大多数员工眼中的绩效考核是一件特别可怕的事，怕自己够不到绩效目标，怕它是一件不可能完成的任务，怕它是公司为了减员而使用的“手段”。对绩效考核这件事，员工的内心总是充满疑问和猜测：
绩效考核在全公司的推行情况到底是怎样的？其他人的考核成绩如何？这说明绩效考核重结果、轻过程，绩效评估缺乏透明性。
我跟上司的关系不好，他肯定不会给我打高分。这说明在绩效评价时，评价人的主观意见过多。
领导要是对市场份额做过合理的评估，就不会设置这么离谱的指标，根本不可能完成！这说明绩效指标设置不合理。
绩效考核要达到什么要求才能晋升？工资涨幅是怎么计算的？这说明企业缺乏绩效考核，与薪资调整的规划性。
我的最终绩效分值是怎么得出来的？以什么为依据？这说明绩效考核的客观数据不足，缺乏科学性和公平性。
要解答员工对绩效考核的种种质疑，关键是HR要设置公平合理的绩效考核规则，使绩效的细则在员工面前公开、透明、阳光操作，成为名副其实的“显规则”，然后再选择恰当的绩效考核方式，如此一来，绩效考核就像照镜子，员工不用费心猜测和揣度就能知道每项指标如何设置，分值怎样计算，对自己当下及未来的发展会产生哪些影响。
游戏规则一旦明确，如果员工在绩效考核中的累计分值未能达到规定分值，就要面临降级或降薪的处罚；如果员工达到甚至超出规定标准，则可以获得相应的加薪或者晋升机会。
那么，怎样才能设置出阳光、透明的绩效考核规则呢?笔者认为至少需要兼顾六点：
一、设置绩效指标要共同协商
绩效考核涉及目标管理、利益分配，与员工息息相关。绩效方案只有得到员工的认同和参与，才能促进员工努力达到目标。员工参与的程度越深，对绩效考核的认同感也越高。因此，企业管理者应当与员工一起协商制定绩效方案，避免拍脑袋做决定。
以销售人员为例，月度绩效考核首先要确定考核项，重要的几个考核指标就是陌拜数、约见数、电话邀约数、新客户签约数、老客户维系数、客诉率等；其次，每个考核指标都要尽可能量化；最后，将月度绩效考核形成文件，并与员工协商是否需要补充或调整。
二、绩效考核用数据说话
考核需要数据支持。假如绩效指标都有数据可查，分分钟能够拿出合情合理的依据，那么员工自然不会暗自猜疑，揣度公司的绩效考核是否有失公平。
如果销售人员在上月底就制订了本月的绩效考核目标，并对其中每一项具体指标都了如指掌，完成绩效的优劣程度都与自己的努力程度相关，而且可以由自己掌控，知道自己的绩效分数从何而来，在实实在在的数据面前，相信员工不会再对自己的考核结果做出主观臆断了。
三、员工业绩张榜公示
员工绩效公开，最好是时时公开，时时透明。销售人员每签成一单，就在白板上做出标记，并注明排名靠前者的具体奖励数额。每个人都有对成就感的期望，没有人甘心处于末位。因此，业绩上榜不仅是对业绩优秀员工的肯定，也是对其他员工的鞭策。
四、善用加法，慎用减法
如果将绩效考核的达标分数定为100分，大部分员工会觉得自己够不到目标。员工做出这种看上去有些消极的预判是有原因的：
首先，人无完人，每个人身上都会有这样或那样的问题，怎么可能满分？
其次，绩效评价里不可避免地会带有评价人的主观色彩，满分的可能性较小。
于是，绩效考核又被设计成不可能完成的任务。
如果一个企业的绩效考核给员工带来的是这种无法实现的感觉，员工就会将其视作变向克扣工资的手段。比较合理的做法是，此消彼长，给予员工更多的机会去展示优点和长处。
也就是说，如果员工在某个项目里未达到标准而被扣分，他还可以通过完成一些附加任务来冲刺100分，甚至超过100分。比如：给公司提建议并被采纳，可以适当增加绩效分值。
如此一来，员工为了争取更高的绩效分值，会努力发挥自己的强项。这样不仅能发现员工的潜力，还促进了员工的自我管理。
五、赏罚分明，绩效工资无天花板
如果想将员工的热情与目标绑得更紧，就必须让员工在投入精力或资源并达到目标后，能够得到更多奖励，达不到目标也会有所损失，通过这种方式实现绩效考核的激励作用。例如：员工绩效分值超过100分，超出部分就要给予一定的奖励，并且奖励数额要高于原定100分的权重值，使奖励与员工的心理预期一致，甚至超出其心理预期。
六、将绩效考核 作为人员升职加薪的依据
有了绩效考核分值作为参考，员工们自然就能看到各自的工作业绩情况，然后明确规则。比如：每月绩效分值达到120分及以上，年度绩效分值达到1500分，则加薪一定数额。也就是说，员工的绩效表现达到一定标准，就可以自动加薪，不需要再经过HR申请、报批的程序。真正实现了制度管人、员工自我管理。
