2020年开年沉是重的 ͏
因情疫影响，很多企宣业布破产、退
市，但有也企业逆势发爆，ACCESS集
团就是中其之一 ，旗下理管的众多国
际品牌，中超过1/3实现了100%的环比
增长！
ABM选方品向符合发展势趋——美丽、
健与康品质生活都，是未来几年风的口
方，向精选际国优质品牌拿，到独家授
权，源从头给消费者障保。
你可以是单纯消的费者，也可做以分享
者，分优享质品牌赚，品牌方补贴，形
成三方受的益分享模式，在样这一个时
期也，给更多人带来一份业副机会！
我们理的念
Everyday better life
在这欢里迎精的致你[爱心] https://t.cn/A6Leju8l
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#军恋幸福爱[超话]# #财务职场[超话]#
民企的合同应该怎么管理？
我们的很多民企，经历过的和听说过的，在合同管理方面，大致会出现两方面问题：第一，管理不到位，第二，协同管理效率低。今天推荐吴宁老师的一篇文章，吴老师在国企、合资、民企都做过高管，不乏全球50强的跨国公司，他将自己丰富的财务管理经验写成文章，一起来看看吴老师的分享~
针对合同管理，如何进行合同本身的管理以及协同管理，所谓的“协同管理”，是什么呢？控制？和谁协同，怎么协同，协同的效果是什么呢？对效率的哪个方面能够有影响？能给企业提升管理水平带来什么好处呢？
某公司是一家TMT创业公司，近年发展很快，不论是业务规模还是人员规模，都属于快速增长阶段。在进行平时的合同管理时，由于公司的快速发展，很多细节存在着一些问题。
合同的盖章管理由法务部负责，框架合同在法务部保管，个别合同在经办部门保管，执行金额和印花税管理由财务部负责。
新任财务总监来到公司后，每次看到大家针对这个工作如此的“繁忙”感到不解，“为什么一个简单的事情搞得这么复杂呢？”一直是财务总监在考虑的问题。
我们来分析下“合同管理”应该做什么，具体怎么做时，要从下面几个方面进行分析：
合同的管理细节：
所谓“合同管理”的细节，无外乎包括用章管理、台账管理、文档管理以及执行金额的管理。
用章管理：合同用什么章，每个章怎么用，什么地方用？公司先盖章再发送对方的事项，怎么进行事后管理；
台账管理：如何建立合同管理台账，台账什么架构和内容，谁来管理电子台账文档，台账文档是否开放，怎么开放？向谁公开；
文档管理：纸质合同怎么管理，在哪里管理，如何便于相关方查阅，有没有共享机制；
执行金额的管理：有没有，做这个的意义是什么？
合同管理的协同性有哪些：
说到所谓的“协同性”，按照百度的定义：“协同是指元素对元素的相干能力，表现了元素在整体发展运行过程中协调与合作的性质。结构元素各自之间的协调、协作形成拉动效应，推动事物共同前进，对事物双方或多方而言，协同的结果使个个获益，整体加强，共同发展。导致事物间属性互相增强、向积极方向发展的相干性即为协同性。”
具体到合同管理的内容，还涉及到哪个部门的工作，涉及的切入点在哪，在什么时点切入。
在这里我们就要谈到所谓的“协同性”话题，就是说如何做我们能够将重复的工作化繁为简，前后有序，降低传递损耗的同时，做到面面俱到，同时实现“控制”。
1. 原有流程
各节点：（假设合同管理部门为法务部，总公司和分公司的合同管理模式一致）
法务部管理盖章手续，公章和合同专用章没有区别管理；
合同条款确定后，公司先盖章，然后发给对方再盖章；
合同在双方盖章完毕，框架合同在法务部管理，个别合同在经办人部门管理；
2. 原有流程的优缺点：
优点：
看似“按部就班”
缺点：
公章和合同专用章应该区分管理，各自界定使用范围；
公司先盖章，对方后盖章的情况，应该建立台账管理，以便后续催收对方合同归档；
合同应该统一管理在法务部或者某个部门，框架合同和个别合同不能“两地分居”；
经办部门管理个别合同，不仅仅存在查询效率问题，还存在内控问题；
不仅仅合同文档应该统一管理，电子台账也应该统一管理，体现跨部门协同性和效率性。
3. 针对上述缺点，是否可以接受：
答案肯定不能接受的。
4. 优化后的流程：
（仍假设合同管理部门为法务部，总公司和分公司的合同管理模式一致）
法务部规范公章和合同专用章的使用范围；
在合同条款确定后，对公司先盖章的合同进行文档管理，建立定期催收机制；以消除风险；
合同文档的管理统一在财务部，经办部门需要时可以到财务部查询或者自己保管扫描件；
5. 优化后的优缺点：
优点：效率大为提升，不该浪费的时间争取回来；原有流程存在的控制风险点消除；
缺点：需要跨部门之间有个责任主体，且不能互相推诿，这个和公司的管理文化相关。
6. 新流程需要的协同作业点：
新流程需要参与部门意识形态统一；
流程公示；
牵头的责任主体需要对整个合同管理流程以及风险点有个充分的判断和掌控，或者说责任主体需要一个专才和通才的扮演者；
定期检讨流程的不足，并加以完善。
说了这么多，说实话，也许您看懂了，但上面方案的实施效果也许还会打折。总之，很多因素可能在作怪。比如：
我们的财务同仁有牵头意愿的不多，更多也许和财务话语权有关；
