#清风杂谈# 俗话说：“马行软地易失蹄，人贪安逸易失志。”过分的安逸会麻痹人的神经，消磨人的斗志。
听过这样一句话：“很多人成不了大气候，不是因为能力不行、机会不够，而是因为过早地选择了安逸的生活，停止了奔跑。”
不沉迷于安逸、能够居安思危，是一种了不起的智慧，更是一种非凡的格局。因为它背后，是时刻保持头脑清醒和对未来的警醒。
欲成大器，先有格局。所谓格局，不过是眼中有尺、心中有量。愿往后余生的每个日子里，我们都能把格局放宽，活出最好的模样。
听过这样一句话：“很多人成不了大气候，不是因为能力不行、机会不够，而是因为过早地选择了安逸的生活，停止了奔跑。”
不沉迷于安逸、能够居安思危，是一种了不起的智慧，更是一种非凡的格局。因为它背后，是时刻保持头脑清醒和对未来的警醒。
欲成大器，先有格局。所谓格局，不过是眼中有尺、心中有量。愿往后余生的每个日子里，我们都能把格局放宽，活出最好的模样。
大多数员工眼中的绩效考核是一件特别可怕的事，怕自己够不到绩效目标，怕它是一件不可能完成的任务，怕它是公司为了减员而使用的“手段”。对绩效考核这件事，员工的内心总是充满疑问和猜测：
绩效考核在全公司的推行情况到底是怎样的？其他人的考核成绩如何？这说明绩效考核重结果、轻过程，绩效评估缺乏透明性。
我跟上司的关系不好，他肯定不会给我打高分。这说明在绩效评价时，评价人的主观意见过多。
领导要是对市场份额做过合理的评估，就不会设置这么离谱的指标，根本不可能完成！这说明绩效指标设置不合理。
绩效考核要达到什么要求才能晋升？工资涨幅是怎么计算的？这说明企业缺乏绩效考核，与薪资调整的规划性。
我的最终绩效分值是怎么得出来的？以什么为依据？这说明绩效考核的客观数据不足，缺乏科学性和公平性。
要解答员工对绩效考核的种种质疑，关键是HR要设置公平合理的绩效考核规则，使绩效的细则在员工面前公开、透明、阳光操作，成为名副其实的“显规则”，然后再选择恰当的绩效考核方式，如此一来，绩效考核就像照镜子，员工不用费心猜测和揣度就能知道每项指标如何设置，分值怎样计算，对自己当下及未来的发展会产生哪些影响。
游戏规则一旦明确，如果员工在绩效考核中的累计分值未能达到规定分值，就要面临降级或降薪的处罚；如果员工达到甚至超出规定标准，则可以获得相应的加薪或者晋升机会。
那么，怎样才能设置出阳光、透明的绩效考核规则呢?笔者认为至少需要兼顾六点：
一、设置绩效指标要共同协商
绩效考核涉及目标管理、利益分配，与员工息息相关。绩效方案只有得到员工的认同和参与，才能促进员工努力达到目标。员工参与的程度越深，对绩效考核的认同感也越高。因此，企业管理者应当与员工一起协商制定绩效方案，避免拍脑袋做决定。
以销售人员为例，月度绩效考核首先要确定考核项，重要的几个考核指标就是陌拜数、约见数、电话邀约数、新客户签约数、老客户维系数、客诉率等；其次，每个考核指标都要尽可能量化；最后，将月度绩效考核形成文件，并与员工协商是否需要补充或调整。
二、绩效考核用数据说话
考核需要数据支持。假如绩效指标都有数据可查，分分钟能够拿出合情合理的依据，那么员工自然不会暗自猜疑，揣度公司的绩效考核是否有失公平。
如果销售人员在上月底就制订了本月的绩效考核目标，并对其中每一项具体指标都了如指掌，完成绩效的优劣程度都与自己的努力程度相关，而且可以由自己掌控，知道自己的绩效分数从何而来，在实实在在的数据面前，相信员工不会再对自己的考核结果做出主观臆断了。
三、员工业绩张榜公示
员工绩效公开，最好是时时公开，时时透明。销售人员每签成一单，就在白板上做出标记，并注明排名靠前者的具体奖励数额。每个人都有对成就感的期望，没有人甘心处于末位。因此，业绩上榜不仅是对业绩优秀员工的肯定，也是对其他员工的鞭策。
