一次奇葩经历：因为疫情，合作伙伴与我约了一个双方中间的城市（嘉兴）谈合作。因为杭州来上海回去会隔离，而我去杭州，也不能进入市区任何公共领域。

这次做工业数字平台，进步非常大，是自己产品技术生涯里用时最少，成本最低就达成技术与概念领先，且高度契合市场的产品，虽然细节还不完善，但相对竞争对手具备了较大优势。这也是市场合作伙伴选择的关键。

回顾自己坚持了近四年的数字零售，一直到18年开始的花贝说，产品才逐步清晰。后期做顾问深度接触客户，才有了更好更深进化。一方面，是浪费了大量时间在无效关系蹉跎上，另一方面，运营短板一直没有解决，产品进化太慢。最终市场不等人，再做已然毫无意义。

前事不忘，后事之师。工业数字化平台，产品定义与技术路径已然有了好的市场验证，开发交付体系也已运转，后面最重要的就是补运营短板，做好市场推广、伙伴建设与支持，实现市场化生存。同时，也要做好团队建设，持续积累能力，找人找钱，防止功亏一篑。

企业有了竞争优势才能掌握发展的主动权

现代市场经济的竞争中，重要的早已不是强与弱的实力竞争，而是谁能在竞争中保持领先的竞争优势。掌握了竞争优势的竞争者，是更容易获得战略的主动权，没有了竞争优势的企业就等于离开市场。

有人做过这样的分析，企业在通过多年的重组、降低成本、创新产品而培育起自己竞争力后，一旦把注意力转向增长，忽视追求竞争优势这一目标，盲目追求增量，结果发现，成长的努力和追求短期的增长模糊了企业的独特性、竞争力，降低了企业的适应性，最终侵蚀了企业的竞争力。也就是说，增长的紧迫性对企业战略和竞争力是有害的。

美国著名经济学家布鲁斯认为：早期的成功并不代表最终的优势。我们来看看日本企业，日本产品能够占据欧美市场和世界市场，是因为日本企业具有持之以恒形成自身竞争优势的准备。他们会从那些更加重视短期利润的竞争厂商那里抢占市场份额，占领较多的市场。他们利用的就是这些企业为了短期财务目标出现增长陷阱来提升自己竞争力的。

因此，竞争优势往往是一种独特的资源，它是企业的人才、现金流、技术、成本、创新、文化等，企业对这种资源的掌握程度和持久性将决定着企业在市场竞争中能否获得最大程度的主动权。如何保存和集结最大而有活力的资源，恰恰是形成企业稳定竞争优势的重要基础。

有了这种力量，企业就不会被他人左右，就能够保证企业“致人而不致于人”，牢牢掌握发展的主动权。

如果单单说做市场，美国老百姓是挺幸福的，因为他们的市场里有很多价格便宜、全球技术领先的优秀公司。就不说价值领域了，成长领域里，到处是低估值的企业。比如以前经常说功率芯片，国内企业的估值就是看看吧（说句老实，不敢看）。而下面这个公司安森美，同样受益于新能源汽车的普及和渗透（包括智能驾驶），今年业绩增长122%，估值仅为15，看着都羡慕。