【桃李面包创始人：60岁退休创业，83岁成辽宁首富，最后套现近30亿】1
1995年的一天傍晚，辽宁丹东丝绸厂子弟学校的大门，走出一名老教师，这是他最后一天下班，明天，就正式退休了。

这名老教师名叫吴志刚，在这所子弟学校三尺讲台上当了几十年的教师，突然离开学校赋闲在家，老吴哪哪都不得劲，总想找点事做。

由于平日里素来喜欢吃面包，退休后闲来无事，他就在家里做面包玩。

此时的中国，改革开放进入了高潮期，很多人已经快速赚到了好几桶金，一跃成为富豪，更多人还在前仆后继。

老吴看着这热火朝天的时代，心也有点痒痒。

左右也无事可做，要不自己也卖点什么吧？

这个想法一旦萌生，老吴内心就像长了一根草，唯一让他忐忑的就是：我这个年纪能行吗？

有天，老吴盯着饭桌上做好的面包，一拍大腿，不就是创业吗，有啥不行，就卖面包！

说干就干。

但很快，老吴就受到了第一个打击。

想卖新鲜面包，你首先得有个店面，其次还得有伙计，老吴出去转了一圈又一圈，发现好地段的铺面都太贵了，他一个退休老教师，无论如何也负担不起。

但这一圈圈转下来，老吴也并非一无所获，他发现大街小巷有很多早餐车，早餐车里卖的都是一些方便携带的便利早餐，他想，如果我把做好的面包放在这里卖，岂不是两全其美？

这想法让老吴激动不已，很快地，老吴拉着儿子，拿出这些年攒的钱，买了原材料，雇了几个工人，在家里做起了面包，因为当了一辈子的老师，他给自己面包品牌起了个颇有书香气息的名字——桃李，既给自己的半生做个总结，又寓意着将来可以把面包卖到满天下。

与市面上很多保质期较长的面包不同，桃李一出道，打的就是短保，保质期4-15天，让追求品质的人，吃得上新鲜无添加的面包，这是老吴的初衷，也正是这一初衷，桃李面包从一问世，就相当受欢迎，并迅速打开了丹东市场。

老吴的创业，如火如荼地开始了。

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早餐车成为了老吴创业的突破口，最开始也不容易，为了保证面包的新鲜，老吴每天凌晨3点就开始配送，保证6点前可以送到街边，让赶着吃早饭的人群能够吃到新鲜的面包。