另外，很多提案在民企不是没有，而是真的需要首先在意识形态协同，也就是一起重视，领导重视&协同部门重视，才能坐下来讨论实施办法；而很多民企的问题貌似永远是“不着火的问题就不是问题”；
有些企业的文化环境，往往是“干得多，死得快”，这个也是我们很多财务负责人不愿意牵头的原因。现状存在，不到万不得已的时刻，保持现状也许“更好”。这点，我完全理解，毕竟我也经历过。
民企的合同应该怎么管理？
我们的很多民企，经历过的和听说过的，在合同管理方面，大致会出现两方面问题：第一，管理不到位，第二，协同管理效率低。今天推荐吴宁老师的一篇文章，吴老师在国企、合资、民企都做过高管，不乏全球50强的跨国公司，他将自己丰富的财务管理经验写成文章，一起来看看吴老师的分享~
针对合同管理，如何进行合同本身的管理以及协同管理，所谓的“协同管理”，是什么呢？控制？和谁协同，怎么协同，协同的效果是什么呢？对效率的哪个方面能够有影响？能给企业提升管理水平带来什么好处呢？
某公司是一家TMT创业公司，近年发展很快，不论是业务规模还是人员规模，都属于快速增长阶段。在进行平时的合同管理时，由于公司的快速发展，很多细节存在着一些问题。
合同的盖章管理由法务部负责，框架合同在法务部保管，个别合同在经办部门保管，执行金额和印花税管理由财务部负责。
新任财务总监来到公司后，每次看到大家针对这个工作如此的“繁忙”感到不解，“为什么一个简单的事情搞得这么复杂呢？”一直是财务总监在考虑的问题。
我们来分析下“合同管理”应该做什么，具体怎么做时，要从下面几个方面进行分析：
合同的管理细节：
所谓“合同管理”的细节，无外乎包括用章管理、台账管理、文档管理以及执行金额的管理。
用章管理：合同用什么章，每个章怎么用，什么地方用？公司先盖章再发送对方的事项，怎么进行事后管理；
台账管理：如何建立合同管理台账，台账什么架构和内容，谁来管理电子台账文档，台账文档是否开放，怎么开放？向谁公开；
文档管理：纸质合同怎么管理，在哪里管理，如何便于相关方查阅，有没有共享机制；
执行金额的管理：有没有，做这个的意义是什么？
合同管理的协同性有哪些：
说到所谓的“协同性”，按照百度的定义：“协同是指元素对元素的相干能力，表现了元素在整体发展运行过程中协调与合作的性质。结构元素各自之间的协调、协作形成拉动效应，推动事物共同前进，对事物双方或多方而言，协同的结果使个个获益，整体加强，共同发展。导致事物间属性互相增强、向积极方向发展的相干性即为协同性。”
具体到合同管理的内容，还涉及到哪个部门的工作，涉及的切入点在哪，在什么时点切入。
在这里我们就要谈到所谓的“协同性”话题，就是说如何做我们能够将重复的工作化繁为简，前后有序，降低传递损耗的同时，做到面面俱到，同时实现“控制”。
1. 原有流程
各节点：（假设合同管理部门为法务部，总公司和分公司的合同管理模式一致）
法务部管理盖章手续，公章和合同专用章没有区别管理；
合同条款确定后，公司先盖章，然后发给对方再盖章；
合同在双方盖章完毕，框架合同在法务部管理，个别合同在经办人部门管理；
2. 原有流程的优缺点：
优点：
看似“按部就班”
缺点：
公章和合同专用章应该区分管理，各自界定使用范围；
公司先盖章，对方后盖章的情况，应该建立台账管理，以便后续催收对方合同归档；
合同应该统一管理在法务部或者某个部门，框架合同和个别合同不能“两地分居”；
经办部门管理个别合同，不仅仅存在查询效率问题，还存在内控问题；
不仅仅合同文档应该统一管理，电子台账也应该统一管理，体现跨部门协同性和效率性。
3. 针对上述缺点，是否可以接受：
答案肯定不能接受的。
4. 优化后的流程：
（仍假设合同管理部门为法务部，总公司和分公司的合同管理模式一致）
法务部规范公章和合同专用章的使用范围；
在合同条款确定后，对公司先盖章的合同进行文档管理，建立定期催收机制；以消除风险；
合同文档的管理统一在财务部，经办部门需要时可以到财务部查询或者自己保管扫描件；
5. 优化后的优缺点：
优点：效率大为提升，不该浪费的时间争取回来；原有流程存在的控制风险点消除；
缺点：需要跨部门之间有个责任主体，且不能互相推诿，这个和公司的管理文化相关。
6. 新流程需要的协同作业点：
新流程需要参与部门意识形态统一；
流程公示；
牵头的责任主体需要对整个合同管理流程以及风险点有个充分的判断和掌控，或者说责任主体需要一个专才和通才的扮演者；
定期检讨流程的不足，并加以完善。
说了这么多，说实话，也许您看懂了，但上面方案的实施效果也许还会打折。总之，很多因素可能在作怪。比如：
我们的财务同仁有牵头意愿的不多，更多也许和财务话语权有关；
另外，很多提案在民企不是没有，而是真的需要首先在意识形态协同，也就是一起重视，领导重视&协同部门重视，才能坐下来讨论实施办法；而很多民企的问题貌似永远是“不着火的问题就不是问题”；
有些企业的文化环境，往往是“干得多，死得快”，这个也是我们很多财务负责人不愿意牵头的原因。现状存在，不到万不得已的时刻，保持现状也许“更好”。这点，我完全理解，毕竟我也经历过。
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