现在教育培训留学行业有多卷？
我前几天还在咨询朋友留学问题，她说如果我想留学可以在她们公司帮我做。结果今天就说被裁员了，让我帮她看劳动合同……
在此提醒各位，不论是员工还是雇佣单位都要注意，员工不是想辞退就能辞的。
如果你的雇主无故辞退你：
1.不要怕他，先看劳动合同如何约定。
2.雇佣单位说考勤不合格，问他具体为什么不合格，并看是否与合同相冲突。
3.试用期内可以要求半个月工资补偿，试用期也不可以随便辞退员工。
4.注意搜集能够证明自己在单位工作的证据，如打卡记录，聊天记录等。
5.用人单位不理你怎么办？可以打劳动者权益保护电话投诉，不行的话记得还可以劳动仲裁哦。
6.如果你没签劳动合同，记得尽快签劳动合同，如果单位不给签的，可以打劳动者权益保护电话投诉，同时记得保留任何能够证明自己在单位工作的证据。
《劳动法》
第二十一条 在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。
第四十七条经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算;不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。
劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。
第八十七条用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。
我前几天还在咨询朋友留学问题，她说如果我想留学可以在她们公司帮我做。结果今天就说被裁员了，让我帮她看劳动合同……
在此提醒各位，不论是员工还是雇佣单位都要注意，员工不是想辞退就能辞的。
如果你的雇主无故辞退你：
1.不要怕他，先看劳动合同如何约定。
2.雇佣单位说考勤不合格，问他具体为什么不合格，并看是否与合同相冲突。
3.试用期内可以要求半个月工资补偿，试用期也不可以随便辞退员工。
4.注意搜集能够证明自己在单位工作的证据，如打卡记录，聊天记录等。
5.用人单位不理你怎么办？可以打劳动者权益保护电话投诉，不行的话记得还可以劳动仲裁哦。
6.如果你没签劳动合同，记得尽快签劳动合同，如果单位不给签的，可以打劳动者权益保护电话投诉，同时记得保留任何能够证明自己在单位工作的证据。
《劳动法》
第二十一条 在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。
第四十七条经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算;不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。
劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。
第八十七条用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。
【您的公司，做过外部环境分析吗？】
海中暗潮汹涌，每个企业都像一艘船，在海中不断前进，有滔天的巨浪，也有冰山和暗礁，如何走的更稳，走得更远，收获更多的美景和珍贵的财富，都需要看清楚自己这片海域有哪些其他的船，哪些陷阱，更重要的是，导向财富的方向。
1 外部环境分析，是什么？
企业为什么要进行战略分析我们在上一篇中已经说过了。孙子兵法中有一段话是：语出《孙子·谋攻篇》：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”
商场如战场，在军事纷争中，既了解敌人，又了解自己，百战都不会有危险；不了解敌人而只了解自己，胜败的可能性各半；既不了解敌人，又不了解自己，那只有每战都有危险。应用到企业战略中去，企业的战略分析就是知己知彼的过程，内部环境分析就是知己，外部环境分析就是知彼，SWOT分析就是将知己知彼后的结果综合起来进行进一步的分析。所以战略分析能够明确企业目前处于什么样的位置，对自己有清晰的认识[1]。
这篇文章，主要是对企业的外部环境进行分析，知道了外部环境和行业形式，才能更好的找准自己的位置，定义企业的核心竞争力。
目前比较成熟的外部环境分析方向主要有四个，宏观环境分析，产业环境分析，竞争环境分析以及国家竞争优势，其中PEST分析、产品生命周期，产业五种竞争力，产业内的战略群组这四种分析的经典理论及方法[2]。
1.1宏观环境分析/PEST分析
PEST是对宏观环境进行分析的模型， P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。这些因素都是外部环境，企业没有能力对这些因素进行控制。通常，在分析一个企业所处的环境背景时，运用PEST的分析方法。
而应用了PEST对自己企业的环境分析之后，就要对自身在这个环境中需要达到的目标进行确定，没有目标和方向的船就像一盘散沙，走着走着就散了。因此，各位老板有必要了解一下经典的STP理论。
1956年，温德尔史密斯（美国营销学家）提出了市场细分的概念，随后菲利浦科特勒（美国营销学家）对其进行了发展和完善，形成了STP营销理论[3]。这一理论中S指的是市场的细化， T指的是对目标市场进行的选择， P指的是在市场中的具体定位。在营销理论中这三个因素处于绝对的核心，其中P是STP营销理论最为关键的部分，就是怎样根据自身的具体情况确定目标客户。对市场的具体消费情况进行分析之后，企业需要结合自身的实际情况，对市场进行全面的细分，最终确定符合自身发展情况的目标市场。
