一个人遭遇困难和挫折，这是我们自己没法去预料的事情。既然事情已经发生了，我们最好的方式就是坦然面对，接受现实。
越是难的时候，越要保持平常心态，学会控制自己的情绪，不牵扯任何人。
对于很多人，遇到问题和困难，喜欢抱怨，发泄情绪，把这种负能量传递他人。
其实，这样根本解决不了任何问题，事情也不会因为你发泄，就过去了。
有时候该面对时就坦然面对，保持乐观的心态，遇到问题及时分析，解决问题，就没有什么过不去的。
如果一个人因为自己的问题，去伤害自己身边的人，其实这就是变相的逼爱你的人离开。
不得不说，当一个人越是难的时候，越需要的是身边人的陪伴和肯定。
越是难的时候，越要保持平常心态，学会控制自己的情绪，不牵扯任何人。
对于很多人，遇到问题和困难，喜欢抱怨，发泄情绪，把这种负能量传递他人。
其实，这样根本解决不了任何问题，事情也不会因为你发泄，就过去了。
有时候该面对时就坦然面对，保持乐观的心态，遇到问题及时分析，解决问题，就没有什么过不去的。
如果一个人因为自己的问题，去伤害自己身边的人，其实这就是变相的逼爱你的人离开。
不得不说，当一个人越是难的时候，越需要的是身边人的陪伴和肯定。
一个人遭遇困难和挫折，这是我们自己没法去预料的事情。既然事情已经发生了，我们最好的方式就是坦然面对，接受现实。
越是难的时候，越要保持平常心态，学会控制自己的情绪，不牵扯任何人。
对于很多人，遇到问题和困难，喜欢抱怨，发泄情绪，把这种负能量传递他人。
其实，这样根本解决不了任何问题，事情也不会因为你发泄，就过去了。
有时候该面对时就坦然面对，保持乐观的心态，遇到问题及时分析，解决问题，就没有什么过不去的。
如果一个人因为自己的问题，去伤害自己身边的人，其实这就是变相的逼爱你的人离开。
不得不说，当一个人越是难的时候，越需要的是身边人的陪伴和肯定。
越是难的时候，越要保持平常心态，学会控制自己的情绪，不牵扯任何人。
对于很多人，遇到问题和困难，喜欢抱怨，发泄情绪，把这种负能量传递他人。
其实，这样根本解决不了任何问题，事情也不会因为你发泄，就过去了。
有时候该面对时就坦然面对，保持乐观的心态，遇到问题及时分析，解决问题，就没有什么过不去的。
如果一个人因为自己的问题，去伤害自己身边的人，其实这就是变相的逼爱你的人离开。
不得不说，当一个人越是难的时候，越需要的是身边人的陪伴和肯定。
什么是阿米巴
阿米巴是一种单细胞的变形虫，它地球里上已经生活了大概40亿年了，它有几个特点：
第一 生存适应能力非常非常强
第二 复制能力非常强
第三 有非常强大的团队精神
它喜欢抱团，当碰到大的危机的时候，那些弱小的虫子，它会自我牺牲，保护那些大的虫子，把生存的机会留给这些强壮的大虫子。
为什么会这样,因为一个种族遇到非常困难的环境的时候,如果都是保护了弱小的,那么到最后这些弱小的,就越来越弱,这个族群就会灭掉了。所以，这种小生物在遗传的过程中碰到危机的时候,它是保存了强壮的部分留下来。
因为这种小虫子有这样的特点,在京瓷公司就把这种组织经营管理模式称为阿米巴的经营。
阿米巴的经营，是把一个大的企业分成很多的小团队，而每一个小团队，都是按照一个公司的方式来展开经营，独立核算和自负盈亏。
我们知道,一般企业经营中，一个企业或者一个公司是追求利润的。但是,我们在一个企业的内部,比如：研发中心.生产中心.营销中心等部门, 在传统的经营管理模式里面是不追求或者说不要求他们对利润的结果负责任的。生产中心只要把产品生产出来,合格就行了,成本尽量的低,就OK了。但是,生产出来之后,生产中心到底有没有赚钱呢?而在传统的经营管理模式里面是不进行内部买卖的。
