早教机构加盟店停业，品牌方要担责吗？
当下，消费者越来越看重“品牌”的价值。一个大品牌，往往意味着更好的品质和更多的保障。随着品牌的不断扩大，越来越多的加盟店也应运而生。但原本奔着大品牌去购买产品和服务的消费者却遭遇了加盟店停业、退费困难的窘境。在这种情况下，品牌方是否需要担责呢？
近日，上海市第一中级人民法院（以下简称上海一中院）少年家事庭就审理了这样一起案件，最终二审维持原判，驳回了品牌方无需担责的诉请，认定品牌方需对加盟店所负债务不能清偿部分承担30%补充赔偿责任。
图片
加盟店忽然关停
消费者维权退费难
乐宝公司是一家早教机构，加盟知名早教品牌“聪聪宝贝”，对外挂牌也为“聪聪宝贝”。其对外宣传资料、学员证书等文件中均使用“聪聪宝贝早教中心（创智店）”“聪聪宝贝创智中心”等与“聪聪宝贝”品牌相关的名称。
2019年9月，李先生为两岁的儿子彤彤报名了这家早教机构，并由彤彤作为甲方、“聪聪宝贝早教中心创智店”为乙方，签订了《辅导合约书》，约定甲方向乙方购买早教课程，合同期限一年，共78课时，课时费10,500元。乐宝公司在该合约书落款处盖公章。同日，甲方向“聪聪宝贝创智中心”账户支付全款，乐宝公司开具收据。
2020年1月，乐宝公司发布《告示》称，原定于春节假日后新学期的开课计划停止执行，并同时暂停全部服务项目，请家长提供学费缴纳凭证等进行退费操作。
2020年2月，乐宝公司对李先生提供的材料进行整理核对后，向其发送《幼儿家长缴费情况和课时消耗统计表》，载明李先生尚余50课时，价值6731元。
然而此时乐宝公司已无力退款，并且李先生和其他家长还发现，乐宝公司并无开办托育业务的资质。李先生怎么都没想到，自己冲着“聪聪宝贝”这个知名早教品牌签的约，却遭到了加盟店停业关门、退费困难的情况。
李先生遂将乐宝公司、乐宝公司的唯一股东王先生和“聪聪宝贝”公司一起告上了法院。
一
审
合同解除
剩余课程费需退还
一审中，李先生提出解除与乐宝公司的教育培训合同，返还课程费6731元，乐宝公司唯一股东王先生对债务承担连带责任，“聪聪宝贝”公司对债务承担过错赔偿责任的诉请。
一审法院查明，2016年3月，“聪聪宝贝”公司作为甲方、乐宝公司作为乙方签订《合作协议书》，合作期限五年，约定“甲方将甲方拥有以及合法取得授权的产品、企业标志和专有技术、经营模式、VI形象设计等，以协议的形式授予乙方使用；乙方按协议规定，从事正常经营活动，并向甲方支付相应的费用……”。签约后，“聪聪宝贝”公司一次性收取乐宝公司加盟费309,000元，协议期内每年固定收取管理费18,000元，并不定时收取课程、教具更新等其他费用。
另查明，乐宝公司未在涉案门店标明加盟店或者特许人及被特许人的真实名称和标记，签约时亦未告知李先生其系加盟店。审理中，“聪聪宝贝”公司表示对此情况不知情，亦未予检查、督促或管理。
一审法院认为：
因乐宝公司停业，李先生要求解除合同，乐宝公司理应退还剩余课程费，乐宝公司的唯一股东王先生不能证明公司财产独立于其个人财产，应对债务承担连带清偿责任。而“聪聪宝贝”公司和乐宝公司未向李先生就经营主体独立性作出特别说明，“聪聪宝贝”公司也存在一定程度的监管、督促过失；同时，“聪聪宝贝”公司确因特许经营获得了一定利益，故其应对李先生损失承担相应的赔偿责任。
综合本案各方面情况，酌情确定“聪聪宝贝”公司对乐宝公司所负债务不能清偿部分承担30%的补充赔偿责任。
一审判决后，“聪聪宝贝”公司不服，向上海一中院提出上诉。
上海
一中院
授权“挂名”
未尽监管职责需担责
维持原判
“聪聪宝贝”公司认为，其与乐宝公司之间是特许经营关系。加盟后，“聪聪宝贝”公司会对加盟店进行一定的监督，但由于客观条件限制，公司无法做到在全国各地线下巡查的程度，一般都是通过电子邮件、微信群等方式，定期发布公告信息，进行相应监督。特许经营关系，有相应法律、行政法规和协议来约束，不能随便要求品牌授权方承担更多责任。
故请求改判“聪聪宝贝”公司无需对乐宝公司的债务承担责任。
上海一中院经审理认为
“聪聪宝贝”公司与乐宝公司之间签署《合作协议书》，是双方内部关系的约定，对双方均有约束力。乐宝公司取得相应授权后，其经营面对广大消费群体。而消费者在选择早教服务时，更多的是基于对于品牌的信赖而接受服务。