四、善用加法，慎用减法
如果将绩效考核的达标分数定为100分，大部分员工会觉得自己够不到目标。员工做出这种看上去有些消极的预判是有原因的：
首先，人无完人，每个人身上都会有这样或那样的问题，怎么可能满分？
其次，绩效评价里不可避免地会带有评价人的主观色彩，满分的可能性较小。
于是，绩效考核又被设计成不可能完成的任务。
如果一个企业的绩效考核给员工带来的是这种无法实现的感觉，员工就会将其视作变向克扣工资的手段。比较合理的做法是，此消彼长，给予员工更多的机会去展示优点和长处。
也就是说，如果员工在某个项目里未达到标准而被扣分，他还可以通过完成一些附加任务来冲刺100分，甚至超过100分。比如：给公司提建议并被采纳，可以适当增加绩效分值。
如此一来，员工为了争取更高的绩效分值，会努力发挥自己的强项。这样不仅能发现员工的潜力，还促进了员工的自我管理。
五、赏罚分明，绩效工资无天花板
如果想将员工的热情与目标绑得更紧，就必须让员工在投入精力或资源并达到目标后，能够得到更多奖励，达不到目标也会有所损失，通过这种方式实现绩效考核的激励作用。例如：员工绩效分值超过100分，超出部分就要给予一定的奖励，并且奖励数额要高于原定100分的权重值，使奖励与员工的心理预期一致，甚至超出其心理预期。
六、将绩效考核 作为人员升职加薪的依据
有了绩效考核分值作为参考，员工们自然就能看到各自的工作业绩情况，然后明确规则。比如：每月绩效分值达到120分及以上，年度绩效分值达到1500分，则加薪一定数额。也就是说，员工的绩效表现达到一定标准，就可以自动加薪，不需要再经过HR申请、报批的程序。真正实现了制度管人、员工自我管理。
此外，企业不能过分依赖物质驱动，应将绩效考核与员工的未来发展相联系。绩效考核可以对员工的工作做出适时和全面的评估，也便于员工进行自我评估，知道自己在公司里所处的位置，据此制定职业发展规划，保证个人的不断进步和企业的持续发展。
稻盛和夫曾说过：
当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能达成30%的目标；当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标；当员工回答“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标。
绩效考核是一把尺，用来度量员工的能力、表现和价值。要真正使员工实现自我驱动，将工作作为事业全力以赴、全身心投入，一定要使绩效考核规则做到公正、客观。
作为HR，你怎么应对员工对绩效考核制度的质疑？#谜之微笑#
绩效考核在全公司的推行情况到底是怎样的？其他人的考核成绩如何？这说明绩效考核重结果、轻过程，绩效评估缺乏透明性。
我跟上司的关系不好，他肯定不会给我打高分。这说明在绩效评价时，评价人的主观意见过多。
领导要是对市场份额做过合理的评估，就不会设置这么离谱的指标，根本不可能完成！这说明绩效指标设置不合理。
绩效考核要达到什么要求才能晋升？工资涨幅是怎么计算的？这说明企业缺乏绩效考核，与薪资调整的规划性。
我的最终绩效分值是怎么得出来的？以什么为依据？这说明绩效考核的客观数据不足，缺乏科学性和公平性。
要解答员工对绩效考核的种种质疑，关键是HR要设置公平合理的绩效考核规则，使绩效的细则在员工面前公开、透明、阳光操作，成为名副其实的“显规则”，然后再选择恰当的绩效考核方式，如此一来，绩效考核就像照镜子，员工不用费心猜测和揣度就能知道每项指标如何设置，分值怎样计算，对自己当下及未来的发展会产生哪些影响。
游戏规则一旦明确，如果员工在绩效考核中的累计分值未能达到规定分值，就要面临降级或降薪的处罚；如果员工达到甚至超出规定标准，则可以获得相应的加薪或者晋升机会。