在阿米巴经营管理模式底下,生产中心生产出来的产品,它需要一定的成本,而生产出来之后,它又像一个独立的公司一样,把这个产品卖给营销中心，这样的话,生产中心有了销售额,它也有费用,销售额减去费用,生产中心它就有利润了。而在这个场景下,生产中心就不一样了,过去的话,生产中心到底能不能赚钱,赚多少钱,是把控不了自己的命运的,生产中心的人就没有了生产激情。
做阿米巴之后,把产品生产出来,定一个价钱,卖给营销中心,这个时候我尽量的把生产的成本往下降,卖给营销中心,先定好价，价钱确定了,然后当我不断的下降成本的时候,发现生产中心利润就会越来越大,最后生产中心的人也有非常强的成就感。
同样的道理,过去营销中心从生产中心把产品拿过来，营销中心只是看,我把它卖出去之后有多少毛利,但是毛利它不是真正的利润,我们讲销售出去这个产品之后,除了生产中心的成本之外，我们还要有各种的促销费，营销费用：差旅费.售后服务费.运费等等。
当营销中心把这些费用考虑进来之后，再卖给顾客产品，价格是多少？减掉从生产中心.采购过来的成本，减掉营销中心所花掉的各种各样的营销的费用，最后营销中心是赚了，还是亏了？那么这个时候，营销中心像老板一样，像一个企业一样，它就是一个贸易公司了，它就会对它的经营的结果进行深入的思考，想办法如何把产品卖得价格更高，然后把各种费用降下来。从而让它这个部门的利润会更大，那么这种模式，我们讲它就是阿米巴的经营。
大家思考一下，在过去的营销中心，为什么会不断的把价格往下降呢？我们的营销人员说：老板产品卖不出去，要降价。为什么是这么思考的呢？
过去我们的营销人员，都说我把这个产品卖出去了，我就能够拿到销售提成，拿到我的提成拿1%个点.0.5%个点，我提成拿回来了，我不管公司赚不赚钱，这样的话我们很多的企业，一个很好的产品，最后把它卖烂了。原因在哪里呢？因为大家都不关注利润。
我们的营销人员短视了？只是关注这个月我卖了多少出去，然后拿到多少提成，所以这样的一种模式，对我们整个企业的发展极为不利。
但是，阿米巴的经营，如果进行内部买卖，大家看看，生产中心的伙伴们，他关注他的利润，因为我把这个产品卖给营销中心了，我如何来降低我的成本呢？如果降低的越多，我的利润就越大了。营销中心也一样，从生产中心采购来的产品的成本已经定了，各种各样的促销费用怎么能够把它下降呢？各种营销费用怎么能够下降呢？我要利润更大，是不是要把产品价格卖得更高呢？所以这个时候，营销人员他才是老板的思维。如果不是这么做的话，过去那种做法，我们的员工都是打工的思维，反正我不管你老板赚不赚钱了，我拿到我的提成，我就走人了，我不管你了，所以这里就形成不了一股合力。
阿米巴的经营，它第一步是进行独立核算，把外部市场的压力，要传递到企业的内部，让我们企业内部的营销.生产.甚至研发的等等这些部门的人，他都像老板一样，都要关注经营的结果。因为经营如果没有结果，最后在市场里面就会没有竞争力，我们就会被打败了。
过去的经营管理模式，是老板一个人在孤军奋战，是一个人在考虑公司的利润问题。
阿米巴的经营，它是很多的人，在考虑公司的利润，在考虑公司的未来。阿米巴是能够，大大的激发企业内部活力。
独立核算完之后，我们要对每一个阿米巴，要进行业绩考核，进行业绩的评估，到底谁做得好，谁做得不好，问题到底出在哪里？我们要找得到原因，但是过去我们的经营管理模式，我们没有细分，到时候出了问题，没有办法解决。
在2012年的时候，我曾经辅导过一家企业，是一个上市企业，这家企业我进去的时候老板就说：老师，我已经两年没有开业绩分析会了。我说为什么不开业绩分析会呢？老板说：老师，我开不了。为什么开不了？他说我一开业绩分析会的时候，这个首先站起来的就是我们的营销中心，营销中心说：老板这个月我经营不好，没有完成目标，为什么没有完成呢？因为我们生产中心生产的东西，价格又贵，品质又差，所以我卖不好。所以这个月我业绩不好，责任是生产中心。
