【马云这招太牛了，所有人都被他骗了！】表面上马云从阿里退休，实际上他却牢牢地把阿里控制在手里！为啥，因为马云曾经因股权问题，差点被软银踢出局！所以对于股权问题，他是一分都不让步！
当年阿里处在发展关键期，为此马云出让了40％的股权，用10亿美元为代价，让雅虎入股了阿里。在此前，日本软银创始人孙正义，也曾投资了2000万美金，拿到了阿里35%的股份。
你知道这意味着什么么？
要知道，一家对马云造不成什么威胁，但一旦二人联手，将直接让马云人走茶凉，无缘阿里！
就在千钧一发之际，雅虎面临战略危机急需大量资金，马云顺势用76亿美金，回收了当年雅虎手中的20%股权。
此时马云和团队的份额上升到50%，同时作为交易，雅虎放弃委任权，同时放弃一系列否决权，靠着这种方法，阿里保证了董事会的控制权。
之后，马云要求只要提名董事，就必须要经过阿里巴巴合伙人委员会的表决。
也就是说，合伙人委员会占据了关键位置，之后马云再通过设计来控制合伙人委员会，他就可以把这家公司永远控制在手上。
这也正是马云为什么，可以通过一点股权牢牢地控制阿里。
你想想，就连马云险些被踢出局！反而是很多中小企业，手里的股权比马云要多多了，却被小股东牵着鼻子走，其实这就是因为公司股权没有设计好！
股权的设计，能够决定分多少钱，甚至是话语权！因此一不小心，很可能为他人做了嫁衣！
那我们究竟该注意些什么呢？如果你想不被踢出局，接下来这三点一定要认真听！
第一，不要一人持股100%！
听了马云的故事，很多人觉得自己握着股权，这是不是就天下太平了呢？并不是，尽管它能将控制权牢牢抓在你手上，但是却不利于团队发展。
你是老板，管理团队永远都是打工的，他们很难和你一条心，最后所有的担子都压在你一个人身上，这企业难以做大！
所以，一个优秀的公司除了有一个优秀的领导者以外，还应该有一个优秀的团队，只有把核心管理层变成合伙人，大家一起操心，才能让企业走的更快更远！
那这个股权到底咋分呢？这就牵扯到了第二个问题，要不要平分股权！
很多中国人讲义气，觉得和别人合伙就应该平分股权，其实大错特错！
首先会造成利益僵局，因为不管干多干少，拿到的分红是一样的，时间长了，大家心理不平衡，很容易反目成仇。
其次，你们中间没有一个决策者，合伙人各自为政，严重影响公司的战略发展。
所以想要公司健康稳定发展，一定要一家独大！这个独可不是独自的独，而是独立的独！
因此，你必须要明确三条股权控制线：绝对控股占比67%，相对控股占比51%；一票否决权占比34%。
当你拥有67%以上，你就拥有绝对的控制权，当你拥有大于51%的股权时，你就相对控制了公司，当你拥有公司34%以上的股权时，就拥有了一票否决权，这相当于最后一道生命线，只有明确这点，才能把企业抓在手上！
第三，就是不要同股同权！
啥是同股同权？它指的是投资人和创始人团队拥有一样的权力。比如他们的每一股，都是对应一票投票权。
万科的王石为什么会失去万科控制权，就是因为王石不懂股权，用了同股同权，直接取代的王石的决策地位，把他踢出局！
所以，必须签订同股不同权协议，约定创始人团队一股对应20票投票权，但是投资人只能一股对应一票投票权，这样保证创始团队的权利！
你看，股权对于任何一个创业者而言都非常重要，想要把企业做大，只有了解股权布局的雷区，才能牢牢抓住企业。
如果你想了解更多股权设计的方法，我建议你入手这套《总裁利润6大系统》，这里面详细讲解3大思维，17大秘诀，引爆业务增长。除此之外，还有100多个经典企业创新升级的案例工具，帮你打造10倍利润，10年增长的赚钱系统。
1、战略篇：设计6大杀手锏，找到企业战略破局点。
2、业务篇：打造黄金爆品海量获客；通过设计多级产品链，打造出一把划破市场的尖刀！
3、组织篇：6大核心文化，8大运营能力，打造百战百胜的互联网铁军！
4、机制篇：设计激活人心的分钱机制，激发团队的动力！
5、执行篇：5R运营管控法+创新绩效考核系统，打造团队从战略到结果的高效执行！
6、流程篇：互联网王道变现法则：抓潜-渗透-成交-服务-追销-裂变。
#股票#
当年阿里处在发展关键期，为此马云出让了40％的股权，用10亿美元为代价，让雅虎入股了阿里。在此前，日本软银创始人孙正义，也曾投资了2000万美金，拿到了阿里35%的股份。
你知道这意味着什么么？
要知道，一家对马云造不成什么威胁，但一旦二人联手，将直接让马云人走茶凉，无缘阿里！
