老旧小区改造用好钱不容易
6800万元能做什么？在大兴区枣园小区和三合南里社区，它已经为4527户、约16100名老楼居民提供了焕然一新的社区公共环境，不仅促进邻里关系和谐，也进一步推动社区良性治理。“小支点撬动大杠杆”，这就是社会资本参与到本市6个老旧小区改造中所起到的作用。
解题
盘活闲置资源补便民短板
深红色的外墙，旋转的楼梯，搭配彩色的风雨廊，当三合南里社区居民老高第一次走进试营业的便民菜店时，他还真有点不敢相信，这是过去那处灰暗的闲置锅炉房。
三合南里社区建成于上世纪90年代，由三个独立小区组成。住着1147户居民的小区，内部公共空间较少且欠缺便民配套服务，然而，社区之外，却有一处闲置的锅炉房和堆煤场，多年无人使用。
2020年，大兴区以清源街道枣园小区、兴丰街道三合南里社区为试点，突破传统社区物理空间边界，跨区域统筹引入社会资本，在小区进行改造之前，由社会资本方先行投资对公共区域的环境进行综合提升。
三合南里社区党总支书记魏然介绍，社会资本方除了对社区内公共区域进行改造提升外，闲置的小小锅炉房也被派上了大用场，经规划改造为集便民服务和文体活动为一体的街区综合便民服务中心。
命名为三合·美邻坊的综合服务体，一层为便民菜店，二层为社区食堂和便民服务中心，三层为书店，还有街区体育中心，简单的生活所需都可在此“一站式”解决。初步预测，仅便民菜店就能辐射街区周边约6000户到8000户居民。
枣园小区亦是如此。社会资本方进驻小区后，对占地约3万平方米的中心公共区域进行了提升改造，提升公共景观，并建设了便民服务中心。同时，根据居民意愿，利用社区内的闲置空间，建设了一系列便民服务配套。口袋公园、主食厨房、社区便利店、厨余垃圾处理站、共享菜园……原先不足的社区配套服务设施，经过这一轮改造，基本补全了。
建成于1993年的石景山区六合园南社区，6月22日基本完成老旧小区改造，原先的闲置空地上，如今建起一座集立体停车、屋顶广场、便民服务等多功能为一体的立体停车楼，成为社区“民生综合体”。停车楼的底层，是社区食堂、老年驿站等为老服务空间；停车场的顶层，是可供休憩和玩耍的空中花园；还有下沉剧场和露天影院。
破题
引入社会资本助改造提升
老旧小区改造是居民诉求集中的共性问题。然而，面对数量众多的老旧小区，谁先改、谁后改、资金从哪来，都得通盘考虑。特别是资金，可以说是保障老旧小区改造的“弹药”，然而，单靠财政投入，资金有限、无法在短时间内大规模铺开不说，如果后期管理跟不上，改造成果也容易打水漂儿。
一面是居民“我家老楼何时纳入改造”的呼声，一面是庞大的资金缺口，如何破题？调动市场力量、引入社会资本，成为北京“十三五”时期老旧小区改造的探索新方向。
老楼集中、老龄化程度高的朝阳区劲松北社区，成为第一个“吃螃蟹”者。2018年，劲松街道以劲松北一、二区为试点，引入愿景集团投入3000万元，从设计、规划、施工到后期的物业管理，全程参与改造。社区改造方案、物业企业的选择、物业费的定制……每一项事关居民生活的决定，都从议事规则中“走”出来。居民没为公共区域改造投入一分钱，就享受到了社区焕新的福利。
也是通过劲松北社区的探索，各方找到了一套行之有效的办法：政府让利，盘活老旧小区资源；企业微利，确保长期可持续；居民获利，先体验后购买。
随后，社会资本参与老旧小区改造的探索在全市“多点开花”，继朝阳区劲松北社区、大兴区清源街道之后，石景山区、通州区和西城区也有创新实践。
石景山区鲁谷街道，以五芳园、六合园南、七星园南三个社区为试点，基础类改造由市区两级财政资金投入，新建停车综合体、自行车棚改造等提升类改造由社会资本投入，投入资金2300万元。
鲁谷街道办事处副主任来英慧将引入社会资本的实践总结为四个一：一体化招标、一揽子改造、一本账统筹、一盘棋治理，同步提升老旧小区“面子”与“里子”，同时将物业管理与社区治理也纳入全局，并通过授权资本方运营区域内低效闲置空间、停车管理权、广告收益等，确保其微利可持续，最终实现老旧小区有人建且有人管。
石景山区古城街道，引入首开集团，投入2300万元进行低效资产改造、智慧社区建设。目前，古城南路社区已经完成了改造，不仅老楼变“健康”了，过去闲置低效的自行车棚也都被改造为便民超市、养老驿站等配套服务设施。