那么，怎样才能设置出阳光、透明的绩效考核规则呢?笔者认为至少需要兼顾六点：
一、设置绩效指标要共同协商
绩效考核涉及目标管理、利益分配，与员工息息相关。绩效方案只有得到员工的认同和参与，才能促进员工努力达到目标。员工参与的程度越深，对绩效考核的认同感也越高。因此，企业管理者应当与员工一起协商制定绩效方案，避免拍脑袋做决定。
以销售人员为例，月度绩效考核首先要确定考核项，重要的几个考核指标就是陌拜数、约见数、电话邀约数、新客户签约数、老客户维系数、客诉率等；其次，每个考核指标都要尽可能量化；最后，将月度绩效考核形成文件，并与员工协商是否需要补充或调整。
二、绩效考核用数据说话
考核需要数据支持。假如绩效指标都有数据可查，分分钟能够拿出合情合理的依据，那么员工自然不会暗自猜疑，揣度公司的绩效考核是否有失公平。
如果销售人员在上月底就制订了本月的绩效考核目标，并对其中每一项具体指标都了如指掌，完成绩效的优劣程度都与自己的努力程度相关，而且可以由自己掌控，知道自己的绩效分数从何而来，在实实在在的数据面前，相信员工不会再对自己的考核结果做出主观臆断了。
三、员工业绩张榜公示
员工绩效公开，最好是时时公开，时时透明。销售人员每签成一单，就在白板上做出标记，并注明排名靠前者的具体奖励数额。每个人都有对成就感的期望，没有人甘心处于末位。因此，业绩上榜不仅是对业绩优秀员工的肯定，也是对其他员工的鞭策。
四、善用加法，慎用减法
如果将绩效考核的达标分数定为100分，大部分员工会觉得自己够不到目标。员工做出这种看上去有些消极的预判是有原因的：
首先，人无完人，每个人身上都会有这样或那样的问题，怎么可能满分？
其次，绩效评价里不可避免地会带有评价人的主观色彩，满分的可能性较小。
于是，绩效考核又被设计成不可能完成的任务。
如果一个企业的绩效考核给员工带来的是这种无法实现的感觉，员工就会将其视作变向克扣工资的手段。比较合理的做法是，此消彼长，给予员工更多的机会去展示优点和长处。
也就是说，如果员工在某个项目里未达到标准而被扣分，他还可以通过完成一些附加任务来冲刺100分，甚至超过100分。比如：给公司提建议并被采纳，可以适当增加绩效分值。
如此一来，员工为了争取更高的绩效分值，会努力发挥自己的强项。这样不仅能发现员工的潜力，还促进了员工的自我管理。
五、赏罚分明，绩效工资无天花板
如果想将员工的热情与目标绑得更紧，就必须让员工在投入精力或资源并达到目标后，能够得到更多奖励，达不到目标也会有所损失，通过这种方式实现绩效考核的激励作用。例如：员工绩效分值超过100分，超出部分就要给予一定的奖励，并且奖励数额要高于原定100分的权重值，使奖励与员工的心理预期一致，甚至超出其心理预期。
六、将绩效考核 作为人员升职加薪的依据
有了绩效考核分值作为参考，员工们自然就能看到各自的工作业绩情况，然后明确规则。比如：每月绩效分值达到120分及以上，年度绩效分值达到1500分，则加薪一定数额。也就是说，员工的绩效表现达到一定标准，就可以自动加薪，不需要再经过HR申请、报批的程序。真正实现了制度管人、员工自我管理。
此外，企业不能过分依赖物质驱动，应将绩效考核与员工的未来发展相联系。绩效考核可以对员工的工作做出适时和全面的评估，也便于员工进行自我评估，知道自己在公司里所处的位置，据此制定职业发展规划，保证个人的不断进步和企业的持续发展。
稻盛和夫曾说过：
当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能达成30%的目标；当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标；当员工回答“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标。