生产中心的老大马上站起来了，老板我很冤枉，我这个生产中心有三项费用，因为原材料采购，是采购中心给我的，我控制不了它的原材料的采购，我这还有人工费和设备折旧费，这三项费用。你说把责任都推到我这里，你说我东西贵，那我也是冤枉。所以这个责任应该是在采购中心。
采购中心马上站起来说，老板我也冤枉，我采购为什么贵呢，首先，第一个我们没有现金给到供应商，所以供应商给我们的东西就贵了，我们欠人家的账，欠六个亿，所以人家给我们的东西，都含了利息在里面的，所以呢，我们采购的东西贵，没有办法。而我没有钱，所以责任不在我这里，责任是财务部没有给我钱，所以责任在财务部。
财务部人站起来说：老板，我财务部我又不会印钱，我哪里有钱给供应商呢，所以没有钱，就是你营销中心，没有卖好产品没有回钱给我。
最后大家想想是谁的责任呢？
老板最后说了老师，我从此以后就不开业绩分析会了。为什么不开，因为我发现这些老大们都没有责任，经营不好企业都没有责任，责任都在我老板身上，我不知道我们的老板们，有没有这样的感受，为什么会出现这种情况呢?
在过去,没有做阿米巴的经营,没有把独立核算做出来,把大家的责任界定清楚,最后就是你推我,我推你的,进行推皮球了,推卸责任了。
如果做了阿米巴经营,我们要对各个组织进行评价,进行内部的定价。在评价及定价前，首先把责任分清, 责任分清之后，我们还要给他们权力。
过去在传统的经营模式里，其实权力都在谁那里，权力都在老板这里。我们有句话说：权力等于责任。所以所有的权力都在老板身上，最后经营不好企业，责任在谁那里，责任也是在老板的身上，所以经营企业，老板是非常非常累的，没有办法把这个责任揽下。
在阿米巴管理模式底下，就要把权力要下放。因为权力下放之后，我们的责任也是同时的下放。因为只有这样，我们老板才能够轻松，老板才能够解放。
阿米巴的经营是要把权力和责任同时往下分。
过去大家为什么又不敢把权力往下分了呢，因为分权意味着有风险。如果这个权力给到员工了，他搞不定，那怎么办呢？风险也是很大的，所以我们老板不是说不想分，实在是不敢分。
在阿米巴系统里面，怎么来解决这个问题呢？
我们要进一步用量化的数字来经营，在分权之前我们要先做计划，把计划做出来，要完成多少目标，比如：销售额多少利润,把这个目标定好了，责任就清晰了；责任清晰之后，跟着我们要给他权力，权力就是我们的费用权，比如：我要用人，就是人事权，人事权转化到费用里边，它就是人工费了，要用设备，那么设备的折旧，就会转换成设备费用，比如：各种促销费，这里就变成了，促销费用，而这些都是各种各样的费用。其实最后它都是权力，我们要把权力变成量化的数字，并且这个数字，它和他的责任.销售额.利润是要匹配的，只有这样，我们的权力才敢下放。
所以要做好第一个叫做事前的计划，跟着事中要进行管理，在执行的过程里面，我计划给你一百万的费用，但是这一百万的费用，你要完成一千万的销售额，所以在这个过程当中，你有没有按照时间节点做到呢。如果说没有做到，我们马上要跟进，到底什么原因，不能等到最后出来坏的结果，再来秋后算账。 https://t.cn/R5KRFbz
阿米巴是一种单细胞的变形虫，它地球里上已经生活了大概40亿年了，它有几个特点：
第一 生存适应能力非常非常强
第二 复制能力非常强
第三 有非常强大的团队精神
它喜欢抱团，当碰到大的危机的时候，那些弱小的虫子，它会自我牺牲，保护那些大的虫子，把生存的机会留给这些强壮的大虫子。
为什么会这样,因为一个种族遇到非常困难的环境的时候,如果都是保护了弱小的,那么到最后这些弱小的,就越来越弱,这个族群就会灭掉了。所以，这种小生物在遗传的过程中碰到危机的时候,它是保存了强壮的部分留下来。
因为这种小虫子有这样的特点,在京瓷公司就把这种组织经营管理模式称为阿米巴的经营。
阿米巴的经营，是把一个大的企业分成很多的小团队，而每一个小团队，都是按照一个公司的方式来展开经营，独立核算和自负盈亏。