就在千钧一发之际，雅虎面临战略危机急需大量资金，马云顺势用76亿美金，回收了当年雅虎手中的20%股权。
此时马云和团队的份额上升到50%，同时作为交易，雅虎放弃委任权，同时放弃一系列否决权，靠着这种方法，阿里保证了董事会的控制权。
之后，马云要求只要提名董事，就必须要经过阿里巴巴合伙人委员会的表决。
也就是说，合伙人委员会占据了关键位置，之后马云再通过设计来控制合伙人委员会，他就可以把这家公司永远控制在手上。
这也正是马云为什么，可以通过一点股权牢牢地控制阿里。
你想想，就连马云险些被踢出局！反而是很多中小企业，手里的股权比马云要多多了，却被小股东牵着鼻子走，其实这就是因为公司股权没有设计好！
股权的设计，能够决定分多少钱，甚至是话语权！因此一不小心，很可能为他人做了嫁衣！
那我们究竟该注意些什么呢？如果你想不被踢出局，接下来这三点一定要认真听！
第一，不要一人持股100%！
听了马云的故事，很多人觉得自己握着股权，这是不是就天下太平了呢？并不是，尽管它能将控制权牢牢抓在你手上，但是却不利于团队发展。
你是老板，管理团队永远都是打工的，他们很难和你一条心，最后所有的担子都压在你一个人身上，这企业难以做大！
所以，一个优秀的公司除了有一个优秀的领导者以外，还应该有一个优秀的团队，只有把核心管理层变成合伙人，大家一起操心，才能让企业走的更快更远！
那这个股权到底咋分呢？这就牵扯到了第二个问题，要不要平分股权！
很多中国人讲义气，觉得和别人合伙就应该平分股权，其实大错特错！
首先会造成利益僵局，因为不管干多干少，拿到的分红是一样的，时间长了，大家心理不平衡，很容易反目成仇。
其次，你们中间没有一个决策者，合伙人各自为政，严重影响公司的战略发展。
所以想要公司健康稳定发展，一定要一家独大！这个独可不是独自的独，而是独立的独！
因此，你必须要明确三条股权控制线：绝对控股占比67%，相对控股占比51%；一票否决权占比34%。
当你拥有67%以上，你就拥有绝对的控制权，当你拥有大于51%的股权时，你就相对控制了公司，当你拥有公司34%以上的股权时，就拥有了一票否决权，这相当于最后一道生命线，只有明确这点，才能把企业抓在手上！
第三，就是不要同股同权！
啥是同股同权？它指的是投资人和创始人团队拥有一样的权力。比如他们的每一股，都是对应一票投票权。
万科的王石为什么会失去万科控制权，就是因为王石不懂股权，用了同股同权，直接取代的王石的决策地位，把他踢出局！
所以，必须签订同股不同权协议，约定创始人团队一股对应20票投票权，但是投资人只能一股对应一票投票权，这样保证创始团队的权利！
你看，股权对于任何一个创业者而言都非常重要，想要把企业做大，只有了解股权布局的雷区，才能牢牢抓住企业。
如果你想了解更多股权设计的方法，我建议你入手这套《总裁利润6大系统》，这里面详细讲解3大思维，17大秘诀，引爆业务增长。除此之外，还有100多个经典企业创新升级的案例工具，帮你打造10倍利润，10年增长的赚钱系统。
1、战略篇：设计6大杀手锏，找到企业战略破局点。
2、业务篇：打造黄金爆品海量获客；通过设计多级产品链，打造出一把划破市场的尖刀！
3、组织篇：6大核心文化，8大运营能力，打造百战百胜的互联网铁军！
4、机制篇：设计激活人心的分钱机制，激发团队的动力！
5、执行篇：5R运营管控法+创新绩效考核系统，打造团队从战略到结果的高效执行！
6、流程篇：互联网王道变现法则：抓潜-渗透-成交-服务-追销-裂变。
#股票#
大族激光电话会 20211207
董秘杜总
Q3 营收创历史新高，120 亿，全年预计 150 亿。IT 收入前三季度 25 亿，全年 30 亿+; 新能源前三季度 10.7 亿，全年 15-16 亿，目前在手订单 25 亿元;显示面板前三季度 13 亿， 全年 16 亿+;高功率前三季度 19 亿，全年 26-27 亿;PCB 前三季度 28.6 亿，在手订单充 足，全年 40 亿+。9-10 月因为限电，订单有所下降，11 月限电因素消除，订单还没出来数 据，对全年的展望没有变化。1-9 月，14.6-14.7 亿净利润，扣非 12.7 亿左右。全年力争实 现扣非 16.7 亿，加上费用因素，18 亿-19 亿净利润。
展望明年，动力电池装备、PCB、高功率都有增长动能，IT 方面假设至少持平，其他产 品线暂不计算，明年也会有不错的增长。
Q:管理架构、事业群组做了梳理，介绍下?
