指导前台部门承接公司目标时，对采购的点评
采购基于后工序提出的目标及要求，进行分析后，对市场提出了5点需求。具体内容省略我基于他的问题做出了以下点评。
首先， 还是要回归到我们反复强调的一点，我们不是追究哪个部门的责任，任何部门也不要有想法去追究其他部门的责任。所有部门都要想的是，我们的销售收入怎么能更好实现。所以，提出正确的问题，就是流程上、机制上的问题。如果把问题归结为部门太懒了，这样永远解决不了，因为没有人刻意偷奸耍滑。所以我们只有所有部门肩并肩地去面对00亿，面对实现的障碍，去找出工具上、机制上、流程上的问题，去解决。
第二，采购和市场回馈过来的问题，说的是非常深入的整个经营的问题。就是说我们有一条河，从产品开发到卖给消费者，没有自己的时间表，属于看天吃饭，就是一条自然河。但是好的经营是人工渠，宽度和流速都是一样的，这时候资源效率才能发挥到最大。
我们必须是有机的整体进行协调，也就是说产销必须一体。丰田50年代在银行的压力之下，被迫把丰田汽车生产和丰田汽车销售分开了，1984年又合并了。因为生产和销售是一体的，没法分开，分开会造成整体运营能力下降。营销如何提供从大、到中、到小的时间刻度的销售预测和销售计划，并且能够不断及时反馈，从而让我们打仗的时候，要的东西他给你，不要东西他不给你，这点很关键。朝鲜战争为什么能打赢？当时后勤供应部队发挥了关键作用，不管怎么样都要确保后勤。整个供应链的思路就是后勤的思路，就是从那里演变过来的，前端怎么打仗，比如促销计划、销售计划、主推计划，这些都要在近一年的经营计划中列出来，逐步转变成开发计划、销售计划、采购计划、生产计划，这样才可以。
但是具体销售预测的精度是多少？没有任何一家公司能做到1%，只能是不断摸索和调优的过程。丰田的销售计划能两周之内锁定，但还是会有三四天紧急调单的情况，之所以说丰田的计划是做的最好的，因为他们销售能力最强，说什么时候卖什么东西，就一定能卖出去。我们说丰田是拉动式生产、后补充生产，实际上丰田只有40%是先有订单，剩下60%全是预测，但是他能跟经销商一起把预测的部分变成真实的订单，这就是我们的品牌和市场如何做好工作，以及如何跟后端的生产、采购、研发能够形成协同的过程。之所以强调系统性思考，就是说我对整个系统的效率如何能发挥最有效的作用、最大的贡献，比如我怎么样能做好，让整个系统更优化、效率更高。所以说产销联席会议也好，产销沟通会议也好，基于季节性的也好，基于月度的也好，这种会议要建立起来，可能就会好很多。品牌和市场作为销售端，代表生产的就只有采购和物流了，然后再和研发一块去沟通。
比如产品研发，现在可能是评审完了就过了，实际上研发并没有完成，一定要是量产投放之后，比如三个月之内达到了目标销量，中间出现的品质问题、交期问题、作业问题等，都属于新产品的初期流动管理。如何能做好它，从而能够达到我们要求的销量、效率、质量水平，这个时候研发才算结束，在这个时候参与初期流动管理的部门就是研发、采购、营销，制造。
基于今天的探讨，给大家建立了基于供应链的组织架构，和大家脑子里边所理解的公司的组织架构就不太一样，这个也就是价值创造的架构。它让我们知道每个部门在价值创造过程中处于什么位置，要发挥什么专业性的作用，做出什么贡献，承担什么目标，每个环节都想着我要对系统整体发挥积极的贡献。这个时候组织就达到最佳效果。我们未来还是需要运营管理部，日本叫做生产管理部，它的“生产”是宏观的生产，就是一个公司创造销售收入的全过程。我们要有运营管理部或生产管理部，来进行从年度的销售计划，到月度、季度，包括产品线和区域、新产品老产品，路径也不一样，所以是非常复杂的东西。