随着订单增加，老吴盘了个作坊，作为自己的面包生产基地。

但他并不满足于此，在勤奋地跑市场后，他先是拿下了很大一批早餐店，接着又把面包送进了丹东的各个店铺和超市。

老吴这条道，在市场上相当稀缺。

要知道，传统面包行业，短保的一般都是店面制作售卖，但这种模式比较受地域的限制，投入往往也比较大。

而那种可以进店铺和超市的包装面包，保质期都会很长，短则几个月，多则达半年以上，所以防腐剂必然少不了。

桃李面包既不走店铺，也不走长保，反而另辟蹊径，将短保面包做成长保的配送售卖模式，既满足人们追求健康的口味，又可以扩大销路，是个相当好的创业方向。

很快，老吴就成为丹东第一面包生产商，跑通了丹东市场后，老吴又一鼓作气，将桃李面包拓展到全东北，2007年，老吴和他的桃李面包，就拿下了整个东北市场。

那么，短保面包市场怎么就轮到老吴了呢？其他人就没人想得到吗？

其实并非是点子难想，而是短保面包实则是门苦生意。

首先，短保面包因为保质期短，没有防腐剂，所以对供应链的要求就相当高了。

其次，一旦滞销，短保面包面临的只能是过期销毁，风险极大。

因此，短保面包从生产、营销到物流配送，各个环节的容错空间都非常小。

每个人的成功都不是偶然，面对如此多的难题，老吴的智慧就显现出来了。

他是怎么确保面包在短短时间内，能快速配送到各个地方，再完成销售的呢？

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"中央厨房+批发"，直接复制，快速拓展疆土。

什么是"中央厨房"？前面讲了，老吴在丹东建了个生产车间，负责半径200km内地区的销售，超出范围或者到了另一个城市怎么办？

那么就再建一个工厂，产品辐射半径依然是200km以内，这样，一方面可以最大限度地保证产品新鲜，另一方面也可以降低物流成本。

这种中央厨房设置得越多，辐射面就越广，老吴的生意就越做越大。

中央厨房建好了，下一步就是配送。

桃李针对沃尔玛、家乐福等大型超市，以及城市中心的一些中小超市，采取的都是直营模式，商家自行配送对接。

针对远一些的县级超市、小卖部、便利店，则是分销模式，即每天从直营商家和经销商那里下订单。

两种模式，让桃李面包从生产到营销再到物流配送的各个环节都非常稳定，大大降低了退货率。

"以销定产"，提高产销率

像桃李这种短保面包食品，一旦产销不匹配，很容易造成滞销带来亏损，从公司一建立，老吴就决定采用"以销定产"的模式进行生产。

所有的工厂都采取倒班模式，白天按照销售端的预估量进行生产，晚上集中生产实际订单与预估订单的差额，并严格保证，这两批产品都将在次日早上6点前准时上货，这样，就可以最大化的利用早高峰的时间段完成高额销售。

聚焦于少而精，降低成本

吃过桃李面包的都知道，吴志刚创办桃李面包20年了，实际上品种和花样并不多。

比如说市面上最常见销量最大的就是切片面包，也没有什么花里胡哨的装饰。

不追求品种多，把一样单品做到精致，追求单品的销售规模，是桃李又一降低成本的有效利器。

成本降低，到了大众手里，就会提高商品的性价比。便利+健康+便宜，桃李面包很快就在烘焙界所向披靡。

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1997年，老吴的桃李面包就成为了辽宁最大的面包生产商，到了2005年，桃李成为了东北地区最大的面包生产商。

从2006年开始，桃李面包跳出东三省，迅速攻占华北地区，紧接着，开启西行、东走的全国化扩张之路。

到了2015年，吴志刚早已吃下了整个北方市场。

这一年，老吴成了老老吴，已经迈进了80岁大关。

这一年，他带着创立了20年的桃李面包成功上市，成为中国"面包第一股"，市值一度超过400亿元。

吴志刚成为名副其实的烘焙巨头。

上市之后，吴志刚踌躇满志地举兵南下。

实际上在之前20年，南方市场也建立了一些生产基地，比如上海桃李在2000年就已经成立了，但是并未像北方地区那样形成规模化。

这一次吴志刚的目的是希望可以像曾经在东北拓展市场那样，吃下整个南方市场。

然而这一次，在北方靠固定模式复制成功的经验，到南方却偏偏水土不服了。

2015年，桃李先后在深圳、东莞、武汉、福州、厦门等南方大型城市成立了公司，然而到了2019年，这些城市的子公司几乎全线亏损。

刚刚我们盘点的那些，曾经让吴志刚引以为傲的优势，怎么在南方城市就成为了劣势了呢？

究其原因，一是时机，二是南北差异。

吴志刚占领北方市场的时候，时机还早，90年代以及21世纪初，国内的面包行业还方兴未艾，像桃李这样主打新鲜、无防腐剂的短保面包，自然是新鲜事物，再加上性价比较高，大众的接受程度就很快。

等同行反应过来想要加入的时候，吴志刚早已把北方市场都吃透了。

而到了2015年，很多烘焙企业已经进入赛道，比如达利，就专门推出了短保品牌美焙辰，直接下场和桃李进行PK。

再者，就是南北差异的不同，导致北方下来的桃李品牌一定程度上水土不服。

南方的经济优于北方，这就导致南方人对生活品质的要求相对要高。

在北方，桃李主打性价比和便利，这让它发展地如鱼得水，但在南方，现做现卖、定位更高端的连锁烘焙店反而更受欢迎。

然而到了最近两年，北方地区的高端烘焙店也鳞次栉比了，大街小巷到处都是烘焙店，这些店面的面包，更加新鲜，花样更多，口味更好，桃李拿什么和这样的市场去比呢？

上市之后，昔日叱咤风云的烘焙大佬，也不可避免地陷入了很多企业都会遇到的困境：

全国扩张的失败，竞争的加剧以及企业的衰退。

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吴志刚刚刚创立桃李面包的时候，是拉着儿子一起创的业。桃李面包也是名副其实的家族企业。

