今日回来的早，读书喝茶，本以为自己很惬意，结果晚饭后村里串门互动，发现原来村子里大神这么多，通讯，it行业资深人事最多，其次各行各业几乎都有，大家不但工作顺利，而且几乎都有爱好。有搞灵性研究的，有禅修的，有修道修佛的，有修行身心灵的，还有手工大拿自己搞木工房的，自己修整院子的，种花种菜的。。。
嗯，在这个研究生博士老板等等一抓一大把的村里，真是斯是陋室，惟吾德馨。让我瞬间明白绝代双骄里小鱼儿成长的村子，原来是真的存在的。。。
最后参加了摇火车，哈哈。好接地气。 https://t.cn/RDUnNFD

#软件[超话]#从“人治”到“法治” 软件工程智能化再进一步
“一个普通的IT工程师通过飞算全自动软件工程平台，只输入流程图，不敲一行代码就实现了后端开发，仅用28分钟就完成了三个资深IT工程师近两个小时的开发工作，而且在抗并发等效能上抢占优势。”11月17日，在飞算全自动软件工程平台发布会现场，这一幕引发了众多业内人士的关注。

年底盘点:人力资源部门发挥了应有的作用么?O网页链接

管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。——管理大师彼得ž德鲁克

又到岁末多数企业都开始着手做总结、述职、评价工作了，不少HR们此时却会陷入了摆脱不掉的苦恼中：平日在工作中忙于招聘、培训、计算薪酬、调配员工、办理员工手续等等可以说付出了很多精力，可结果不仅没有得到公司高层的认可，就连业务部门也都不买账，这还怎么干呢？
相信目前大家对于“21世纪最贵的是人才，人力资源是第一资源”这些说法已有了普遍的认同，IBM公司总裁华生（T·J·Watson，Jt）也曾说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会”。故而近年来担负人才管理职能的人力资源部门的地位也因此而不断提升。但中国人力资源开发网最近发布的一项调查显示：企业中表示讨厌公司HR的企业人士比例高达44.93%，很显然企业员工和管理者们对人力资源部的工作并不满意，觉得他们越来越像一个官僚机构，没有顾客导向的服务意识，只是在完成一些常规工作，根本没发挥其应有的作用，那为什么会出现这样尴尬的反差，人力部究竟应该发挥什么样的作用？实际中他们又做得怎样呢？
à壹、人力资源管理部门 设立的意义何在？

人力资源管理大师、美国密歇根大学商学院戴维·尤里奇曾提出：真正有价值的人力资源活动，能够与业务之间建立起直截了当的联系。他还特别强调人力资源管理必须为企业真正创造商业价值，人力资源管理活动必须创造顾客、直线经理以及员工都认同的价值。曾在新希望集团担任高级管理工作多年的陈春花教授也提出：管理的目的是为了企业更好的发展，管理的本质是通过激发人的善意来创造绩效和价值。它说明只要人力部门能推动企业绩效，亦即管理始终为经营服务，它就是发挥了其应有的作用。这两位的观点都指明了人力管理工作的意义所在。那么，又该如何实现这种意义呢？
为使人力资源部门能更好地体现其作用戴维·尤里奇教授基于时代变化赋予人力资源部以新的使命,提出了HRBP理念及当前盛行的“HR三支柱”管理模式，其效果已得到了国内外诸多企业实践的一再证明，很多IT、互联网企业都将人力资源管理“三支柱”转型作为提升人力资源管理效能和价值的重要手段,成为人力资源管理领域最新的设置方式。

所谓的“HR三支柱”模式（见图1）就是将人力资源职能分为三个部分:下沉式工作的基层人力资源管理人员被称为HR 业务伙伴 (HRBP) ，他们将与业务部门的管理者共同解决人员管理、领导力和组织能力培养等问题；共享服务中心(SSC)主要处理HR方面的事务性工作；而专家中心(COE)则提供HR专业领域系统的分析、政策建议等，这三个部分都在整个HR职能下快速有效地协同工作着。此种划分方式很清晰地将HR不同性质的工作进行了分工，突出了重点，有利于HR工作效率的提升，与以往的按HR的六模块划分相比无疑具有了鲜明的时代性！目前诸如华为、腾讯、TCL集团、阿里巴巴集团等一批国内企业已纷纷采用该模式，普遍认为效果不错，于是吸引了越来越多企业的跟进。

图1 “HR三支柱”模式
à贰、现实中人力资源管理的实效如何？

埃森哲的一个研究报告发现，仅有13%的公司高管对人力资源部门工作表示“非常满意”。 由此还引发了很多激烈的讨论：“分拆人力资源部”甚至“炸掉人力资源部”的观点，曾吸引了不少专家学者参与其中，像哈佛大学商学院教授、当代最具影响力的管理咨询大师拉姆.查兰和美国密歇根大学商学院教授戴维·尤里奇等人都发表了自己的观点。其实这些绝非危言耸听，危机早已体现在现实的人力资源部门的组织变化上。多数人力资源工作者更倾向于人力资源管理为企业起到“搭建人员结构框架”作用的观点，也愿强调人力资源管理的不可或缺性，与之对应的，却不愿意正视人力资源管理能够创造商业价值或战略价值这一观点。那么，人力资源管理的具体职能应体现在哪些方面呢？

被评价为世界一流的管理专家的美国南加州大学教授劳勒·爱德华认为：作为商业先导，人力资源人员必须能够为企业提供相应的产品。他提出了的三条产品线理论（见图2）。这三条产品线包括：第一条产品线是行政支持服务，这主要是指人力资源管理的传统职能，即招聘、培训、薪酬和员工管理等事务服务。具体应呈现的结果应是空缺岗位的及时人员填充、薪酬福利的合理设定与发放、员工手续办理及确保受到能顺利开展工作的相关培训等，此阶段的工作成果也会分为两个层次，第一层，是保证没有遗漏地让这些工作能覆盖全员，工作没有大的差错，也就是当前许多企业的人力部门仍在重复的传统的人事管理工作；第二层，是这些工作能呈现专业性、优质性和科学性，不至于经常因遭到质疑而朝令夕改，这是大致能称得上人力资源管理的人力部门所做到的。

第二条产品线是商业伙伴服务，包括发展有效的人力资源管理系统，协助执行商业经营活动，管理人才，精于解决各种人事难题。此处的工作是将HR领域的各项工作能纳入一个系统内协调运转，而非各自为政、自成王国，此阶段往往需要成熟而能站到一定高度的资深管理者来统领这项工作了……更多请见O网页链接

正如戴维•尤里奇所主张的，在新的形势下，人力资源部门不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策略伙伴、变革先锋。顶尖的HR工作者要关注三个方面的工作:打造优秀的人才队伍、领导力和组织能力。其实作为一名常年企业顾问，文欣认为一种比较简便的转变方式是人力资源部门可以产品化的思维来设计人力资源服务，把自身工作当作一项业务来投资，看看明年年底时收益会如何！总体来说各界人士有一点极为明显的共识那就是:人力资源部门转型已成必然！相关问题可联系企鹅柒久久叁肆柒久久陆交流。