1.2 产品生命周期/产业生命周期
►产业的常用定义：一个产业是由一群生产相似替代品的公司组成的[4]。
波特提出产品生命周期模型。根据产品生命周期模型，产业要经历四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈S形。
以我们都很熟悉的手机行业来理解，刚刚开始有手机的时候，也就是导入期，价格比较高，用的人很少，手机功能并不多，不成熟；能做出手机的也就那么几家，竞争者比较少。由于客户少，企业的经营风险就非常高。那企业想要持续发展扩大市场份额，需要通过提高产品的质量、技术改进来实现销量的增长。随着一段时间的经营，产品进入成长期，企业的销量不断上升，手机的品牌也越来越多，竞争加剧，市面上有高端机、有低端机，产品技术和性能存在差异，这个时候竞争加剧、产品性能存在差异企业面临的经营风险还是比较高的。这个时期市场已经扩大，企业的目标就是要做到最大，要做到最大就需要不断的营销，带来大量的客户。
再往后就是成熟期，现在我们的生活中，手机可以说是必备品，“人人都需要，基本上已经是人手一部了”，市场是巨大的，但是呢已经基本饱和了，性能基本上都差不多，逐步标准化了。而且市面上有很多手机牌子，竞争最激烈，容易引发价格战。这个时候企业要做的就是巩固市场份额，通过提高效率、降低成本来实现。最后就是企业最不愿意看到的，衰退期，这个时候的企业只能做一些挽救的措施。产业并不是一定会这四个阶段都经历一遍，有些产业没有等到成熟期的到来就直接进入衰退期了，比如老罗的“锤子”。
1.3 波特五力竞争模型
比如说你开了一家水果店，如果隔壁老王正在筹划开水果店，如果这家水果店开起来了是不是会抢走你的客户，瓜分市场份额，那对你是不是一种威胁；市场上出现了水果轻饮料，对水果形成了替代，水果店的销量就会下滑，那对水果店是不是一种威胁；如果购买者的讨价还价能力强，那水果店就会吃亏，对水果店的利润是一种威胁；如果供应商的讨价还价能力强，水果店也会吃亏，那对水果店的利润也是一种威胁；如果街对面也有一家，那顾客的选择就会多，现在人都比较懒，就近原则不愿意过街，就减少客流量，这是产业内现有企业的竞争。总结下来就是有：（1）行业潜在进入者的威胁；（2）替代品的威胁；（3）购买者的讨价还价能力；（4）供应者的讨价还价能力；（5）产业内现有企业的竞争[5]。
►潜在进入者的进入威胁
进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍（结构性障碍）与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击（行为性障碍），统称为进入障碍。
►替代品的替代威胁
（1）直接产品替代：即某一种产品直接取代另一种产品。
（2）间接产品替代：即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。
►供应者、购买者讨价还价的能力
（1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小
（2）产品差异化程度与资产专用性程度
（3）纵向一体化程度
（4）信息掌握的程度（做足功课）
【注意】劳动力也是供应者的一部分。他们可能对许多产业施加压力。经验表明，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜力。
►产业内现有企业的竞争
同业竞争者的竞争强度影响因素：
（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
（2）产业发展缓慢
（3）顾客认为所有的商品都是同质的
（4）产业中存在过剩的生产能力
（5）产业进入障碍低而退出障碍高
对五中竞争力的分析，表明了产业中的所有公司都必须面对这些威胁力量，就需要寻求对付这些威胁的战略，
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超越它们的竞争对手。
其次，公司必须识别在产业哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”
最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等等。https://t.cn/A6G0cePo
海中暗潮汹涌，每个企业都像一艘船，在海中不断前进，有滔天的巨浪，也有冰山和暗礁，如何走的更稳，走得更远，收获更多的美景和珍贵的财富，都需要看清楚自己这片海域有哪些其他的船，哪些陷阱，更重要的是，导向财富的方向。
1 外部环境分析，是什么？
企业为什么要进行战略分析我们在上一篇中已经说过了。孙子兵法中有一段话是：语出《孙子·谋攻篇》：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”
商场如战场，在军事纷争中，既了解敌人，又了解自己，百战都不会有危险；不了解敌人而只了解自己，胜败的可能性各半；既不了解敌人，又不了解自己，那只有每战都有危险。应用到企业战略中去，企业的战略分析就是知己知彼的过程，内部环境分析就是知己，外部环境分析就是知彼，SWOT分析就是将知己知彼后的结果综合起来进行进一步的分析。所以战略分析能够明确企业目前处于什么样的位置，对自己有清晰的认识[1]。