本案中，乐宝公司开设早教机构，挂牌为“聪聪宝贝”，纵观其整个宣传、签约及提供服务的过程，消费者并无法明确知晓早教中心的实际经营主体为谁。对此，作为实际经营者，乐宝公司显然有其责任。与此同时，作为收取加盟费、管理费等费用，对门店日常签约、经营情况以及股东变动情况均有所管理和掌控的品牌授权方，“聪聪宝贝”公司显然未能充分尽到其品牌监管职责，未能引导消费者全面、理性认识品牌，从而有效识别品牌授权方、实际经营者等不同主体，进而评估消费行为所涉内容与风险。
基于此，消费者主张“聪聪宝贝”公司对乐宝公司的债务承担相应过错赔偿责任，亦有其依据，可予支持。至于具体的责任情形，一审法院酌情认定“聪聪宝贝”公司对乐宝公司所负债务不能清偿部分承担30％的补充赔偿责任，与本案中品牌授权方的过失较为匹配，也能较好平衡各方利益，上海一中院予以认同。
上海一中院遂驳回“聪聪宝贝”公司上诉，维持原判。
（文中所涉人名、公司名均为化名）
图片
案 后 余 思
此次“聪聪宝贝”公司共涉19件教育培训合同纠纷，为系列案件。近年来，品牌加盟店“跑路”现象屡见不鲜，消费者常常一头雾水，对品牌的好感度也大打折扣。
纵观整个消费市场，不论是培训行业还是其他餐饮、服务等行业，要发展品牌、扩大影响力，更应注重其经营的规范，在树立品牌口碑、拓展市场的同时，充分保障消费者权益，维护市场经营秩序。有加盟店的企业，更要加强自身社会责任感，积极树立大品牌该有的形象，在经营过程中规范品牌授权和市场运营，与被授权方共同努力，有效保障消费者各项合法权益，稳步促进企业和行业的发展。
来源：上海一中法院
当下，消费者越来越看重“品牌”的价值。一个大品牌，往往意味着更好的品质和更多的保障。随着品牌的不断扩大，越来越多的加盟店也应运而生。但原本奔着大品牌去购买产品和服务的消费者却遭遇了加盟店停业、退费困难的窘境。在这种情况下，品牌方是否需要担责呢？
近日，上海市第一中级人民法院（以下简称上海一中院）少年家事庭就审理了这样一起案件，最终二审维持原判，驳回了品牌方无需担责的诉请，认定品牌方需对加盟店所负债务不能清偿部分承担30%补充赔偿责任。
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加盟店忽然关停
消费者维权退费难
乐宝公司是一家早教机构，加盟知名早教品牌“聪聪宝贝”，对外挂牌也为“聪聪宝贝”。其对外宣传资料、学员证书等文件中均使用“聪聪宝贝早教中心（创智店）”“聪聪宝贝创智中心”等与“聪聪宝贝”品牌相关的名称。
2019年9月，李先生为两岁的儿子彤彤报名了这家早教机构，并由彤彤作为甲方、“聪聪宝贝早教中心创智店”为乙方，签订了《辅导合约书》，约定甲方向乙方购买早教课程，合同期限一年，共78课时，课时费10,500元。乐宝公司在该合约书落款处盖公章。同日，甲方向“聪聪宝贝创智中心”账户支付全款，乐宝公司开具收据。
2020年1月，乐宝公司发布《告示》称，原定于春节假日后新学期的开课计划停止执行，并同时暂停全部服务项目，请家长提供学费缴纳凭证等进行退费操作。
2020年2月，乐宝公司对李先生提供的材料进行整理核对后，向其发送《幼儿家长缴费情况和课时消耗统计表》，载明李先生尚余50课时，价值6731元。
然而此时乐宝公司已无力退款，并且李先生和其他家长还发现，乐宝公司并无开办托育业务的资质。李先生怎么都没想到，自己冲着“聪聪宝贝”这个知名早教品牌签的约，却遭到了加盟店停业关门、退费困难的情况。
李先生遂将乐宝公司、乐宝公司的唯一股东王先生和“聪聪宝贝”公司一起告上了法院。
一
审
合同解除
剩余课程费需退还
一审中，李先生提出解除与乐宝公司的教育培训合同，返还课程费6731元，乐宝公司唯一股东王先生对债务承担连带责任，“聪聪宝贝”公司对债务承担过错赔偿责任的诉请。
一审法院查明，2016年3月，“聪聪宝贝”公司作为甲方、乐宝公司作为乙方签订《合作协议书》，合作期限五年，约定“甲方将甲方拥有以及合法取得授权的产品、企业标志和专有技术、经营模式、VI形象设计等，以协议的形式授予乙方使用；乙方按协议规定，从事正常经营活动，并向甲方支付相应的费用……”。签约后，“聪聪宝贝”公司一次性收取乐宝公司加盟费309,000元，协议期内每年固定收取管理费18,000元，并不定时收取课程、教具更新等其他费用。