18 年开始，在改革基础上进一步深化，产品考核下沉到产品线，扁平化做得很彻底， 取消了事业部。每一个产品都进行了战略梳理，有超过 100 个产品线。分类管理考核，原来 强调 ROE 和现金流，但是对新兴产品不友好，现在解决了这个问题。元器件要独立市场化 发展，下游应用要深耕。目前新的考核办法 Q4 已经开始实施，组织架构的调整 7 月就已经 到位。
Q:元器件要实现独立发展，中小功率、大功率目前研发情况?两个领域激光器自给率 情况?
垂直一体化发展一直是我们的思路，上游元器件我们都实现了自制，开始做得很早，很 多领域我们都是行业领先的。大量买奥普特是之前战略的问题，现在也进行了一定调整。今 年高功率光纤激光器，60%自给率，10 月份有 1000 台以上自制。我们是放弃了一些低端的 元器件市场，但是我们基本都是实现自给。
Q:IPG、锐科国产替代有很大的进步，价格竞争也比较激烈，如何看?
价格确实降了很多，以后还有向下空间，但是单纯打价格战不可持续。IPG，在 3W 瓦 以下都没有优势。我们的成本比锐科要高 10%，主要是我们规模小一些，主要对内，其次我 们要求不一样，锐科原来对应中低端市场，要求低，品质上做了一些牺牲，所以价格低，我 们对内要求就要更高。我们也会针对性的开发市场需要的一些产品。我们不会说只做高端不 做低端，会全方位的竞争。
Q:动力电池业务情况?
动力电池装备一开始做锂电池装备，跟联营激光在消费电子时代就开始了，大家基本是 齐头并进的关系。海目星、银河、先导、利元亨都做锂电设备。目前看，先导种类最全，竞 争力最强，我们属于第二梯队，彼此切入点都不一样，银河做整线也切入一些其他配套，我 们主要切入电芯和模组的焊接系统。产能上看，改革前团队不到 700 人，现在有 2000 人， 原来人少，都不敢接更多的单，明年订单至少 40 亿以上。基地的建设，在宜宾(拿了 250 亩地，一期 150 亩已经运营)和张家港(拿了 800 亩，一期建设 250 亩)都有基地，主要 为动力电池装备服务，兼顾高功率。
Q:光伏设备情况?
我们 2010 年就做了光伏设备公司，跟 48 所合作，当年就实现了盈利，做扩散炉、PECVD。 后来卖了 4 亿。现在来看公司做的还不够，是重点发展的赛道。原来跟帝尔激光做的产品差 不多，这次跟王所长再次合作。不光要做激光类设备，规划 PECVD 和扩散炉。光伏公司争 取明年有 5 亿收入。
Q:PCB 业务情况?
PCB 设备全球来看我们产品种类也是最全的，对手三菱只做激光钻孔，日立只做机械钻
孔等等，我们激光钻、机械钻、UA 的钻孔、LDI、HDI 电测试设备，今年新增订单有 60 亿， 交付 40 亿，明年结转估计有 20-30 亿。机械钻孔还是大头，占 60%，但是结构在改善。新 增需求来自于 PCB 国产化，国内的板厂都很赚钱，规模、能力都在提升。
Q:MiniLED 业务?
Mini 的单到 9 月有 7-8 亿。我们布局也比较早，也有先发优势。原来我们对 OLED 投 入很多，现在看有点不达预期，我们在 mini 上也有新产品研发，我们跟三安合作很早。
Q:对苹果业务的展望?如果苹果造车，我们还会占比很高吗?