我们知道,一般企业经营中，一个企业或者一个公司是追求利润的。但是,我们在一个企业的内部,比如：研发中心.生产中心.营销中心等部门, 在传统的经营管理模式里面是不追求或者说不要求他们对利润的结果负责任的。生产中心只要把产品生产出来,合格就行了,成本尽量的低,就OK了。但是,生产出来之后,生产中心到底有没有赚钱呢?而在传统的经营管理模式里面是不进行内部买卖的。
在阿米巴经营管理模式底下,生产中心生产出来的产品,它需要一定的成本,而生产出来之后,它又像一个独立的公司一样,把这个产品卖给营销中心，这样的话,生产中心有了销售额,它也有费用,销售额减去费用,生产中心它就有利润了。而在这个场景下,生产中心就不一样了,过去的话,生产中心到底能不能赚钱,赚多少钱,是把控不了自己的命运的,生产中心的人就没有了生产激情。
做阿米巴之后,把产品生产出来,定一个价钱,卖给营销中心,这个时候我尽量的把生产的成本往下降,卖给营销中心,先定好价，价钱确定了,然后当我不断的下降成本的时候,发现生产中心利润就会越来越大,最后生产中心的人也有非常强的成就感。
同样的道理,过去营销中心从生产中心把产品拿过来，营销中心只是看,我把它卖出去之后有多少毛利,但是毛利它不是真正的利润,我们讲销售出去这个产品之后,除了生产中心的成本之外，我们还要有各种的促销费，营销费用：差旅费.售后服务费.运费等等。
当营销中心把这些费用考虑进来之后，再卖给顾客产品，价格是多少？减掉从生产中心.采购过来的成本，减掉营销中心所花掉的各种各样的营销的费用，最后营销中心是赚了，还是亏了？那么这个时候，营销中心像老板一样，像一个企业一样，它就是一个贸易公司了，它就会对它的经营的结果进行深入的思考，想办法如何把产品卖得价格更高，然后把各种费用降下来。从而让它这个部门的利润会更大，那么这种模式，我们讲它就是阿米巴的经营。
大家思考一下，在过去的营销中心，为什么会不断的把价格往下降呢？我们的营销人员说：老板产品卖不出去，要降价。为什么是这么思考的呢？
过去我们的营销人员，都说我把这个产品卖出去了，我就能够拿到销售提成，拿到我的提成拿1%个点.0.5%个点，我提成拿回来了，我不管公司赚不赚钱，这样的话我们很多的企业，一个很好的产品，最后把它卖烂了。原因在哪里呢？因为大家都不关注利润。
我们的营销人员短视了？只是关注这个月我卖了多少出去，然后拿到多少提成，所以这样的一种模式，对我们整个企业的发展极为不利。
但是，阿米巴的经营，如果进行内部买卖，大家看看，生产中心的伙伴们，他关注他的利润，因为我把这个产品卖给营销中心了，我如何来降低我的成本呢？如果降低的越多，我的利润就越大了。营销中心也一样，从生产中心采购来的产品的成本已经定了，各种各样的促销费用怎么能够把它下降呢？各种营销费用怎么能够下降呢？我要利润更大，是不是要把产品价格卖得更高呢？所以这个时候，营销人员他才是老板的思维。如果不是这么做的话，过去那种做法，我们的员工都是打工的思维，反正我不管你老板赚不赚钱了，我拿到我的提成，我就走人了，我不管你了，所以这里就形成不了一股合力。
阿米巴的经营，它第一步是进行独立核算，把外部市场的压力，要传递到企业的内部，让我们企业内部的营销.生产.甚至研发的等等这些部门的人，他都像老板一样，都要关注经营的结果。因为经营如果没有结果，最后在市场里面就会没有竞争力，我们就会被打败了。
过去的经营管理模式，是老板一个人在孤军奋战，是一个人在考虑公司的利润问题。
阿米巴的经营，它是很多的人，在考虑公司的利润，在考虑公司的未来。阿米巴是能够，大大的激发企业内部活力。
独立核算完之后，我们要对每一个阿米巴，要进行业绩考核，进行业绩的评估，到底谁做得好，谁做得不好，问题到底出在哪里？我们要找得到原因，但是过去我们的经营管理模式，我们没有细分，到时候出了问题，没有办法解决。