此外，企业不能过分依赖物质驱动，应将绩效考核与员工的未来发展相联系。绩效考核可以对员工的工作做出适时和全面的评估，也便于员工进行自我评估，知道自己在公司里所处的位置，据此制定职业发展规划，保证个人的不断进步和企业的持续发展。
稻盛和夫曾说过：
当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能达成30%的目标；当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标；当员工回答“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标。
绩效考核是一把尺，用来度量员工的能力、表现和价值。要真正使员工实现自我驱动，将工作作为事业全力以赴、全身心投入，一定要使绩效考核规则做到公正、客观。
作为HR，你怎么应对员工对绩效考核制度的质疑？#谜之微笑#
绩效考核在全公司的推行情况到底是怎样的？其他人的考核成绩如何？这说明绩效考核重结果、轻过程，绩效评估缺乏透明性。
我跟上司的关系不好，他肯定不会给我打高分。这说明在绩效评价时，评价人的主观意见过多。
领导要是对市场份额做过合理的评估，就不会设置这么离谱的指标，根本不可能完成！这说明绩效指标设置不合理。
绩效考核要达到什么要求才能晋升？工资涨幅是怎么计算的？这说明企业缺乏绩效考核，与薪资调整的规划性。
我的最终绩效分值是怎么得出来的？以什么为依据？这说明绩效考核的客观数据不足，缺乏科学性和公平性。
要解答员工对绩效考核的种种质疑，关键是HR要设置公平合理的绩效考核规则，使绩效的细则在员工面前公开、透明、阳光操作，成为名副其实的“显规则”，然后再选择恰当的绩效考核方式，如此一来，绩效考核就像照镜子，员工不用费心猜测和揣度就能知道每项指标如何设置，分值怎样计算，对自己当下及未来的发展会产生哪些影响。
游戏规则一旦明确，如果员工在绩效考核中的累计分值未能达到规定分值，就要面临降级或降薪的处罚；如果员工达到甚至超出规定标准，则可以获得相应的加薪或者晋升机会。
那么，怎样才能设置出阳光、透明的绩效考核规则呢?笔者认为至少需要兼顾六点：
一、设置绩效指标要共同协商
绩效考核涉及目标管理、利益分配，与员工息息相关。绩效方案只有得到员工的认同和参与，才能促进员工努力达到目标。员工参与的程度越深，对绩效考核的认同感也越高。因此，企业管理者应当与员工一起协商制定绩效方案，避免拍脑袋做决定。
以销售人员为例，月度绩效考核首先要确定考核项，重要的几个考核指标就是陌拜数、约见数、电话邀约数、新客户签约数、老客户维系数、客诉率等；其次，每个考核指标都要尽可能量化；最后，将月度绩效考核形成文件，并与员工协商是否需要补充或调整。
二、绩效考核用数据说话
考核需要数据支持。假如绩效指标都有数据可查，分分钟能够拿出合情合理的依据，那么员工自然不会暗自猜疑，揣度公司的绩效考核是否有失公平。
如果销售人员在上月底就制订了本月的绩效考核目标，并对其中每一项具体指标都了如指掌，完成绩效的优劣程度都与自己的努力程度相关，而且可以由自己掌控，知道自己的绩效分数从何而来，在实实在在的数据面前，相信员工不会再对自己的考核结果做出主观臆断了。
三、员工业绩张榜公示
员工绩效公开，最好是时时公开，时时透明。销售人员每签成一单，就在白板上做出标记，并注明排名靠前者的具体奖励数额。每个人都有对成就感的期望，没有人甘心处于末位。因此，业绩上榜不仅是对业绩优秀员工的肯定，也是对其他员工的鞭策。
四、善用加法，慎用减法
如果将绩效考核的达标分数定为100分，大部分员工会觉得自己够不到目标。员工做出这种看上去有些消极的预判是有原因的：
首先，人无完人，每个人身上都会有这样或那样的问题，怎么可能满分？
其次，绩效评价里不可避免地会带有评价人的主观色彩，满分的可能性较小。
于是，绩效考核又被设计成不可能完成的任务。
如果一个企业的绩效考核给员工带来的是这种无法实现的感觉，员工就会将其视作变向克扣工资的手段。比较合理的做法是，此消彼长，给予员工更多的机会去展示优点和长处。
也就是说，如果员工在某个项目里未达到标准而被扣分，他还可以通过完成一些附加任务来冲刺100分，甚至超过100分。比如：给公司提建议并被采纳，可以适当增加绩效分值。
如此一来，员工为了争取更高的绩效分值，会努力发挥自己的强项。这样不仅能发现员工的潜力，还促进了员工的自我管理。
五、赏罚分明，绩效工资无天花板