确实有很多增长的点，苹果对我们设备需求近几年都是 30 亿左右，明年至少不会下降， 如果疫情得到很好控制，海外建厂对我们也是有增量。我们跟苹果客户粘性还是蛮强的，有 1000 人的销售服务团队，能不能分享到要看我们的响应能力。
Q:大功率再往上去做，会有更多应用空间吗?大功率发展目标是以市占率为主?
中低端功率市场都会兼顾，毕竟中低端市场是最大的，国内一年切割机卖 8-10 万台， 200-300 亿市场，我们份额只有 10 分之一。
Q:半导体业务进展情况?
公司跟半导体相关，子公司(?)，客户都是台积电、三星，去年收入有 4 亿。大族光 电，主要是 LED 焊线机，今年有 100%的增长，接近 4 亿收入，东山精密就买了 800 台，跟 木林森也在谈合作。也有做一些封测设备，解键合等，但是量不大，今年有 1 亿。#股票##价值投资日志[超话]#
董秘杜总
Q3 营收创历史新高，120 亿，全年预计 150 亿。IT 收入前三季度 25 亿，全年 30 亿+; 新能源前三季度 10.7 亿，全年 15-16 亿，目前在手订单 25 亿元;显示面板前三季度 13 亿， 全年 16 亿+;高功率前三季度 19 亿，全年 26-27 亿;PCB 前三季度 28.6 亿，在手订单充 足，全年 40 亿+。9-10 月因为限电，订单有所下降，11 月限电因素消除，订单还没出来数 据，对全年的展望没有变化。1-9 月，14.6-14.7 亿净利润，扣非 12.7 亿左右。全年力争实 现扣非 16.7 亿，加上费用因素，18 亿-19 亿净利润。
展望明年，动力电池装备、PCB、高功率都有增长动能，IT 方面假设至少持平，其他产 品线暂不计算，明年也会有不错的增长。
Q:管理架构、事业群组做了梳理，介绍下?
18 年开始，在改革基础上进一步深化，产品考核下沉到产品线，扁平化做得很彻底， 取消了事业部。每一个产品都进行了战略梳理，有超过 100 个产品线。分类管理考核，原来 强调 ROE 和现金流，但是对新兴产品不友好，现在解决了这个问题。元器件要独立市场化 发展，下游应用要深耕。目前新的考核办法 Q4 已经开始实施，组织架构的调整 7 月就已经 到位。
Q:元器件要实现独立发展，中小功率、大功率目前研发情况?两个领域激光器自给率 情况?
垂直一体化发展一直是我们的思路，上游元器件我们都实现了自制，开始做得很早，很 多领域我们都是行业领先的。大量买奥普特是之前战略的问题，现在也进行了一定调整。今 年高功率光纤激光器，60%自给率，10 月份有 1000 台以上自制。我们是放弃了一些低端的 元器件市场，但是我们基本都是实现自给。
Q:IPG、锐科国产替代有很大的进步，价格竞争也比较激烈，如何看?
价格确实降了很多，以后还有向下空间，但是单纯打价格战不可持续。IPG，在 3W 瓦 以下都没有优势。我们的成本比锐科要高 10%，主要是我们规模小一些，主要对内，其次我 们要求不一样，锐科原来对应中低端市场，要求低，品质上做了一些牺牲，所以价格低，我 们对内要求就要更高。我们也会针对性的开发市场需要的一些产品。我们不会说只做高端不 做低端，会全方位的竞争。
Q:动力电池业务情况?
动力电池装备一开始做锂电池装备，跟联营激光在消费电子时代就开始了，大家基本是 齐头并进的关系。海目星、银河、先导、利元亨都做锂电设备。目前看，先导种类最全，竞 争力最强，我们属于第二梯队，彼此切入点都不一样，银河做整线也切入一些其他配套，我 们主要切入电芯和模组的焊接系统。产能上看，改革前团队不到 700 人，现在有 2000 人， 原来人少，都不敢接更多的单，明年订单至少 40 亿以上。基地的建设，在宜宾(拿了 250 亩地，一期 150 亩已经运营)和张家港(拿了 800 亩，一期建设 250 亩)都有基地，主要 为动力电池装备服务，兼顾高功率。
Q:光伏设备情况?
我们 2010 年就做了光伏设备公司，跟 48 所合作，当年就实现了盈利，做扩散炉、PECVD。 后来卖了 4 亿。现在来看公司做的还不够，是重点发展的赛道。原来跟帝尔激光做的产品差 不多，这次跟王所长再次合作。不光要做激光类设备，规划 PECVD 和扩散炉。光伏公司争 取明年有 5 亿收入。
Q:PCB 业务情况?