另查明，乐宝公司未在涉案门店标明加盟店或者特许人及被特许人的真实名称和标记，签约时亦未告知李先生其系加盟店。审理中，“聪聪宝贝”公司表示对此情况不知情，亦未予检查、督促或管理。
一审法院认为：
因乐宝公司停业，李先生要求解除合同，乐宝公司理应退还剩余课程费，乐宝公司的唯一股东王先生不能证明公司财产独立于其个人财产，应对债务承担连带清偿责任。而“聪聪宝贝”公司和乐宝公司未向李先生就经营主体独立性作出特别说明，“聪聪宝贝”公司也存在一定程度的监管、督促过失；同时，“聪聪宝贝”公司确因特许经营获得了一定利益，故其应对李先生损失承担相应的赔偿责任。
综合本案各方面情况，酌情确定“聪聪宝贝”公司对乐宝公司所负债务不能清偿部分承担30%的补充赔偿责任。
一审判决后，“聪聪宝贝”公司不服，向上海一中院提出上诉。
上海
一中院
授权“挂名”
未尽监管职责需担责
维持原判
“聪聪宝贝”公司认为，其与乐宝公司之间是特许经营关系。加盟后，“聪聪宝贝”公司会对加盟店进行一定的监督，但由于客观条件限制，公司无法做到在全国各地线下巡查的程度，一般都是通过电子邮件、微信群等方式，定期发布公告信息，进行相应监督。特许经营关系，有相应法律、行政法规和协议来约束，不能随便要求品牌授权方承担更多责任。
故请求改判“聪聪宝贝”公司无需对乐宝公司的债务承担责任。
上海一中院经审理认为
“聪聪宝贝”公司与乐宝公司之间签署《合作协议书》，是双方内部关系的约定，对双方均有约束力。乐宝公司取得相应授权后，其经营面对广大消费群体。而消费者在选择早教服务时，更多的是基于对于品牌的信赖而接受服务。
本案中，乐宝公司开设早教机构，挂牌为“聪聪宝贝”，纵观其整个宣传、签约及提供服务的过程，消费者并无法明确知晓早教中心的实际经营主体为谁。对此，作为实际经营者，乐宝公司显然有其责任。与此同时，作为收取加盟费、管理费等费用，对门店日常签约、经营情况以及股东变动情况均有所管理和掌控的品牌授权方，“聪聪宝贝”公司显然未能充分尽到其品牌监管职责，未能引导消费者全面、理性认识品牌，从而有效识别品牌授权方、实际经营者等不同主体，进而评估消费行为所涉内容与风险。
基于此，消费者主张“聪聪宝贝”公司对乐宝公司的债务承担相应过错赔偿责任，亦有其依据，可予支持。至于具体的责任情形，一审法院酌情认定“聪聪宝贝”公司对乐宝公司所负债务不能清偿部分承担30％的补充赔偿责任，与本案中品牌授权方的过失较为匹配，也能较好平衡各方利益，上海一中院予以认同。
上海一中院遂驳回“聪聪宝贝”公司上诉，维持原判。
（文中所涉人名、公司名均为化名）
图片
案 后 余 思
此次“聪聪宝贝”公司共涉19件教育培训合同纠纷，为系列案件。近年来，品牌加盟店“跑路”现象屡见不鲜，消费者常常一头雾水，对品牌的好感度也大打折扣。
纵观整个消费市场，不论是培训行业还是其他餐饮、服务等行业，要发展品牌、扩大影响力，更应注重其经营的规范，在树立品牌口碑、拓展市场的同时，充分保障消费者权益，维护市场经营秩序。有加盟店的企业，更要加强自身社会责任感，积极树立大品牌该有的形象，在经营过程中规范品牌授权和市场运营，与被授权方共同努力，有效保障消费者各项合法权益，稳步促进企业和行业的发展。
来源：上海一中法院
海底捞“刮骨”疗伤：张勇为豪赌买单 | 深网
原创 张睿 深网腾讯新闻
启动“啄木鸟计划”大半年，海底捞还在忍受闭店和调整带来的阵痛。
8月，海底捞国际控股有限公司（以下简称“海底捞”）发布2022年上半年盈利预警。公告显示，2022年上半年，海底捞收入预计超167亿元，净亏损约2.25亿元—2.97亿元。
对于亏损，海底捞给出两个原因，一是在“啄木鸟计划”下，受部分门店关停及2022年上半年新冠疫情的影响，发生的处置长期资产的一次性损失、减值损失等；二是国内2022年3月至5月疫情反复，若干餐厅在一段时间内停止营业或暂停堂食服务，但仍有固定开支及员工成本产生。