所以今天的探讨非常有意义，大家提出很好的问题，运营管理的问题、计划管理的问题、产销协同的问题、研发周期的问题、研发过程中后端如何向前端参与的问题。比如，研发一款产品，就需要采购从采购物料和设备的角度考虑有没有供应商、能不能保质保量供货；市场从门店布局、大小角度考虑能不能放下，给门店的操作增加了多少作业负担，设备维护费用是什么样的，需要什么样的维护技能，物流也会发生变化，你的包装、容器、特殊的操作方式等，比如冷链和非冷链就会又区别，都会造成整个供应链的作业量大幅度增加。另外，我们说研发决定了后边成本的85%，就是说直接成本和间接费用都会由研发来决定，所以当新产品开发的时候，后端的采购和市场都要能够参与进来，采购说我能找到这样的设备，门店说我能放下，作业效率可以得到提升，这个时候才说它具备商品属性，也就是说能赚钱。
我们今天基于这个讨论，从缺货和质量保证角度提出来几个大问题，运营管理的问题、供应链管理的问题、研发流程管理、产销协同的问题，今年在实现00亿销售的过程中，如何找出具体的问题，在改善的过程中，逐步把小的流程或者系统建立起来，最后给它汇总成我们的供应链管理、运营管理、产销协同、研发流程的改善，后端参与到前端研发等等工作也就能够建立起来。
同样，库容的问题，如果我们的需求预测和实际差异非常大，如果卖不完的话就会形成沉淀，什么时候消化掉不知道，尤其是季节性的东西。所以这些问题都会我们在实现00亿的过程中得到直接的暴露。我为什么说要从流程、系统、机制角度提出正确的问题才有助于解决，就是这个意思。否则的话说研发不行，说采购不行，除了互相打架没啥意义，我们的组织效率会越来越低。所以就需要我们肩并肩地去寻找实现00亿的过程中的障碍、挑战是什么，从组织机制、流程、工具方法、系统、人的技能和知识的角度，一起去解决，这个时候人、组织、资源、流程这些东西才能够发挥真正的化合作用，让你能够把00亿给变出来。
但是大家也知道，3亿变成5亿，原来的问题不是等比例放大，是加速放大的。比如河里的很多鹅卵石，水流能把石头冲走，流速每增加一倍，带动石头的重量会增加到原来的64倍。我们整个链条也是这样，随着流速增加，问题会非常快速放大。我们改善的方向是，不但不要放大，还要减少，就意味着我们要下的功夫不是凭借经验性的、日常性的能力措施能解决的，要开动脑筋怎么样去进行创新，对我们的管理进行创新。所以方针管理就是在我们提速加速的过程中，你能找出这些问题排除掉，不让它变大，而且让它要去缩小，你必须在动作上、能力上加以改善、提升和创新才能够实现，这就是方针管理的本质目的所在。
通过今天下午的探讨，从现在开始大家脑子里有运营管理的构图、有供应链管理的理解，然后再去理解作为组织应该具备的心态是什么，以及为了解决障碍或挑战，应该怎么样去改善和创新，这是我们推行方针管理的本质目的。
采购基于后工序提出的目标及要求，进行分析后，对市场提出了5点需求。具体内容省略我基于他的问题做出了以下点评。
首先， 还是要回归到我们反复强调的一点，我们不是追究哪个部门的责任，任何部门也不要有想法去追究其他部门的责任。所有部门都要想的是，我们的销售收入怎么能更好实现。所以，提出正确的问题，就是流程上、机制上的问题。如果把问题归结为部门太懒了，这样永远解决不了，因为没有人刻意偷奸耍滑。所以我们只有所有部门肩并肩地去面对00亿，面对实现的障碍，去找出工具上、机制上、流程上的问题，去解决。