如果想将员工的热情与目标绑得更紧，就必须让员工在投入精力或资源并达到目标后，能够得到更多奖励，达不到目标也会有所损失，通过这种方式实现绩效考核的激励作用。例如：员工绩效分值超过100分，超出部分就要给予一定的奖励，并且奖励数额要高于原定100分的权重值，使奖励与员工的心理预期一致，甚至超出其心理预期。
六、将绩效考核 作为人员升职加薪的依据
有了绩效考核分值作为参考，员工们自然就能看到各自的工作业绩情况，然后明确规则。比如：每月绩效分值达到120分及以上，年度绩效分值达到1500分，则加薪一定数额。也就是说，员工的绩效表现达到一定标准，就可以自动加薪，不需要再经过HR申请、报批的程序。真正实现了制度管人、员工自我管理。
此外，企业不能过分依赖物质驱动，应将绩效考核与员工的未来发展相联系。绩效考核可以对员工的工作做出适时和全面的评估，也便于员工进行自我评估，知道自己在公司里所处的位置，据此制定职业发展规划，保证个人的不断进步和企业的持续发展。
稻盛和夫曾说过：
当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能达成30%的目标；当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标；当员工回答“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标。
绩效考核是一把尺，用来度量员工的能力、表现和价值。要真正使员工实现自我驱动，将工作作为事业全力以赴、全身心投入，一定要使绩效考核规则做到公正、客观。
作为HR，你怎么应对员工对绩效考核制度的质疑？#谜之微笑#
郑爽的瓜，刚吃上
我的观点：
1：生命平等，何况是真实的2个孩子？
2：代孕在中国违法；
3：明星不能例外；
这三条说完，我从这个瓜里面吃出来了别的感觉，如果郑爽是男人，张恒是女人，可能引起不了这么大的轰动，因为，男人弃养子女，说没钱养不了，然后自己该怎么样玩的大把人在，历史上多的是抛妻弃子的男人。
另外一条，我也想到，为何女人即使再难也不愿意抛弃孩子？
可能只有一条吧，怀孕太难了，孕前期的吐，孕后期的各种疼痛，以及生产时随时要交付出去的生命，其实上都是女人不愿意抛弃孩子的一个隐形权重，因为，孩子真的是拿命换来的。
而现在放到相对公平的立场（虽然还有些不公平，取卵时候的疼痛），男人出一颗精子，女人出一颗卵子，ok，大家的立场就一样了，女人和男人一样，觉得感情不和，没钱等等事宜，都可以随时弃掉。
这个社会真的进步了么？
进步了，罗胖今年说：分化更严重了
是，
比如代孕者和孕母。
一声叹息。
我的观点：
1：生命平等，何况是真实的2个孩子？
2：代孕在中国违法；
3：明星不能例外；
这三条说完，我从这个瓜里面吃出来了别的感觉，如果郑爽是男人，张恒是女人，可能引起不了这么大的轰动，因为，男人弃养子女，说没钱养不了，然后自己该怎么样玩的大把人在，历史上多的是抛妻弃子的男人。
另外一条，我也想到，为何女人即使再难也不愿意抛弃孩子？
可能只有一条吧，怀孕太难了，孕前期的吐，孕后期的各种疼痛，以及生产时随时要交付出去的生命，其实上都是女人不愿意抛弃孩子的一个隐形权重，因为，孩子真的是拿命换来的。
而现在放到相对公平的立场（虽然还有些不公平，取卵时候的疼痛），男人出一颗精子，女人出一颗卵子，ok，大家的立场就一样了，女人和男人一样，觉得感情不和，没钱等等事宜，都可以随时弃掉。
这个社会真的进步了么？
进步了，罗胖今年说：分化更严重了
是，
比如代孕者和孕母。
一声叹息。
在优化过程中，一般我们会出价较高，目的就是为了有效的抢占流量，基本会占到前三，如果排名靠后的话很难拿到优质流量。如果图不差，点击率一般都没什么问题，一般三五天就可以上分，上分之后，以当前的出价和溢价来说日限额会烧的很快，所以往往这种小类目分支的影响越大，我们就更应该去卡位，不卡位是没什么展现的。
分值上去之后可以调整出价，把位置重新卡到首条，或者前三。溢价不动，去观察数据情况，如果没变化就保持，如果下滑就卡高一个位置。一般来说流量上没什么大的影响，即使下滑展现量也够用。
还有一点就是核心优化的数据指标，我们要重点看点击率，在不断提升点击率的过程中，如果ROI不好，这个时候不能随意降低直通车的出价，首先要分析原因，并针对性的去解决，我们建立计划的目标和方向就是确保点击率稳定提升的情况下，优化和不断测试宝贝详情页提升转化，而不是降低计划流量来提升计划ROI，尤其是没有明显生命周期的产品，对ROI的要求也会进一步降低。