“啄木鸟计划”是海底捞董事会和管理层为提升业绩于2021年11月启动的一项措施。该计划包括4部分，比较重要的一条是，截至2021年底前逐步关停300家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店。
一个月后，“啄木鸟计划”的效果就呈现在海底捞的门店数量上。据海底捞2021年年报显示，截至2021年12月31日，已有260 家海底捞餐厅在“啄木鸟计划”下永久关闭，32家餐厅暂时停业休整。
不过短期内大规模关店并没能拯救海底捞当年盈利状况。2021年，海底捞一年亏损41.61亿元，这相当于过去三年海底捞净利润总和。2022年上半年，亏损仍在继续。
三年苦心经营换来的净利润一年就亏没了，这不得不让人想起张勇当年在内部的一次反思：“餐饮行业是传统行业，有边界，不像互联网企业业务范围越⼤，成本越低。我们餐饮企业开两家店赚钱，开三家店可能就赔钱。开店多了能增收就不错了，更可能连增收都没有”。
亏损换来了“幡然醒悟”，但在2年前，张勇的想法和战略却截然相反。
张勇的错误预判
在2020年6月做出进一步扩店计划时，张勇或许没想到“变脸”会来的如此之快。不过将时间轴拉回2020年上半年，张勇做出扩店的计划或许也在“情理之中”。
2020年3月，海底捞迎来了创办以来的高光时刻。当月25日，海底捞发布了截至2019年12月31日止年度的未经审核全年业绩公告。这一年，海底捞的营收265.56亿元，净利润23.47亿元，创下了海底捞创办以来的历史新高（2015年至2018年，海底捞的净利润分别为4.11亿元、9.78亿元、11.94亿元、16.49亿元）。
从餐厅总数、平均翻台率及顾客人均消费看，这一年海底捞已经找到了平稳增长的节奏。截至2019年底，海底捞餐厅总数为768家，同比2018年的466家，增长了302家；这一年，海底捞的平均翻台率为4.8次/天；顾客人均消费为105.2元。
这些财务数据和经营指标都给了张勇及海底捞管理层一种错觉，海底捞即将在高速发展的路上“乘风破浪”。认为自己可以“功成身退”的张勇甚至在一个月后公布了“退休”计划。
2020年4月7日，张勇发了一封内部信，全面启动海底捞接班人计划。在这封内部信中，张勇提到，自己将在10至15年内退休，除施永宏、苟轶群、杨小丽以外的所有员工都有机会参与领导者接班计划。
当时的张勇意气风发。一句“我也想低调，可实力确实不允许呀！”将其彼时的斗志昂扬展现的淋漓尽致。
两个月后（2020年6月），基于“疫情在9⽉份就结束”的判断，张勇公布了大规模扩店的计划。
从理论上看，张勇的扩店逻辑是成立的。经营餐厅主要看三个指标：餐厅数量、平均翻台率和顾客人均消费额（单日经营收入=餐厅数量*平均翻台率*台数*顾客人均消费额）。在翻台率方面，部分海底捞门店24小时开业已经把平均翻台率做到了极致。在顾客人均消费方面，2020年6月之前，海底捞的人均消费也处于逐年增加的情况，如果再用提价来增加门店收入，恐怕会引发消费者的不满。所以，要保证营收的增长，扩店就成了唯一选择。
此外，有新消费投资人对《深网》透露了一个细节，“2020年餐饮企业的房租成本处于低位。受当年疫情的影响，大批小型餐馆企业都被迫关门退出，一些低价位黄金店铺被空置出来”。据普华永道披露的一组数据显示，2020年的餐饮企业比2019年少了63万家。
张勇的扩店计划很快有了成效。
2020年6月底，海底捞的门店数量为935家，半年后（2020年年底），海底捞的门店数量猛增至1298家，半年新开了363家新门店。这比2019年一年新增的门店数量还多。
但从财务指标上看，快速增长的门店数量并没有给海底捞带来预期中的规模效应。2020年这一年，海底捞营收286.14亿元，同比增速7.75%；净利润3.1亿元，同比增速-86.81%。营收和净利润的增速都在大幅下滑。
对于业绩下滑，张勇曾在2021年6月举行的业务交流会上反思：“我对趋势的判断错了，去年（2020年）6⽉我进⼀步作出扩店的计划，现在看确实是盲⽬⾃信。当我意识到问题的时候已经是今年（2021年）1⽉份，等我做出反应的时候已经是（2021年）3⽉份了。”
开弓没有回头箭。在进一步扩店的规划下，海底捞的门店数量在2021年6月底达到1597家的峰值，半年扩店了299家。