第二，采购和市场回馈过来的问题，说的是非常深入的整个经营的问题。就是说我们有一条河，从产品开发到卖给消费者，没有自己的时间表，属于看天吃饭，就是一条自然河。但是好的经营是人工渠，宽度和流速都是一样的，这时候资源效率才能发挥到最大。
我们必须是有机的整体进行协调，也就是说产销必须一体。丰田50年代在银行的压力之下，被迫把丰田汽车生产和丰田汽车销售分开了，1984年又合并了。因为生产和销售是一体的，没法分开，分开会造成整体运营能力下降。营销如何提供从大、到中、到小的时间刻度的销售预测和销售计划，并且能够不断及时反馈，从而让我们打仗的时候，要的东西他给你，不要东西他不给你，这点很关键。朝鲜战争为什么能打赢？当时后勤供应部队发挥了关键作用，不管怎么样都要确保后勤。整个供应链的思路就是后勤的思路，就是从那里演变过来的，前端怎么打仗，比如促销计划、销售计划、主推计划，这些都要在近一年的经营计划中列出来，逐步转变成开发计划、销售计划、采购计划、生产计划，这样才可以。
但是具体销售预测的精度是多少？没有任何一家公司能做到1%，只能是不断摸索和调优的过程。丰田的销售计划能两周之内锁定，但还是会有三四天紧急调单的情况，之所以说丰田的计划是做的最好的，因为他们销售能力最强，说什么时候卖什么东西，就一定能卖出去。我们说丰田是拉动式生产、后补充生产，实际上丰田只有40%是先有订单，剩下60%全是预测，但是他能跟经销商一起把预测的部分变成真实的订单，这就是我们的品牌和市场如何做好工作，以及如何跟后端的生产、采购、研发能够形成协同的过程。之所以强调系统性思考，就是说我对整个系统的效率如何能发挥最有效的作用、最大的贡献，比如我怎么样能做好，让整个系统更优化、效率更高。所以说产销联席会议也好，产销沟通会议也好，基于季节性的也好，基于月度的也好，这种会议要建立起来，可能就会好很多。品牌和市场作为销售端，代表生产的就只有采购和物流了，然后再和研发一块去沟通。
比如产品研发，现在可能是评审完了就过了，实际上研发并没有完成，一定要是量产投放之后，比如三个月之内达到了目标销量，中间出现的品质问题、交期问题、作业问题等，都属于新产品的初期流动管理。如何能做好它，从而能够达到我们要求的销量、效率、质量水平，这个时候研发才算结束，在这个时候参与初期流动管理的部门就是研发、采购、营销，制造。
基于今天的探讨，给大家建立了基于供应链的组织架构，和大家脑子里边所理解的公司的组织架构就不太一样，这个也就是价值创造的架构。它让我们知道每个部门在价值创造过程中处于什么位置，要发挥什么专业性的作用，做出什么贡献，承担什么目标，每个环节都想着我要对系统整体发挥积极的贡献。这个时候组织就达到最佳效果。我们未来还是需要运营管理部，日本叫做生产管理部，它的“生产”是宏观的生产，就是一个公司创造销售收入的全过程。我们要有运营管理部或生产管理部，来进行从年度的销售计划，到月度、季度，包括产品线和区域、新产品老产品，路径也不一样，所以是非常复杂的东西。