通州区玉桥街道玉桥南里社区，2020年引入社会资本，先行完成了社区小广场的提升改造；西城区真武庙租赁置换项目，引入社会资本作为实施主体，获得业主房屋出租权后改造再出租。
立题
老旧小区改造有了新思路
日前，住建部办公厅印发的《城镇老旧小区改造可复制政策机制清单（第三批）》中，多种方式引入社会资本也被作为北京市吸引市场力量参与老旧小区改造的典型经验，向全国推广。
“老旧小区改造是民生工程，也是发展工程，引入社会资本能带动城市更新。”市住建委房屋安全设备处处长张宝超说。
“十四五”时期，北京引入社会资本的步子将迈得更大些。就在今年4月，北京市印发《关于引入社会资本参与老旧小区改造的意见》，引导企业参与老旧小区改造，并提供政策支持。这是全国第一份关于老旧小区改造引资的文件，也被不少物业人评价为“为老旧小区可持续更新提供新思路的指引。”
《意见》提到，社会资本可以通过提供专业化物业服务、参与老旧小区改造、提供养老等专业服务，以及“改造+运营+物业”方式，参与到老旧小区的改造之中。其中，“改造+运营+物业”方式是指社会资本可通过投资改造，获得小区公共空间和设施的经营权，提供物业服务和增值服务。
“社会资本投入老旧小区改造，需要微利可持续。”愿景集团大兴区域负责人贾凡算了笔账，投入6800万元完成枣园小区和三合南里社区的提升改造后，他们每年可以获得的固定收入有物业费、停车管理费和便民服务中心的租金收入，初步测算，预期八年半的时间可收回全部投资。
6800万元能做什么？在大兴区枣园小区和三合南里社区，它已经为4527户、约16100名老楼居民提供了焕然一新的社区公共环境，不仅促进邻里关系和谐，也进一步推动社区良性治理。“小支点撬动大杠杆”，这就是社会资本参与到本市6个老旧小区改造中所起到的作用。
解题
盘活闲置资源补便民短板
深红色的外墙，旋转的楼梯，搭配彩色的风雨廊，当三合南里社区居民老高第一次走进试营业的便民菜店时，他还真有点不敢相信，这是过去那处灰暗的闲置锅炉房。
三合南里社区建成于上世纪90年代，由三个独立小区组成。住着1147户居民的小区，内部公共空间较少且欠缺便民配套服务，然而，社区之外，却有一处闲置的锅炉房和堆煤场，多年无人使用。
2020年，大兴区以清源街道枣园小区、兴丰街道三合南里社区为试点，突破传统社区物理空间边界，跨区域统筹引入社会资本，在小区进行改造之前，由社会资本方先行投资对公共区域的环境进行综合提升。
三合南里社区党总支书记魏然介绍，社会资本方除了对社区内公共区域进行改造提升外，闲置的小小锅炉房也被派上了大用场，经规划改造为集便民服务和文体活动为一体的街区综合便民服务中心。
命名为三合·美邻坊的综合服务体，一层为便民菜店，二层为社区食堂和便民服务中心，三层为书店，还有街区体育中心，简单的生活所需都可在此“一站式”解决。初步预测，仅便民菜店就能辐射街区周边约6000户到8000户居民。
枣园小区亦是如此。社会资本方进驻小区后，对占地约3万平方米的中心公共区域进行了提升改造，提升公共景观，并建设了便民服务中心。同时，根据居民意愿，利用社区内的闲置空间，建设了一系列便民服务配套。口袋公园、主食厨房、社区便利店、厨余垃圾处理站、共享菜园……原先不足的社区配套服务设施，经过这一轮改造，基本补全了。
建成于1993年的石景山区六合园南社区，6月22日基本完成老旧小区改造，原先的闲置空地上，如今建起一座集立体停车、屋顶广场、便民服务等多功能为一体的立体停车楼，成为社区“民生综合体”。停车楼的底层，是社区食堂、老年驿站等为老服务空间；停车场的顶层，是可供休憩和玩耍的空中花园；还有下沉剧场和露天影院。
破题
引入社会资本助改造提升
老旧小区改造是居民诉求集中的共性问题。然而，面对数量众多的老旧小区，谁先改、谁后改、资金从哪来，都得通盘考虑。特别是资金，可以说是保障老旧小区改造的“弹药”，然而，单靠财政投入，资金有限、无法在短时间内大规模铺开不说，如果后期管理跟不上，改造成果也容易打水漂儿。
一面是居民“我家老楼何时纳入改造”的呼声，一面是庞大的资金缺口，如何破题？调动市场力量、引入社会资本，成为北京“十三五”时期老旧小区改造的探索新方向。