门店运营未达预期，海底捞曾希望通过组织架构变革，精准识别每家门店所存在的问题。
2021年6月，海底捞将区域统筹教练模式改进为大、小区管理模式。各大区经理由原部分区域统筹教练和资深家族长担任。大区经理统筹各区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作。每个大区内分设多个小区，小区经理从资深家族长中选拔，他们直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。
从后来海底捞将原有小区经理岗位和家族长岗位合并以避免层级冗余来看，这次组织架构变革的效果乏善可陈。直到2021年11月正式推出了“啄木鸟计划”，海底捞才开始“刮骨”疗伤，由当时的海底捞副首席执行官杨利娟负责执行。
“杨小丽”临危受命
就在海底捞创始人张勇给自己制定“退休计划”时，他或许没想到，自己“退居二线”会来的这么快。
2022年3月1日，海底捞发布一则公告：杨利娟女士获委任为海底捞首席执行官，负责监督本集团的管理及战略发展，并继续负责“啄木鸟计划”的落实与推进。这意味着杨利娟正式接过海底捞CEO的权杖，成为海底捞新一任掌门人。
杨利娟就是张勇此前发布的“接班人计划内部信”中的“杨小丽”。在内部信中，张勇表述：“美丽而又能干的杨小丽也不能参与其中”，理由是，“其没有什么明显的缺点，但太贵了，对未来的董事会来讲，性价比确实不高”。
看来，为了提高公司的利润率，张勇此时已经开始考虑管理层的薪酬问题。
据公告显示，身为CEO的杨利娟的年度薪酬为270万元以及酌情绩效奖金和其他福利，有权收取年度董事袍金150万。不过按照公司规定，杨利娟的薪酬会根据市场水平及表现有年度调整。
张勇推翻自己之前制定的“接班人计划”，选择杨利娟成为自己的接班人，除了“啄木鸟计划”是海底捞及时止损、重整资源、强化内部管理、重新激活经营活力的重要举措外，更重要的是，杨利娟1995年就跟着张勇“打天下”，见证了海底捞从四川简阳的一家小餐馆逐步发展成国内最大火锅连锁集团。
从1995年至今的27年里，杨利娟从未离开过海底捞，一路从服务员做到CEO。她曾公开表示，“海底捞就是我的家”。而张勇则评价，“没有杨利娟，海底捞不会这么成功”。
虽然张勇本身非常反感“神话”海底捞，但从海底捞的业绩和财务状况看，杨利娟接手的是正在走下“神坛”的公司。
就在杨利娟接任海底捞CEO的22天后，海底捞发布了2021年全年业绩公告。这是一份让人沮丧财报。这一年，海底捞营收411.12亿元，同比增速43.68%；净利润为亏损41.61亿元，同比增速为-1444.29%。
这一年海底捞的平均翻台率仅为3次/天，而2017年至2020年，海底捞的平均翻台率分别为5次/天、5次/天、4.8次/天及3.5次/天。国信证券曾测算，3 次/天的翻台率是海底捞单店的盈亏平衡线，跌破该数值，可以认为该店处于亏损状态。
海底捞的平均翻台率已跌至3次/天，这就意味着，接任CEO的杨利娟不仅要继续推行“啄木鸟计划”及时止损，还要通过多元化餐饮服务保持海底捞运营效率和公司营收的增长。
“刮骨”疗伤
缩减门店意味着海底捞或将在营收增长遭遇瓶颈。作为一家上市公司，海底捞还要经受资本市场的考验。
2018年9月26日，海底捞在港股上市，当天以17.82港元/股收盘。在此后的两年里，随着海底捞门店的扩张，其公司市值扶摇直上。2021年的2月16日，其股价达到了85.8港元/股的历史最高点，总市值超过4500亿港元。
图为海底捞上市以来市值走势图
快速扩张、市值攀升这是海底捞2021年之前的故事。随时海底捞门店调整及平均翻台率的下滑，海底捞的市值也一路走低。截至8月23日，海底捞收盘价为17.12港元/股，总市值为954亿港元。
在门店收缩的背景下，杨利娟开始在海底捞堂食服务之外寻找多元化餐饮服务。
2022年6月中旬，海底捞正式成立“海底捞社区营运事业部”，整合海底捞内外部资源，形成“外卖+社群+抖音直播+线上商城”的社区营运模式，针对海底捞社区用户特征，构建新的业务模型，优化社区运营业务的组织架构，强化会员和社群数字化运营能力，独立研发专售产品，以满足海底捞顾客和会员的需求。