PCB 设备全球来看我们产品种类也是最全的，对手三菱只做激光钻孔，日立只做机械钻
孔等等，我们激光钻、机械钻、UA 的钻孔、LDI、HDI 电测试设备，今年新增订单有 60 亿， 交付 40 亿，明年结转估计有 20-30 亿。机械钻孔还是大头，占 60%，但是结构在改善。新 增需求来自于 PCB 国产化，国内的板厂都很赚钱，规模、能力都在提升。
Q:MiniLED 业务?
Mini 的单到 9 月有 7-8 亿。我们布局也比较早，也有先发优势。原来我们对 OLED 投 入很多，现在看有点不达预期，我们在 mini 上也有新产品研发，我们跟三安合作很早。
Q:对苹果业务的展望?如果苹果造车，我们还会占比很高吗?
确实有很多增长的点，苹果对我们设备需求近几年都是 30 亿左右，明年至少不会下降， 如果疫情得到很好控制，海外建厂对我们也是有增量。我们跟苹果客户粘性还是蛮强的，有 1000 人的销售服务团队，能不能分享到要看我们的响应能力。
Q:大功率再往上去做，会有更多应用空间吗?大功率发展目标是以市占率为主?
中低端功率市场都会兼顾，毕竟中低端市场是最大的，国内一年切割机卖 8-10 万台， 200-300 亿市场，我们份额只有 10 分之一。
Q:半导体业务进展情况?
公司跟半导体相关，子公司(?)，客户都是台积电、三星，去年收入有 4 亿。大族光 电，主要是 LED 焊线机，今年有 100%的增长，接近 4 亿收入，东山精密就买了 800 台，跟 木林森也在谈合作。也有做一些封测设备，解键合等，但是量不大，今年有 1 亿。#股票##价值投资日志[超话]#
#聚焦昆明# 【中老铁路首趟货运列车抵昆】经过1035公里、近54小时的行程，从老挝万象出发、载着云南农垦集团近1000吨价值1000万元天然橡胶物资的中老铁路首列货运列车，于12月5日22：55分抵达昆明王家营中心站。12月6日上午，云南农垦集团举行中老铁路首列（万象—昆明）天然橡胶物资接货仪式。
云南农垦集团下属企业云南商业集团有限公司副总经理陈翠英介绍，与之前汽运相比，通过中老铁路运输，时间减少了2/3，运输成本降低了50%—60%。目前，仅橡胶运输，每年的运输量在11万吨左右；再加上农垦集团的其他农资商品的运输，年运输量不低于20万吨。
云南农垦集团于2006年进入老挝市场，在老挝北部传统罂粟种植区发展罂粟替代产业，在老挝北部4省10县21个示范基地种植橡胶13万亩，建立优良种苗基地1063亩，辐射带动发展天然橡胶50万亩，拥有3座制胶厂，年产能10万吨，在老挝现设有10家独立法人公司，累计投资10.12亿元，境外资产达9.55亿元。境内外员工近200人，辐射带动老挝就业人员近2万人。
首列后，云南农垦集团计划继续结合中老农业产业产能合作，协同中老铁路，从老挝万象南、南塔那堆集货13000吨天然橡胶运输至云南昆明，并通过橡胶相关渠道销售至轮胎厂、终端客户等深加工市场。
云南农垦集团下属企业云南商业集团有限公司副总经理陈翠英介绍，与之前汽运相比，通过中老铁路运输，时间减少了2/3，运输成本降低了50%—60%。目前，仅橡胶运输，每年的运输量在11万吨左右；再加上农垦集团的其他农资商品的运输，年运输量不低于20万吨。
云南农垦集团于2006年进入老挝市场，在老挝北部传统罂粟种植区发展罂粟替代产业，在老挝北部4省10县21个示范基地种植橡胶13万亩，建立优良种苗基地1063亩，辐射带动发展天然橡胶50万亩，拥有3座制胶厂，年产能10万吨，在老挝现设有10家独立法人公司，累计投资10.12亿元，境外资产达9.55亿元。境内外员工近200人，辐射带动老挝就业人员近2万人。
首列后，云南农垦集团计划继续结合中老农业产业产能合作，协同中老铁路，从老挝万象南、南塔那堆集货13000吨天然橡胶运输至云南昆明，并通过橡胶相关渠道销售至轮胎厂、终端客户等深加工市场。
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