这篇文章，主要是对企业的外部环境进行分析，知道了外部环境和行业形式，才能更好的找准自己的位置，定义企业的核心竞争力。
目前比较成熟的外部环境分析方向主要有四个，宏观环境分析，产业环境分析，竞争环境分析以及国家竞争优势，其中PEST分析、产品生命周期，产业五种竞争力，产业内的战略群组这四种分析的经典理论及方法[2]。
1.1宏观环境分析/PEST分析
PEST是对宏观环境进行分析的模型， P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。这些因素都是外部环境，企业没有能力对这些因素进行控制。通常，在分析一个企业所处的环境背景时，运用PEST的分析方法。
而应用了PEST对自己企业的环境分析之后，就要对自身在这个环境中需要达到的目标进行确定，没有目标和方向的船就像一盘散沙，走着走着就散了。因此，各位老板有必要了解一下经典的STP理论。
1956年，温德尔史密斯（美国营销学家）提出了市场细分的概念，随后菲利浦科特勒（美国营销学家）对其进行了发展和完善，形成了STP营销理论[3]。这一理论中S指的是市场的细化， T指的是对目标市场进行的选择， P指的是在市场中的具体定位。在营销理论中这三个因素处于绝对的核心，其中P是STP营销理论最为关键的部分，就是怎样根据自身的具体情况确定目标客户。对市场的具体消费情况进行分析之后，企业需要结合自身的实际情况，对市场进行全面的细分，最终确定符合自身发展情况的目标市场。
1.2 产品生命周期/产业生命周期
►产业的常用定义：一个产业是由一群生产相似替代品的公司组成的[4]。
波特提出产品生命周期模型。根据产品生命周期模型，产业要经历四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈S形。
以我们都很熟悉的手机行业来理解，刚刚开始有手机的时候，也就是导入期，价格比较高，用的人很少，手机功能并不多，不成熟；能做出手机的也就那么几家，竞争者比较少。由于客户少，企业的经营风险就非常高。那企业想要持续发展扩大市场份额，需要通过提高产品的质量、技术改进来实现销量的增长。随着一段时间的经营，产品进入成长期，企业的销量不断上升，手机的品牌也越来越多，竞争加剧，市面上有高端机、有低端机，产品技术和性能存在差异，这个时候竞争加剧、产品性能存在差异企业面临的经营风险还是比较高的。这个时期市场已经扩大，企业的目标就是要做到最大，要做到最大就需要不断的营销，带来大量的客户。
再往后就是成熟期，现在我们的生活中，手机可以说是必备品，“人人都需要，基本上已经是人手一部了”，市场是巨大的，但是呢已经基本饱和了，性能基本上都差不多，逐步标准化了。而且市面上有很多手机牌子，竞争最激烈，容易引发价格战。这个时候企业要做的就是巩固市场份额，通过提高效率、降低成本来实现。最后就是企业最不愿意看到的，衰退期，这个时候的企业只能做一些挽救的措施。产业并不是一定会这四个阶段都经历一遍，有些产业没有等到成熟期的到来就直接进入衰退期了，比如老罗的“锤子”。
1.3 波特五力竞争模型
比如说你开了一家水果店，如果隔壁老王正在筹划开水果店，如果这家水果店开起来了是不是会抢走你的客户，瓜分市场份额，那对你是不是一种威胁；市场上出现了水果轻饮料，对水果形成了替代，水果店的销量就会下滑，那对水果店是不是一种威胁；如果购买者的讨价还价能力强，那水果店就会吃亏，对水果店的利润是一种威胁；如果供应商的讨价还价能力强，水果店也会吃亏，那对水果店的利润也是一种威胁；如果街对面也有一家，那顾客的选择就会多，现在人都比较懒，就近原则不愿意过街，就减少客流量，这是产业内现有企业的竞争。总结下来就是有：（1）行业潜在进入者的威胁；（2）替代品的威胁；（3）购买者的讨价还价能力；（4）供应者的讨价还价能力；（5）产业内现有企业的竞争[5]。
►潜在进入者的进入威胁
进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍（结构性障碍）与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击（行为性障碍），统称为进入障碍。
►替代品的替代威胁
（1）直接产品替代：即某一种产品直接取代另一种产品。
（2）间接产品替代：即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。
►供应者、购买者讨价还价的能力
（1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小
（2）产品差异化程度与资产专用性程度
（3）纵向一体化程度
（4）信息掌握的程度（做足功课）
【注意】劳动力也是供应者的一部分。他们可能对许多产业施加压力。经验表明，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜力。
►产业内现有企业的竞争
同业竞争者的竞争强度影响因素：
（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
（2）产业发展缓慢
（3）顾客认为所有的商品都是同质的
（4）产业中存在过剩的生产能力
（5）产业进入障碍低而退出障碍高
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