随着公司的不断发展，越来越多的吴家人加入到了进来。

到了2015年上市的时候，桃李面包的自然人股东中，吴志刚的亲属就足足有20多人。庞大的家族裙带，贯穿在公司的股权与管理层中。

家族企业有它的优势，那就是凝聚力会更强，但也有显而易见的弊端。

2019年，老吴84岁了，伴随着市场的亏损和不断收缩，他在退休二十余载后，再次做出了退休的决定。

从桃李面包董事长的位置上退下来后，老吴48岁的三儿子吴学亮接任董事长。当然， 大儿子和二儿子，以及老吴的老伴，都在公司担任着重要的核心职务。

老吴这一退，不单单是职位的变动问题，桃李整体的业绩也产生了非常明显的波动。

不过比业绩波动更引起人们注意的，是近年来，企业里这些家族人员的大规模减持。

直白点说，就是套现。

规模有多大呢？

2018年12月底，吴志刚已经83岁，桃李面包上市满三年解禁，从那一天起，吴志刚凭借22.4亿美元身价成功荣登辽宁首富，也是同年开始，吴家人就开始了持续减持套现。

有媒体计算，2019年初，84岁的吴志刚一退休，到今年两年多时间，吴家合计套现金额达到29.02亿元。

具体原因也很有意思。

董事长吴志刚先生为什么要套现呢？理由是，因已属高龄，由于个人生活需求而减持公司股份。

其余亲属，则称是因为个人资金需求而减持。

虽然桃李口口声声说大规模减持并非是对公司信心不足，但难免不让人疑惑，吴志刚一退休，这子子孙孙七大姑八大姨的，是不是不打算经营公司，直接分钱了？

毕竟，一个80多岁的老人，个人需求能有多大呢，大到需要几个亿资金来支撑，亲属又有什么急不可待的事情， 非巨额资金不可呢？

如今的桃李，不再是吴志刚的，而是属于整个吴氏家族的。具体原因不能妄猜，桃李的何去何从，还需要拭目以待。

不管怎么说，到今天，吴志刚已经退休2年了，昔日面包巨匠的一代传奇，终究是随着他的离开而落幕了。

【奥马电器惠而浦同时易主，但短期内难以撼动家电巨头格局】对于TCL和格兰仕来说，分别入主奥马电器、惠而浦（中国）两家公司，运营好了这是资产和财富，整合不好就会成为新的“经营包袱”。毕竟，当前家电市场环境之下，巨头之争寡头主导，原股东之所以愿意抽身退出，本身就是一种信号的释放。杨嘉||撰稿进入5月的中国家电市场，再次因为奥马电器与惠而浦（中国）两家公司的同时易主，品牌竞争格局悄然迎来新的变化和走势。5月5日，几乎是同一时间，奥马电器与惠而浦同时发布公告，宣布公司全面易主：奥马电器公告称，公司第五届董事会第一次会议决议，同意选举胡殿谦为公司第五届董事会董事长，同意聘任王浩为公司总经理兼任财务总监，均与第五届董事会任期一致。同时，王成、张荣升、徐荦荦等则当选公司董事。这意味着，TCL系人马已经全面入主奥马电器，并执掌公司的经营权和话语权。惠而浦则公告称，格兰仕将斥资约20.48亿元，收购惠而浦3.9166亿股股份，控股惠而浦约51.1%。在格兰仕要约收购惠而浦这一最终结果宣布后，惠而浦将于5月6日复牌交易。这意味着，格兰仕将全面入主惠而浦（中国），同时这家公司也将迎来一轮董监高以及经营管理层的人事调整和变动。不过，对于TCL和格兰仕而言，他们拿下来的奥马电器，以及惠而浦（中国）单从营收规模、经营利润等数字角度来看，并不是一项非常优质的资产。却是两家企业有望盘活的资产。公告显示：惠而浦2020年实现营业收入49.44亿元，同比减少6.39%；归母净利润为净亏损1.497亿元，去年同期则为净亏损3.23亿元，亏损同比收窄；基本每股亏损0.20元；2021年一季度，公司营业收入14.11亿元，同比增长六成，净亏损额进一步缩小到2457.8万元。奥马电器2020年实现营业收入约83.45亿元,增长12.89%；归母净利润则为亏损约5.40亿元，减少1112.86%；基本每股收益亏损0.5元。