老楼集中、老龄化程度高的朝阳区劲松北社区，成为第一个“吃螃蟹”者。2018年，劲松街道以劲松北一、二区为试点，引入愿景集团投入3000万元，从设计、规划、施工到后期的物业管理，全程参与改造。社区改造方案、物业企业的选择、物业费的定制……每一项事关居民生活的决定，都从议事规则中“走”出来。居民没为公共区域改造投入一分钱，就享受到了社区焕新的福利。
也是通过劲松北社区的探索，各方找到了一套行之有效的办法：政府让利，盘活老旧小区资源；企业微利，确保长期可持续；居民获利，先体验后购买。
随后，社会资本参与老旧小区改造的探索在全市“多点开花”，继朝阳区劲松北社区、大兴区清源街道之后，石景山区、通州区和西城区也有创新实践。
石景山区鲁谷街道，以五芳园、六合园南、七星园南三个社区为试点，基础类改造由市区两级财政资金投入，新建停车综合体、自行车棚改造等提升类改造由社会资本投入，投入资金2300万元。
鲁谷街道办事处副主任来英慧将引入社会资本的实践总结为四个一：一体化招标、一揽子改造、一本账统筹、一盘棋治理，同步提升老旧小区“面子”与“里子”，同时将物业管理与社区治理也纳入全局，并通过授权资本方运营区域内低效闲置空间、停车管理权、广告收益等，确保其微利可持续，最终实现老旧小区有人建且有人管。
石景山区古城街道，引入首开集团，投入2300万元进行低效资产改造、智慧社区建设。目前，古城南路社区已经完成了改造，不仅老楼变“健康”了，过去闲置低效的自行车棚也都被改造为便民超市、养老驿站等配套服务设施。
通州区玉桥街道玉桥南里社区，2020年引入社会资本，先行完成了社区小广场的提升改造；西城区真武庙租赁置换项目，引入社会资本作为实施主体，获得业主房屋出租权后改造再出租。
立题
老旧小区改造有了新思路
日前，住建部办公厅印发的《城镇老旧小区改造可复制政策机制清单（第三批）》中，多种方式引入社会资本也被作为北京市吸引市场力量参与老旧小区改造的典型经验，向全国推广。
“老旧小区改造是民生工程，也是发展工程，引入社会资本能带动城市更新。”市住建委房屋安全设备处处长张宝超说。
“十四五”时期，北京引入社会资本的步子将迈得更大些。就在今年4月，北京市印发《关于引入社会资本参与老旧小区改造的意见》，引导企业参与老旧小区改造，并提供政策支持。这是全国第一份关于老旧小区改造引资的文件，也被不少物业人评价为“为老旧小区可持续更新提供新思路的指引。”
《意见》提到，社会资本可以通过提供专业化物业服务、参与老旧小区改造、提供养老等专业服务，以及“改造+运营+物业”方式，参与到老旧小区的改造之中。其中，“改造+运营+物业”方式是指社会资本可通过投资改造，获得小区公共空间和设施的经营权，提供物业服务和增值服务。
“社会资本投入老旧小区改造，需要微利可持续。”愿景集团大兴区域负责人贾凡算了笔账，投入6800万元完成枣园小区和三合南里社区的提升改造后，他们每年可以获得的固定收入有物业费、停车管理费和便民服务中心的租金收入，初步测算，预期八年半的时间可收回全部投资。
#有所不知# 这些节能环保小窍门，你知道吗？
窍门二十五：饮水机不用时断电。
据统计，饮水机每天真正使用的时间约9个小时，其他时间基本闲置，近三分之二的用电量因此被白白浪费掉。在饮水机闲置时关掉电源，每台每年节电约366度，相应减排二氧化碳351千克。如果对全国保有的约4000万台饮水机都采取这一措施，那么全国每年可节电约145亿度，减排二氧化碳1405万吨。
窍门二十五：饮水机不用时断电。
据统计，饮水机每天真正使用的时间约9个小时，其他时间基本闲置，近三分之二的用电量因此被白白浪费掉。在饮水机闲置时关掉电源，每台每年节电约366度，相应减排二氧化碳351千克。如果对全国保有的约4000万台饮水机都采取这一措施，那么全国每年可节电约145亿度，减排二氧化碳1405万吨。
索菲亚2021年年报会议纪要
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
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