截至目前，海底捞社区营运事业部已经推出了“青年套餐”等菜品及小龙虾、酸菜鱼、椒麻鱼等预制菜。据海底捞官方信息显示，整个5月份，海底捞全国门店提供的多种社区到家餐饮服务，累计创收近2亿元，总单量超过了60万单。
这些创新业务能让海底捞恢复“元气”、重返2019年时的辉煌吗？从海底捞的营收构成看，这并非一条容易走的路。
事实上，从2020年开始，海底捞就开始实施多品牌矩阵，先后推出汉舍中国菜、十八汆面馆、五谷三餐及苗师兄炒鸡等自营餐厅。从营收占比看，这些餐厅还处于起步阶段。
2021年，海底捞其他餐厅经营收入为1.98亿元，营收占比仅为0.48%。除堂食服务外，海底捞也有外卖服务和调味品及食材销售。2021年，海底捞外卖收入为7.06亿元，营收占比为1.72%；调味品及食材销售为6.87亿元，营收占比为1.67%。
也就是说，海底捞的营收大头集中在海底捞餐厅的经营上，海底捞门店的营收占一直在95%以上。这就意味着，海底捞想要增长，还是要靠扩店及门店运营效率的提升。现在海底捞“闭店”止损无异于“刮骨疗伤”。
对于这一点，餐饮老将张勇“心知肚明”。他在去年6月的交流会上直言：“所有餐饮企业面临的困难，海底捞也会面临，盲目扩张的事肯定会发生，可是一旦整合好现在的门店，就还会继续扩张，这是使命”。
眼下，海底捞还能否保持业绩的持续增长？张勇在去年的交流会上表态，“作为海底捞最大的股东，我是不抱有希望的。任何企业都不会持续增长，苹果，亚马逊.......”。
从最新财报数据看，苹果、亚马逊等巨头确实也在经历增速下滑的难题。不过，张勇并没有说出下半句，因为在场的海底捞同僚并没有给他说下去的机会。
原创 张睿 深网腾讯新闻
启动“啄木鸟计划”大半年，海底捞还在忍受闭店和调整带来的阵痛。
8月，海底捞国际控股有限公司（以下简称“海底捞”）发布2022年上半年盈利预警。公告显示，2022年上半年，海底捞收入预计超167亿元，净亏损约2.25亿元—2.97亿元。
对于亏损，海底捞给出两个原因，一是在“啄木鸟计划”下，受部分门店关停及2022年上半年新冠疫情的影响，发生的处置长期资产的一次性损失、减值损失等；二是国内2022年3月至5月疫情反复，若干餐厅在一段时间内停止营业或暂停堂食服务，但仍有固定开支及员工成本产生。
“啄木鸟计划”是海底捞董事会和管理层为提升业绩于2021年11月启动的一项措施。该计划包括4部分，比较重要的一条是，截至2021年底前逐步关停300家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店。
一个月后，“啄木鸟计划”的效果就呈现在海底捞的门店数量上。据海底捞2021年年报显示，截至2021年12月31日，已有260 家海底捞餐厅在“啄木鸟计划”下永久关闭，32家餐厅暂时停业休整。
不过短期内大规模关店并没能拯救海底捞当年盈利状况。2021年，海底捞一年亏损41.61亿元，这相当于过去三年海底捞净利润总和。2022年上半年，亏损仍在继续。
三年苦心经营换来的净利润一年就亏没了，这不得不让人想起张勇当年在内部的一次反思：“餐饮行业是传统行业，有边界，不像互联网企业业务范围越⼤，成本越低。我们餐饮企业开两家店赚钱，开三家店可能就赔钱。开店多了能增收就不错了，更可能连增收都没有”。
亏损换来了“幡然醒悟”，但在2年前，张勇的想法和战略却截然相反。
张勇的错误预判
在2020年6月做出进一步扩店计划时，张勇或许没想到“变脸”会来的如此之快。不过将时间轴拉回2020年上半年，张勇做出扩店的计划或许也在“情理之中”。
2020年3月，海底捞迎来了创办以来的高光时刻。当月25日，海底捞发布了截至2019年12月31日止年度的未经审核全年业绩公告。这一年，海底捞的营收265.56亿元，净利润23.47亿元，创下了海底捞创办以来的历史新高（2015年至2018年，海底捞的净利润分别为4.11亿元、9.78亿元、11.94亿元、16.49亿元）。
从餐厅总数、平均翻台率及顾客人均消费看，这一年海底捞已经找到了平稳增长的节奏。截至2019年底，海底捞餐厅总数为768家，同比2018年的466家，增长了302家；这一年，海底捞的平均翻台率为4.8次/天；顾客人均消费为105.2元。