所以今天的探讨非常有意义，大家提出很好的问题，运营管理的问题、计划管理的问题、产销协同的问题、研发周期的问题、研发过程中后端如何向前端参与的问题。比如，研发一款产品，就需要采购从采购物料和设备的角度考虑有没有供应商、能不能保质保量供货；市场从门店布局、大小角度考虑能不能放下，给门店的操作增加了多少作业负担，设备维护费用是什么样的，需要什么样的维护技能，物流也会发生变化，你的包装、容器、特殊的操作方式等，比如冷链和非冷链就会又区别，都会造成整个供应链的作业量大幅度增加。另外，我们说研发决定了后边成本的85%，就是说直接成本和间接费用都会由研发来决定，所以当新产品开发的时候，后端的采购和市场都要能够参与进来，采购说我能找到这样的设备，门店说我能放下，作业效率可以得到提升，这个时候才说它具备商品属性，也就是说能赚钱。
我们今天基于这个讨论，从缺货和质量保证角度提出来几个大问题，运营管理的问题、供应链管理的问题、研发流程管理、产销协同的问题，今年在实现00亿销售的过程中，如何找出具体的问题，在改善的过程中，逐步把小的流程或者系统建立起来，最后给它汇总成我们的供应链管理、运营管理、产销协同、研发流程的改善，后端参与到前端研发等等工作也就能够建立起来。
同样，库容的问题，如果我们的需求预测和实际差异非常大，如果卖不完的话就会形成沉淀，什么时候消化掉不知道，尤其是季节性的东西。所以这些问题都会我们在实现00亿的过程中得到直接的暴露。我为什么说要从流程、系统、机制角度提出正确的问题才有助于解决，就是这个意思。否则的话说研发不行，说采购不行，除了互相打架没啥意义，我们的组织效率会越来越低。所以就需要我们肩并肩地去寻找实现00亿的过程中的障碍、挑战是什么，从组织机制、流程、工具方法、系统、人的技能和知识的角度，一起去解决，这个时候人、组织、资源、流程这些东西才能够发挥真正的化合作用，让你能够把00亿给变出来。
但是大家也知道，3亿变成5亿，原来的问题不是等比例放大，是加速放大的。比如河里的很多鹅卵石，水流能把石头冲走，流速每增加一倍，带动石头的重量会增加到原来的64倍。我们整个链条也是这样，随着流速增加，问题会非常快速放大。我们改善的方向是，不但不要放大，还要减少，就意味着我们要下的功夫不是凭借经验性的、日常性的能力措施能解决的，要开动脑筋怎么样去进行创新，对我们的管理进行创新。所以方针管理就是在我们提速加速的过程中，你能找出这些问题排除掉，不让它变大，而且让它要去缩小，你必须在动作上、能力上加以改善、提升和创新才能够实现，这就是方针管理的本质目的所在。
通过今天下午的探讨，从现在开始大家脑子里有运营管理的构图、有供应链管理的理解，然后再去理解作为组织应该具备的心态是什么，以及为了解决障碍或挑战，应该怎么样去改善和创新，这是我们推行方针管理的本质目的。
梁炎東出狱了，也许 任何一个监狱里，都有值得出狱的人。
愿司法公正不断完善，恶法非法
在所有的国家权力中, 刑罚直接针对公民的人身、财产和自由, 甚至生命, 如果这种权力腐化滥用, 后果不堪设想。希望剧集上梁炎東那样的事件可以减少，更多的普通人能够公正的享有权利。
《圆圈正义》里有一句话, 一次犯罪不过是污染了水流, 而一次不公正的司法却是污染的水源。 https://t.cn/RTv4o2r
愿司法公正不断完善，恶法非法
在所有的国家权力中, 刑罚直接针对公民的人身、财产和自由, 甚至生命, 如果这种权力腐化滥用, 后果不堪设想。希望剧集上梁炎東那样的事件可以减少，更多的普通人能够公正的享有权利。
《圆圈正义》里有一句话, 一次犯罪不过是污染了水流, 而一次不公正的司法却是污染的水源。 https://t.cn/RTv4o2r