绩效考核是一把尺，用来度量员工的能力、表现和价值。要真正使员工实现自我驱动，将工作作为事业全力以赴、全身心投入，一定要使绩效考核规则做到公正、客观。
作为HR，你怎么应对员工对绩效考核制度的质疑？#谜之微笑#
大多数员工眼中的绩效考核是一件特别可怕的事，怕自己够不到绩效目标，怕它是一件不可能完成的任务，怕它是公司为了减员而使用的“手段”。对绩效考核这件事，员工的内心总是充满疑问和猜测：
绩效考核在全公司的推行情况到底是怎样的？其他人的考核成绩如何？这说明绩效考核重结果、轻过程，绩效评估缺乏透明性。
我跟上司的关系不好，他肯定不会给我打高分。这说明在绩效评价时，评价人的主观意见过多。
领导要是对市场份额做过合理的评估，就不会设置这么离谱的指标，根本不可能完成！这说明绩效指标设置不合理。
绩效考核要达到什么要求才能晋升？工资涨幅是怎么计算的？这说明企业缺乏绩效考核，与薪资调整的规划性。
我的最终绩效分值是怎么得出来的？以什么为依据？这说明绩效考核的客观数据不足，缺乏科学性和公平性。
要解答员工对绩效考核的种种质疑，关键是HR要设置公平合理的绩效考核规则，使绩效的细则在员工面前公开、透明、阳光操作，成为名副其实的“显规则”，然后再选择恰当的绩效考核方式，如此一来，绩效考核就像照镜子，员工不用费心猜测和揣度就能知道每项指标如何设置，分值怎样计算，对自己当下及未来的发展会产生哪些影响。
游戏规则一旦明确，如果员工在绩效考核中的累计分值未能达到规定分值，就要面临降级或降薪的处罚；如果员工达到甚至超出规定标准，则可以获得相应的加薪或者晋升机会。
那么，怎样才能设置出阳光、透明的绩效考核规则呢?笔者认为至少需要兼顾六点：
一、设置绩效指标要共同协商
绩效考核涉及目标管理、利益分配，与员工息息相关。绩效方案只有得到员工的认同和参与，才能促进员工努力达到目标。员工参与的程度越深，对绩效考核的认同感也越高。因此，企业管理者应当与员工一起协商制定绩效方案，避免拍脑袋做决定。
以销售人员为例，月度绩效考核首先要确定考核项，重要的几个考核指标就是陌拜数、约见数、电话邀约数、新客户签约数、老客户维系数、客诉率等；其次，每个考核指标都要尽可能量化；最后，将月度绩效考核形成文件，并与员工协商是否需要补充或调整。
二、绩效考核用数据说话
考核需要数据支持。假如绩效指标都有数据可查，分分钟能够拿出合情合理的依据，那么员工自然不会暗自猜疑，揣度公司的绩效考核是否有失公平。
如果销售人员在上月底就制订了本月的绩效考核目标，并对其中每一项具体指标都了如指掌，完成绩效的优劣程度都与自己的努力程度相关，而且可以由自己掌控，知道自己的绩效分数从何而来，在实实在在的数据面前，相信员工不会再对自己的考核结果做出主观臆断了。
三、员工业绩张榜公示
员工绩效公开，最好是时时公开，时时透明。销售人员每签成一单，就在白板上做出标记，并注明排名靠前者的具体奖励数额。每个人都有对成就感的期望，没有人甘心处于末位。因此，业绩上榜不仅是对业绩优秀员工的肯定，也是对其他员工的鞭策。
四、善用加法，慎用减法
如果将绩效考核的达标分数定为100分，大部分员工会觉得自己够不到目标。员工做出这种看上去有些消极的预判是有原因的：
首先，人无完人，每个人身上都会有这样或那样的问题，怎么可能满分？
其次，绩效评价里不可避免地会带有评价人的主观色彩，满分的可能性较小。
于是，绩效考核又被设计成不可能完成的任务。
如果一个企业的绩效考核给员工带来的是这种无法实现的感觉，员工就会将其视作变向克扣工资的手段。比较合理的做法是，此消彼长，给予员工更多的机会去展示优点和长处。