2021年一季报，公司营业收入22.32亿元，同比增长69.46%，归母净利润为907.7万元，同比增长41.68%，每股收益为0.0084元。无论是惠而浦（中国）公司的亏损额收窄，还是奥马电器同比的大额亏损，其实两家企业虽然都拥有着非常不错的资产和业务能力，但当前面临的问题却是相似的：企业的市场主动竞争力走弱，面对外部风险的抵抗力差，迟迟没有在转型变革的市场竞争中找到新的突破口。其中，惠而浦（中国）对于格兰仕来说，最大资产应该是品牌力，以及在冰箱和洗衣机等大家电品类上的产品和技术优势。这能与格兰仕目前强势的厨房小家电可以很快形成多品类的协同、多品牌的竞争，以及终端市场协同作战力。毫无疑问，这也是格兰仕要约收购惠而浦中国的最直观因素：一是，以格兰仕、惠而浦的双品牌，在中国家电业构建多品牌、多品类的综合竞争体系；二是，通过与惠而浦的资本绑定，从而成为惠而浦在全球家电市场新的战略合作伙伴，释放ODM等业务竞争力。同样，奥马电器当前最值钱的，并不是原有的互金业务，而是创业之初的冰箱制造业务。多年来，奥马冰箱一直立足中国制造“成本、性价比”等竞争优势，成为中国冰箱出口冠军；这也成为TCL看上其的最大资本。不过，奥马电器目前只拥有奥马冰箱51%股份，而且奥马电器则是完全独立于上市公司，有创始人团队亲自操盘和运营。未来，TCL系如何整合奥马冰箱的业务形成协同，同时奥马电器除了现有的冰箱业务之外，TCL是否会将其白电业务注入其中？这一系列整合难题，都在考验着公司的整合实力。当然，在这一轮奥马电器与惠而浦（中国）两家公司纷纷易主的背后，前者则是因为其原大股东深深陷入了互金业务的泥潭之中，至今已经无法脱身，这不只是连累了公司的整体营收规模和经营，同时还给原有的冰箱制造业务带来不小的负面口碑影响，这也给了TCL系借道奥马电器发力冰箱等家电业务的机会。后者，却是因为惠而浦进入中国市场20多年以来，迟迟没有找到自我经营发展的好出路。所以，不得不选择通过与中国本土企业合作，赋予惠而浦品牌在中国家电市场新的生命力和增长空间。而格兰仕作为惠而浦在全球市场上10多年的合作伙伴，拥有这种信任；同时，格兰仕自身一直努力从厨小电向白色大家电突破，也迫切需要这样一个平台实现新的借力、合力发展。那么，随着格兰仕、TCL相继入主惠而浦（中国）、奥马电器后，这又将会给中国家电产业的竞争格局带来哪些新的变化？在家电圈看来，入主只是整合的起点，变化的开始，对于格兰仕和TCL来说，想要借助这两个新平台撬动整个中国家电产业格局的变化，短期来看可能性极小。一方面，对于两家企业来说，当前的核心任务并不是要改变家电产业格局，而是要打通内部的协同竞争力，实现自身的盈利和发展；另一方面，当前家电产业格局，还处在一轮持续的多变通道之中，变化只是形式，不变的则是寡头化加速洗牌。所以，对于中国家电产业的所有厂商来说，在关注奥马和惠而浦两家公司易主的同时，还要关注他们易主之后带给产业升级、市场商家，以及用户需求的变化有多少！====家电圈：覆盖产业面广阔、内容专业、观点鲜明的价值分享平台。文章未经授权严禁转载、违者必究！====

祖师萨公真人记云：斯言诚哉，法门有五字难矣，一奉，二守，三得，四行，五开，吾今题说子加勉旃勉旃。
第一难，学法易奉法难，晨昏香火莫停闲，供养精严常敬礼，师真加护有何难。
第二难，学法易守法难，家贫事元莫悭贪，操身持苦要勤俭，一日成真也不难。
第三难，学法易得法难，几多秘奥与玄关，师传受了真秘旨，不究根源真个难。
第四难，学法易行法难，为人为己一般般，子还见识分贫富，过取不灵终是难。
第五难，学法易开法难，莫将容易化人间，但从贤善方便度，四海皈依总不难。 https://t.cn/EvSFPbk