神像和香灰的正确清理方法，一定要谨慎！
1.如何清理香灰
先上香，插好香之后，恭敬的将香炉捧放于下桌上，再拔出香置于桌边，更谨慎的方式，可先准备柑橘，将香拔出插于其上；
2.用干净的勺子将香灰搯出置于黄表纸上，再用细网筛好，筛过之后的香灰再小心的倒回香炉里，予以整平压实，再把原先拔出的香，插回香炉之内，再捧香炉置回原位；
3.最后将多出的香灰用袋内收杰保存备用或丢于任何流动之水流即可，至于筛出的一些香脚可以用火烧化掉。
此方式只适合初一或十五，或腊月廿四大清除之日；余者任何时日皆不可轻举妄动。
随便把香炉取离原位任意把香灰随手一倒是犯了大忌的事，是会将已开光安位之神灵一并请出门的。清 理香炉是一件严谨的事，每一个炉都得各别操作，不能混杂。通常先沐浴更衣之后为之。
香炉摆放风水禁忌
香炉的忌讳
1、忌讳摆歪了，一定是摆放在供奉对象的脚下前方。
2、忌讳摆放的香炉位置脏乱差
香炉的形状选择
在风水学中所谓的正形即为天圆地方，两种形态，所以香炉要么是方形，要么是圆形，而这里所谓的形状主要是只香炉的炉口，而非整体形状。只要确保香炉口呈现这两种形状，即可确保其风水气场的端正。
香炉必须要是完整的
给任何神像上香使用的香炉都不能出现缺口，即使是有裂纹也不行，因为在风水学中认为香炉的主要作用除了上香之外还能起到镇宅的风水功效，而其镇的并不是人的住宅，而是神像的住宅即为神龛的风水气场，所以一旦出现缺口或者裂纹，其镇宅效果就会减弱，这样容易让神像被邪煞所侵。
如何清理神像
神像不能洗，只能清理。先备好下桌，置金纸或黄表纸于桌上。上香于香炉内，再将神像请过香置于桌上金纸之上，再将香炉捧请至下桌神像之前。
其次先依照之前所说方式先清理香炉后插上香，再清洁神像。神像清理过程中香火不能断。清洁神像时，先用新的软毛刷子将灰尘刷干净，再用柚子的白内层皮擦拭干净，最后用新 毛巾沾擦一次。
如何供奉祖先牌位
祖宗牌位，不管是纸牌或木牌，其上之字是有说法的，中间之字数要符合7、12、17、22之数，代表(老)；两边之字数要符合6、11、16、21之数，代表(生)；就是意味着两生合一老。也是子孙后代两旁拱持之意。右边之最上字只略低于牌的最高处，也代表天之意；左边之最底字只略高于牌的最底处，也代表地之意。
请神像回家供奉也不是不可，但一定要懂规矩，否则容易引来很多麻烦。不是供奉的神灵越多就越灵，心诚则灵。如若不懂，咨询专业人士，并请懂行的人帮忙安神，如此才能灵验。慈悲无量。
下面简单说一下供奉神像的一些禁忌
1.神像背后不可空，不可放置在窗台，厨房，厕所，卧室等位置。
2.摆放位置一定要比人的额头要高，不能过低。不可放在沙发背后，不可和神像同向而坐。
3.不可赤身裸体对着神像，不可在神像前做隐讳之事，如果在家中有宴会，应该用红布蒙住神像。
4.市场清理香炉，保持神坛的洁净，勤上香火，勤换供奉，供奉不可有栗子梨子等不洁物品。
5.不可供奉阴间神像或者是来历不明的神像在家中，陌生人赠送的神像也不可供奉，不能供奉别家的先人在自家，供奉生人牌位的话，对方必须是德高望重之辈，不然是受不起这种香火的。
注意这五条禁忌基本可以保证自家供奉神像不触禁忌，正确的供奉才能带来好福气。
人生大运起伏，祸福难测，但子甫老师（薇[心]:93117585）能为你精准分析，让你的人生少走弯路！人生苦短，勿忘心安~
#失恋分手复合##八字命理八字合婚星座命理##算八字看婚姻感情##事业财运##星座爱情#