也就是说，如果员工在某个项目里未达到标准而被扣分，他还可以通过完成一些附加任务来冲刺100分，甚至超过100分。比如：给公司提建议并被采纳，可以适当增加绩效分值。
如此一来，员工为了争取更高的绩效分值，会努力发挥自己的强项。这样不仅能发现员工的潜力，还促进了员工的自我管理。
五、赏罚分明，绩效工资无天花板
如果想将员工的热情与目标绑得更紧，就必须让员工在投入精力或资源并达到目标后，能够得到更多奖励，达不到目标也会有所损失，通过这种方式实现绩效考核的激励作用。例如：员工绩效分值超过100分，超出部分就要给予一定的奖励，并且奖励数额要高于原定100分的权重值，使奖励与员工的心理预期一致，甚至超出其心理预期。
六、将绩效考核 作为人员升职加薪的依据
有了绩效考核分值作为参考，员工们自然就能看到各自的工作业绩情况，然后明确规则。比如：每月绩效分值达到120分及以上，年度绩效分值达到1500分，则加薪一定数额。也就是说，员工的绩效表现达到一定标准，就可以自动加薪，不需要再经过HR申请、报批的程序。真正实现了制度管人、员工自我管理。
此外，企业不能过分依赖物质驱动，应将绩效考核与员工的未来发展相联系。绩效考核可以对员工的工作做出适时和全面的评估，也便于员工进行自我评估，知道自己在公司里所处的位置，据此制定职业发展规划，保证个人的不断进步和企业的持续发展。
稻盛和夫曾说过：
当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能达成30%的目标；当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标；当员工回答“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标。
绩效考核是一把尺，用来度量员工的能力、表现和价值。要真正使员工实现自我驱动，将工作作为事业全力以赴、全身心投入，一定要使绩效考核规则做到公正、客观。
作为HR，你怎么应对员工对绩效考核制度的质疑？#人力资源研究[超话]#
绩效考核在全公司的推行情况到底是怎样的？其他人的考核成绩如何？这说明绩效考核重结果、轻过程，绩效评估缺乏透明性。
我跟上司的关系不好，他肯定不会给我打高分。这说明在绩效评价时，评价人的主观意见过多。
领导要是对市场份额做过合理的评估，就不会设置这么离谱的指标，根本不可能完成！这说明绩效指标设置不合理。
绩效考核要达到什么要求才能晋升？工资涨幅是怎么计算的？这说明企业缺乏绩效考核，与薪资调整的规划性。
我的最终绩效分值是怎么得出来的？以什么为依据？这说明绩效考核的客观数据不足，缺乏科学性和公平性。
要解答员工对绩效考核的种种质疑，关键是HR要设置公平合理的绩效考核规则，使绩效的细则在员工面前公开、透明、阳光操作，成为名副其实的“显规则”，然后再选择恰当的绩效考核方式，如此一来，绩效考核就像照镜子，员工不用费心猜测和揣度就能知道每项指标如何设置，分值怎样计算，对自己当下及未来的发展会产生哪些影响。
游戏规则一旦明确，如果员工在绩效考核中的累计分值未能达到规定分值，就要面临降级或降薪的处罚；如果员工达到甚至超出规定标准，则可以获得相应的加薪或者晋升机会。
那么，怎样才能设置出阳光、透明的绩效考核规则呢?笔者认为至少需要兼顾六点：
一、设置绩效指标要共同协商
绩效考核涉及目标管理、利益分配，与员工息息相关。绩效方案只有得到员工的认同和参与，才能促进员工努力达到目标。员工参与的程度越深，对绩效考核的认同感也越高。因此，企业管理者应当与员工一起协商制定绩效方案，避免拍脑袋做决定。