计划跑了一段时间，要去调整关键词和人群，因为一些有流量无转化的词会影响到账户的权重，所以要去做下精简流量。
删减的时候如果你的计划是通过人群的拉升来获取展现的话，那么你就要考虑好转化的因素是不是受到了人群的影响。如果有些人群流量大但是转化差可以先暂停这部分人群。观察几天如果数据上升了，说明就是跟人群有关系，可以把这部分人群删掉。如果数据没变化说明不是人群的原因，而是词的问题。这个时候再把人群打开，去调整关键词。
然后计划权重上来，能有足够获取流量的能力，对关键词和人群优化差不多了，点击率也稳定的情况下，我们就可以尝试去托价了。
一般降低溢价会从5%开始，虽然慢但是能保证数据稳定一些。这块就不过多描述了，之前的帖子也提到过托价详细的方法。总的来说托价不可能一直拖，也会有一个底线，最终是取决于你的计划权重多高能获得多少展现，点击率多高，这也是前面说到点击率是我们要重点关注的数据。
提升点击率的三个方法：
1创意图，换到点击率好的图为止
2只投放点击率好的时间段和地域
3留下点击率好的词，每个词的价格出到前三。
这几个方法都是能提高点击率的技巧。
最后总结一下，要想做好小类目，核心点：
1获取流量很关键
2通过多款去带动流量，支撑店铺交易
3 能通过控制花费来保证利润，也就是说的托价。
小类目直通车带动流量以及盈利还是较好去做的，如果你的是亏的，说明你的店铺布局以及你自身的优化操作不到位。不单单是直通车这块的操作，最主要的还是要通过直通车做起权重来去带动自然流量，自然流量起来了，才能看到更多的利润。
做小类目产品一定要对产品和行业情况多多了解，这样你后续操作的时候才能有理有据的去做。做好直通车的选款将产品的优势发挥出来，提升点击率的同时，做好店铺的内功优化，提升转化率，最大限度的缩短亏损周期。#我的电商梦#
分值上去之后可以调整出价，把位置重新卡到首条，或者前三。溢价不动，去观察数据情况，如果没变化就保持，如果下滑就卡高一个位置。一般来说流量上没什么大的影响，即使下滑展现量也够用。
还有一点就是核心优化的数据指标，我们要重点看点击率，在不断提升点击率的过程中，如果ROI不好，这个时候不能随意降低直通车的出价，首先要分析原因，并针对性的去解决，我们建立计划的目标和方向就是确保点击率稳定提升的情况下，优化和不断测试宝贝详情页提升转化，而不是降低计划流量来提升计划ROI，尤其是没有明显生命周期的产品，对ROI的要求也会进一步降低。
计划跑了一段时间，要去调整关键词和人群，因为一些有流量无转化的词会影响到账户的权重，所以要去做下精简流量。
删减的时候如果你的计划是通过人群的拉升来获取展现的话，那么你就要考虑好转化的因素是不是受到了人群的影响。如果有些人群流量大但是转化差可以先暂停这部分人群。观察几天如果数据上升了，说明就是跟人群有关系，可以把这部分人群删掉。如果数据没变化说明不是人群的原因，而是词的问题。这个时候再把人群打开，去调整关键词。
然后计划权重上来，能有足够获取流量的能力，对关键词和人群优化差不多了，点击率也稳定的情况下，我们就可以尝试去托价了。
一般降低溢价会从5%开始，虽然慢但是能保证数据稳定一些。这块就不过多描述了，之前的帖子也提到过托价详细的方法。总的来说托价不可能一直拖，也会有一个底线，最终是取决于你的计划权重多高能获得多少展现，点击率多高，这也是前面说到点击率是我们要重点关注的数据。
提升点击率的三个方法：
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这几个方法都是能提高点击率的技巧。
最后总结一下，要想做好小类目，核心点：
1获取流量很关键
2通过多款去带动流量，支撑店铺交易
3 能通过控制花费来保证利润，也就是说的托价。
小类目直通车带动流量以及盈利还是较好去做的，如果你的是亏的，说明你的店铺布局以及你自身的优化操作不到位。不单单是直通车这块的操作，最主要的还是要通过直通车做起权重来去带动自然流量，自然流量起来了，才能看到更多的利润。
做小类目产品一定要对产品和行业情况多多了解，这样你后续操作的时候才能有理有据的去做。做好直通车的选款将产品的优势发挥出来，提升点击率的同时，做好店铺的内功优化，提升转化率，最大限度的缩短亏损周期。#我的电商梦#
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