1.如何清理香灰
先上香，插好香之后，恭敬的将香炉捧放于下桌上，再拔出香置于桌边，更谨慎的方式，可先准备柑橘，将香拔出插于其上；
2.用干净的勺子将香灰搯出置于黄表纸上，再用细网筛好，筛过之后的香灰再小心的倒回香炉里，予以整平压实，再把原先拔出的香，插回香炉之内，再捧香炉置回原位；
3.最后将多出的香灰用袋内收杰保存备用或丢于任何流动之水流即可，至于筛出的一些香脚可以用火烧化掉。
此方式只适合初一或十五，或腊月廿四大清除之日；余者任何时日皆不可轻举妄动。
随便把香炉取离原位任意把香灰随手一倒是犯了大忌的事，是会将已开光安位之神灵一并请出门的。清 理香炉是一件严谨的事，每一个炉都得各别操作，不能混杂。通常先沐浴更衣之后为之。
香炉摆放风水禁忌
香炉的忌讳
1、忌讳摆歪了，一定是摆放在供奉对象的脚下前方。
2、忌讳摆放的香炉位置脏乱差
香炉的形状选择
在风水学中所谓的正形即为天圆地方，两种形态，所以香炉要么是方形，要么是圆形，而这里所谓的形状主要是只香炉的炉口，而非整体形状。只要确保香炉口呈现这两种形状，即可确保其风水气场的端正。
香炉必须要是完整的
给任何神像上香使用的香炉都不能出现缺口，即使是有裂纹也不行，因为在风水学中认为香炉的主要作用除了上香之外还能起到镇宅的风水功效，而其镇的并不是人的住宅，而是神像的住宅即为神龛的风水气场，所以一旦出现缺口或者裂纹，其镇宅效果就会减弱，这样容易让神像被邪煞所侵。
如何清理神像
神像不能洗，只能清理。先备好下桌，置金纸或黄表纸于桌上。上香于香炉内，再将神像请过香置于桌上金纸之上，再将香炉捧请至下桌神像之前。
其次先依照之前所说方式先清理香炉后插上香，再清洁神像。神像清理过程中香火不能断。清洁神像时，先用新的软毛刷子将灰尘刷干净，再用柚子的白内层皮擦拭干净，最后用新 毛巾沾擦一次。
如何供奉祖先牌位
祖宗牌位，不管是纸牌或木牌，其上之字是有说法的，中间之字数要符合7、12、17、22之数，代表(老)；两边之字数要符合6、11、16、21之数，代表(生)；就是意味着两生合一老。也是子孙后代两旁拱持之意。右边之最上字只略低于牌的最高处，也代表天之意；左边之最底字只略高于牌的最底处，也代表地之意。
请神像回家供奉也不是不可，但一定要懂规矩，否则容易引来很多麻烦。不是供奉的神灵越多就越灵，心诚则灵。如若不懂，咨询专业人士，并请懂行的人帮忙安神，如此才能灵验。慈悲无量。
下面简单说一下供奉神像的一些禁忌
1.神像背后不可空，不可放置在窗台，厨房，厕所，卧室等位置。
2.摆放位置一定要比人的额头要高，不能过低。不可放在沙发背后，不可和神像同向而坐。
3.不可赤身裸体对着神像，不可在神像前做隐讳之事，如果在家中有宴会，应该用红布蒙住神像。
4.市场清理香炉，保持神坛的洁净，勤上香火，勤换供奉，供奉不可有栗子梨子等不洁物品。
5.不可供奉阴间神像或者是来历不明的神像在家中，陌生人赠送的神像也不可供奉，不能供奉别家的先人在自家，供奉生人牌位的话，对方必须是德高望重之辈，不然是受不起这种香火的。
注意这五条禁忌基本可以保证自家供奉神像不触禁忌，正确的供奉才能带来好福气。
人生大运起伏，祸福难测，但子甫老师（薇[心]:93117585）能为你精准分析，让你的人生少走弯路！人生苦短，勿忘心安~
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