏差。
作为太平洋另一面的不知情者进行案例解读，每个人都可以有自己视角的“正解”。
“一千个读者眼中就会有一千个哈姆雷特”。

二、领教案例
1、Cherry领教过程案例描述

这是Cherry曾经咨询服务过的一家公司，“某知名食品集团，垂直品类领军品牌”。
以上内容，是Cherry认为已经清楚地描述了这家公司的背景。
图片中没说的是这是疫情之下的案例。
2、Cherry的背景补充
公司是全国知名食材类公司，类似像豆腐干这样的食材。
公司赛道在全国只有20亿的市场规模，天花板很低。为了保护客户商业秘密，Cherry对之前加工的数据稍微做了修改。
公司活了已经20年了，销售额4个亿；市占率20%，已经非常高了，基本上属于垄断水平了；2021年应该能做到30%了。
公司的供应链端有50个产品，销售在做咨询之前完全都是通过经销商；经销商主要是靠农贸市场和菜市场做批发。
2020年，因为疫情下滑。
2021年目标，挑战目标增长50%。
公司的商业模式，在背景介绍图片的右下角，就是“产品-品牌-经销商”。
这种营销模式，第一有产品，第二打广告，第三全国分销，都是这么做。
Cherry咨询开始后跟老板讲，公司最大的问题是三个。
第一市场太小，只有20个亿，所以在做战略的时候，要帮公司调到一个更大的市场，因为市场只有20个亿，不可能100%都是你的，所以要给公司做创新赛道，也就是第二曲线。第二个利润太低，只有5%。食材类本来利润就很低，比如说鸡蛋、豆腐干，就是很低的利润。公司所有的销售没有直销全是经销商，而且层层经销，在这个微薄的利润当中大部分利润又被经销商吃掉了。
第三个，利润低导致再投入就少。技术投入有限，广告品牌费用有限，人才培养费用有限，因为利润低。一般利润低于10%以后就非常不健康，利润低，对公司和消费者长久都是一个很大的伤害。
3、公司数据提炼简述
Cherry咨询的第一件事情是要管理报表。
各个管理者提报管理报表有差不多35张，各个维度的报表，包括销售的，经销商的，供应链的，财务的，人力的，等等。
这些报表拿出来之后是完全没有办法用的，因为每个部门统计的维度数据都不一样，这些报表根本就拼不到一起，因为每个部门的管理仪表盘都是不一致的，统计的数据、维度相差甚远，所以大家得出的结论也是不一样的。一堆管理数据，原始报表没有办法看出任何问题的。
Cherry出了一个标准格式，把管理的报表拉通，拉通依据就是目标拆解的OKR，不停地拆拆拆，然后让每个部门往这个格式里面填数据，重新再进行分析和加工，才是看得到的这个案例的数据。
案例呈现的数据，是重新通过无数的返工，填统一的报表，再做统一的提炼得出的。
在此基础上，领教这家公司在那一时刻的数据和策略。
4、领教目的
通过数据看问题。
数字不是数据。
数字需要加工到达数据。
数字加工的过程要有数据拉通的过程，要有统一的话术，统一的规则，统一的OKR层层分解，层层拆拆拆的逻辑步骤。
不然一堆数据看不出问题。
能看出问题的数据是需要过程正确的，也就是在仪表盘的价值观统一、仪表盘的分类一致、数据建立逻辑一致，在此基础上放在一起，才能看到、分析、找出组织运行的问题，有了求出正解的可能性。

三、案例数据报表分析与解读
1、2020年分月应收达成与数据解读
1）数据表一：2020年应收分月达成

2）领教分析与解读
看公司报表，从大往下看，然后再看一竿子插到底。
红线是2020年销售业绩，每个季度的销售额，蓝线是2019年销售业绩，画成两个曲线图。
报表数据是Cherry提炼过的。
作为老板，或管理者，能看出什么？问题是什么？
第一个问题，一季度下滑，是正常的，因为疫情；二季度，2020年二季度还在疫情，农贸市场都没有开，为什么2020年的销售业绩反而比2019年没有疫情的时候增加了？
背后他们到底做了什么？这就是review，为什么销售业绩会增长？
奇怪的是下半年，疫情没有了，正常开门了，为什么销售业绩还要下滑？是什么原因？
六个为什么就应该开始追了。
后来复盘的时候得到结论是：
因为一季度所有人都关门了，没办法了，销售就到处把这些产品都铺了新的渠道，比如盒马生鲜、每日优鲜，也铺到京东、淘宝这些互联网企业了，所以销售业绩反而长了，比2019年没有疫情的时候反而长了。
为什么3-4季度反而又下滑了？因为组织是有惯性的，等到疫情允许农贸市场开门了，销售干了几十年的农贸市场，然后就回归了，没有巩固这个胜利的成果，所有的精力又全部放到原来的渠道上面去了。
3）Review过程的三个反馈
第一个，整个营销是没有战略的。
已经发现了互联网是非常好的一个在线渠道，但没有去夯实，到二季度，到年底，业绩又掉了。
为什么一季度二季度是这么惨的季度？是因为鸡蛋放在一个篮子里面，所有的销售路径只有农贸市场，所以农贸市场一关门他们就完蛋；如果同时是全网营销的，除了农贸市场，还有直销团队，还有自己的经销商团队，还有互联网的这种社区团购，还有京东和淘宝的货柜电商，鸡蛋不放在一个篮子里的时候，抗风险能力就强。
第二个，整个公司是没有风口制度的，就靠一个渠道活着，如果这个渠道死了，公司就得挂了。
第三个，没有这个复盘制度。公司业绩的背后，就是坚持做复盘，就是每个月复盘，从业务到方法、策略，到团队管理，到管理者本身。
4）数据解读结论
战略很重要。
风险控制很重要。
复盘制度很重要。