这些财务数据和经营指标都给了张勇及海底捞管理层一种错觉，海底捞即将在高速发展的路上“乘风破浪”。认为自己可以“功成身退”的张勇甚至在一个月后公布了“退休”计划。
2020年4月7日，张勇发了一封内部信，全面启动海底捞接班人计划。在这封内部信中，张勇提到，自己将在10至15年内退休，除施永宏、苟轶群、杨小丽以外的所有员工都有机会参与领导者接班计划。
当时的张勇意气风发。一句“我也想低调，可实力确实不允许呀！”将其彼时的斗志昂扬展现的淋漓尽致。
两个月后（2020年6月），基于“疫情在9⽉份就结束”的判断，张勇公布了大规模扩店的计划。
从理论上看，张勇的扩店逻辑是成立的。经营餐厅主要看三个指标：餐厅数量、平均翻台率和顾客人均消费额（单日经营收入=餐厅数量*平均翻台率*台数*顾客人均消费额）。在翻台率方面，部分海底捞门店24小时开业已经把平均翻台率做到了极致。在顾客人均消费方面，2020年6月之前，海底捞的人均消费也处于逐年增加的情况，如果再用提价来增加门店收入，恐怕会引发消费者的不满。所以，要保证营收的增长，扩店就成了唯一选择。
此外，有新消费投资人对《深网》透露了一个细节，“2020年餐饮企业的房租成本处于低位。受当年疫情的影响，大批小型餐馆企业都被迫关门退出，一些低价位黄金店铺被空置出来”。据普华永道披露的一组数据显示，2020年的餐饮企业比2019年少了63万家。
张勇的扩店计划很快有了成效。
2020年6月底，海底捞的门店数量为935家，半年后（2020年年底），海底捞的门店数量猛增至1298家，半年新开了363家新门店。这比2019年一年新增的门店数量还多。
但从财务指标上看，快速增长的门店数量并没有给海底捞带来预期中的规模效应。2020年这一年，海底捞营收286.14亿元，同比增速7.75%；净利润3.1亿元，同比增速-86.81%。营收和净利润的增速都在大幅下滑。
对于业绩下滑，张勇曾在2021年6月举行的业务交流会上反思：“我对趋势的判断错了，去年（2020年）6⽉我进⼀步作出扩店的计划，现在看确实是盲⽬⾃信。当我意识到问题的时候已经是今年（2021年）1⽉份，等我做出反应的时候已经是（2021年）3⽉份了。”
开弓没有回头箭。在进一步扩店的规划下，海底捞的门店数量在2021年6月底达到1597家的峰值，半年扩店了299家。
门店运营未达预期，海底捞曾希望通过组织架构变革，精准识别每家门店所存在的问题。
2021年6月，海底捞将区域统筹教练模式改进为大、小区管理模式。各大区经理由原部分区域统筹教练和资深家族长担任。大区经理统筹各区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作。每个大区内分设多个小区，小区经理从资深家族长中选拔，他们直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。
从后来海底捞将原有小区经理岗位和家族长岗位合并以避免层级冗余来看，这次组织架构变革的效果乏善可陈。直到2021年11月正式推出了“啄木鸟计划”，海底捞才开始“刮骨”疗伤，由当时的海底捞副首席执行官杨利娟负责执行。
“杨小丽”临危受命
就在海底捞创始人张勇给自己制定“退休计划”时，他或许没想到，自己“退居二线”会来的这么快。
2022年3月1日，海底捞发布一则公告：杨利娟女士获委任为海底捞首席执行官，负责监督本集团的管理及战略发展，并继续负责“啄木鸟计划”的落实与推进。这意味着杨利娟正式接过海底捞CEO的权杖，成为海底捞新一任掌门人。
杨利娟就是张勇此前发布的“接班人计划内部信”中的“杨小丽”。在内部信中，张勇表述：“美丽而又能干的杨小丽也不能参与其中”，理由是，“其没有什么明显的缺点，但太贵了，对未来的董事会来讲，性价比确实不高”。
看来，为了提高公司的利润率，张勇此时已经开始考虑管理层的薪酬问题。
据公告显示，身为CEO的杨利娟的年度薪酬为270万元以及酌情绩效奖金和其他福利，有权收取年度董事袍金150万。不过按照公司规定，杨利娟的薪酬会根据市场水平及表现有年度调整。