在2012年的时候，我曾经辅导过一家企业，是一个上市企业，这家企业我进去的时候老板就说：老师，我已经两年没有开业绩分析会了。我说为什么不开业绩分析会呢？老板说：老师，我开不了。为什么开不了？他说我一开业绩分析会的时候，这个首先站起来的就是我们的营销中心，营销中心说：老板这个月我经营不好，没有完成目标，为什么没有完成呢？因为我们生产中心生产的东西，价格又贵，品质又差，所以我卖不好。所以这个月我业绩不好，责任是生产中心。
生产中心的老大马上站起来了，老板我很冤枉，我这个生产中心有三项费用，因为原材料采购，是采购中心给我的，我控制不了它的原材料的采购，我这还有人工费和设备折旧费，这三项费用。你说把责任都推到我这里，你说我东西贵，那我也是冤枉。所以这个责任应该是在采购中心。
采购中心马上站起来说，老板我也冤枉，我采购为什么贵呢，首先，第一个我们没有现金给到供应商，所以供应商给我们的东西就贵了，我们欠人家的账，欠六个亿，所以人家给我们的东西，都含了利息在里面的，所以呢，我们采购的东西贵，没有办法。而我没有钱，所以责任不在我这里，责任是财务部没有给我钱，所以责任在财务部。
财务部人站起来说：老板，我财务部我又不会印钱，我哪里有钱给供应商呢，所以没有钱，就是你营销中心，没有卖好产品没有回钱给我。
最后大家想想是谁的责任呢？
老板最后说了老师，我从此以后就不开业绩分析会了。为什么不开，因为我发现这些老大们都没有责任，经营不好企业都没有责任，责任都在我老板身上，我不知道我们的老板们，有没有这样的感受，为什么会出现这种情况呢?
在过去,没有做阿米巴的经营,没有把独立核算做出来,把大家的责任界定清楚,最后就是你推我,我推你的,进行推皮球了,推卸责任了。
如果做了阿米巴经营,我们要对各个组织进行评价,进行内部的定价。在评价及定价前，首先把责任分清, 责任分清之后，我们还要给他们权力。
过去在传统的经营模式里，其实权力都在谁那里，权力都在老板这里。我们有句话说：权力等于责任。所以所有的权力都在老板身上，最后经营不好企业，责任在谁那里，责任也是在老板的身上，所以经营企业，老板是非常非常累的，没有办法把这个责任揽下。
在阿米巴管理模式底下，就要把权力要下放。因为权力下放之后，我们的责任也是同时的下放。因为只有这样，我们老板才能够轻松，老板才能够解放。
阿米巴的经营是要把权力和责任同时往下分。
过去大家为什么又不敢把权力往下分了呢，因为分权意味着有风险。如果这个权力给到员工了，他搞不定，那怎么办呢？风险也是很大的，所以我们老板不是说不想分，实在是不敢分。
在阿米巴系统里面，怎么来解决这个问题呢？
我们要进一步用量化的数字来经营，在分权之前我们要先做计划，把计划做出来，要完成多少目标，比如：销售额多少利润,把这个目标定好了，责任就清晰了；责任清晰之后，跟着我们要给他权力，权力就是我们的费用权，比如：我要用人，就是人事权，人事权转化到费用里边，它就是人工费了，要用设备，那么设备的折旧，就会转换成设备费用，比如：各种促销费，这里就变成了，促销费用，而这些都是各种各样的费用。其实最后它都是权力，我们要把权力变成量化的数字，并且这个数字，它和他的责任.销售额.利润是要匹配的，只有这样，我们的权力才敢下放。
所以要做好第一个叫做事前的计划，跟着事中要进行管理，在执行的过程里面，我计划给你一百万的费用，但是这一百万的费用，你要完成一千万的销售额，所以在这个过程当中，你有没有按照时间节点做到呢。如果说没有做到，我们马上要跟进，到底什么原因，不能等到最后出来坏的结果，再来秋后算账。 https://t.cn/R5KRFbz
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