以销售人员为例，月度绩效考核首先要确定考核项，重要的几个考核指标就是陌拜数、约见数、电话邀约数、新客户签约数、老客户维系数、客诉率等；其次，每个考核指标都要尽可能量化；最后，将月度绩效考核形成文件，并与员工协商是否需要补充或调整。
二、绩效考核用数据说话
考核需要数据支持。假如绩效指标都有数据可查，分分钟能够拿出合情合理的依据，那么员工自然不会暗自猜疑，揣度公司的绩效考核是否有失公平。
如果销售人员在上月底就制订了本月的绩效考核目标，并对其中每一项具体指标都了如指掌，完成绩效的优劣程度都与自己的努力程度相关，而且可以由自己掌控，知道自己的绩效分数从何而来，在实实在在的数据面前，相信员工不会再对自己的考核结果做出主观臆断了。
三、员工业绩张榜公示
员工绩效公开，最好是时时公开，时时透明。销售人员每签成一单，就在白板上做出标记，并注明排名靠前者的具体奖励数额。每个人都有对成就感的期望，没有人甘心处于末位。因此，业绩上榜不仅是对业绩优秀员工的肯定，也是对其他员工的鞭策。
四、善用加法，慎用减法
如果将绩效考核的达标分数定为100分，大部分员工会觉得自己够不到目标。员工做出这种看上去有些消极的预判是有原因的：
首先，人无完人，每个人身上都会有这样或那样的问题，怎么可能满分？
其次，绩效评价里不可避免地会带有评价人的主观色彩，满分的可能性较小。
于是，绩效考核又被设计成不可能完成的任务。
如果一个企业的绩效考核给员工带来的是这种无法实现的感觉，员工就会将其视作变向克扣工资的手段。比较合理的做法是，此消彼长，给予员工更多的机会去展示优点和长处。
也就是说，如果员工在某个项目里未达到标准而被扣分，他还可以通过完成一些附加任务来冲刺100分，甚至超过100分。比如：给公司提建议并被采纳，可以适当增加绩效分值。
如此一来，员工为了争取更高的绩效分值，会努力发挥自己的强项。这样不仅能发现员工的潜力，还促进了员工的自我管理。
五、赏罚分明，绩效工资无天花板
如果想将员工的热情与目标绑得更紧，就必须让员工在投入精力或资源并达到目标后，能够得到更多奖励，达不到目标也会有所损失，通过这种方式实现绩效考核的激励作用。例如：员工绩效分值超过100分，超出部分就要给予一定的奖励，并且奖励数额要高于原定100分的权重值，使奖励与员工的心理预期一致，甚至超出其心理预期。
六、将绩效考核 作为人员升职加薪的依据
有了绩效考核分值作为参考，员工们自然就能看到各自的工作业绩情况，然后明确规则。比如：每月绩效分值达到120分及以上，年度绩效分值达到1500分，则加薪一定数额。也就是说，员工的绩效表现达到一定标准，就可以自动加薪，不需要再经过HR申请、报批的程序。真正实现了制度管人、员工自我管理。
此外，企业不能过分依赖物质驱动，应将绩效考核与员工的未来发展相联系。绩效考核可以对员工的工作做出适时和全面的评估，也便于员工进行自我评估，知道自己在公司里所处的位置，据此制定职业发展规划，保证个人的不断进步和企业的持续发展。
稻盛和夫曾说过：
当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能达成30%的目标；当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标；当员工回答“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标。
绩效考核是一把尺，用来度量员工的能力、表现和价值。要真正使员工实现自我驱动，将工作作为事业全力以赴、全身心投入，一定要使绩效考核规则做到公正、客观。
作为HR，你怎么应对员工对绩效考核制度的质疑？#人力资源研究[超话]#
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