张勇推翻自己之前制定的“接班人计划”，选择杨利娟成为自己的接班人，除了“啄木鸟计划”是海底捞及时止损、重整资源、强化内部管理、重新激活经营活力的重要举措外，更重要的是，杨利娟1995年就跟着张勇“打天下”，见证了海底捞从四川简阳的一家小餐馆逐步发展成国内最大火锅连锁集团。
从1995年至今的27年里，杨利娟从未离开过海底捞，一路从服务员做到CEO。她曾公开表示，“海底捞就是我的家”。而张勇则评价，“没有杨利娟，海底捞不会这么成功”。
虽然张勇本身非常反感“神话”海底捞，但从海底捞的业绩和财务状况看，杨利娟接手的是正在走下“神坛”的公司。
就在杨利娟接任海底捞CEO的22天后，海底捞发布了2021年全年业绩公告。这是一份让人沮丧财报。这一年，海底捞营收411.12亿元，同比增速43.68%；净利润为亏损41.61亿元，同比增速为-1444.29%。
这一年海底捞的平均翻台率仅为3次/天，而2017年至2020年，海底捞的平均翻台率分别为5次/天、5次/天、4.8次/天及3.5次/天。国信证券曾测算，3 次/天的翻台率是海底捞单店的盈亏平衡线，跌破该数值，可以认为该店处于亏损状态。
海底捞的平均翻台率已跌至3次/天，这就意味着，接任CEO的杨利娟不仅要继续推行“啄木鸟计划”及时止损，还要通过多元化餐饮服务保持海底捞运营效率和公司营收的增长。
“刮骨”疗伤
缩减门店意味着海底捞或将在营收增长遭遇瓶颈。作为一家上市公司，海底捞还要经受资本市场的考验。
2018年9月26日，海底捞在港股上市，当天以17.82港元/股收盘。在此后的两年里，随着海底捞门店的扩张，其公司市值扶摇直上。2021年的2月16日，其股价达到了85.8港元/股的历史最高点，总市值超过4500亿港元。
图为海底捞上市以来市值走势图
快速扩张、市值攀升这是海底捞2021年之前的故事。随时海底捞门店调整及平均翻台率的下滑，海底捞的市值也一路走低。截至8月23日，海底捞收盘价为17.12港元/股，总市值为954亿港元。
在门店收缩的背景下，杨利娟开始在海底捞堂食服务之外寻找多元化餐饮服务。
2022年6月中旬，海底捞正式成立“海底捞社区营运事业部”，整合海底捞内外部资源，形成“外卖+社群+抖音直播+线上商城”的社区营运模式，针对海底捞社区用户特征，构建新的业务模型，优化社区运营业务的组织架构，强化会员和社群数字化运营能力，独立研发专售产品，以满足海底捞顾客和会员的需求。
截至目前，海底捞社区营运事业部已经推出了“青年套餐”等菜品及小龙虾、酸菜鱼、椒麻鱼等预制菜。据海底捞官方信息显示，整个5月份，海底捞全国门店提供的多种社区到家餐饮服务，累计创收近2亿元，总单量超过了60万单。
这些创新业务能让海底捞恢复“元气”、重返2019年时的辉煌吗？从海底捞的营收构成看，这并非一条容易走的路。
事实上，从2020年开始，海底捞就开始实施多品牌矩阵，先后推出汉舍中国菜、十八汆面馆、五谷三餐及苗师兄炒鸡等自营餐厅。从营收占比看，这些餐厅还处于起步阶段。
2021年，海底捞其他餐厅经营收入为1.98亿元，营收占比仅为0.48%。除堂食服务外，海底捞也有外卖服务和调味品及食材销售。2021年，海底捞外卖收入为7.06亿元，营收占比为1.72%；调味品及食材销售为6.87亿元，营收占比为1.67%。
也就是说，海底捞的营收大头集中在海底捞餐厅的经营上，海底捞门店的营收占一直在95%以上。这就意味着，海底捞想要增长，还是要靠扩店及门店运营效率的提升。现在海底捞“闭店”止损无异于“刮骨疗伤”。
对于这一点，餐饮老将张勇“心知肚明”。他在去年6月的交流会上直言：“所有餐饮企业面临的困难，海底捞也会面临，盲目扩张的事肯定会发生，可是一旦整合好现在的门店，就还会继续扩张，这是使命”。
眼下，海底捞还能否保持业绩的持续增长？张勇在去年的交流会上表态，“作为海底捞最大的股东，我是不抱有希望的。任何企业都不会持续增长，苹果，亚马逊.......”。
从最新财报数据看，苹果、亚马逊等巨头确实也在经历增速下滑的难题。不过，张勇并没有说出下半句，因为在场的海底捞同僚并没有给他说下去的机会。
#早安#
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