以更高标准迎接蓝牌新法规正式实施，欧马可“蓝A”城市货运一体化解决方案“真懂你”
9月1日，蓝牌新规正式实施，以蓝牌轻卡为核心的城市货运迈向合规、高效、健康有序发展的新时代。全新的时代，整个城市货运市场运输形态迎来变化，不仅要求轻卡企业推出“合规”的车型，更要求企业从用户需求出发，为其带来可感知的用户关爱、性能跃升的产品及其贯穿全生命周期的运营解决方案。
面对蓝牌新规落地，高端轻卡领导者，欧马可再次前瞻布局，率先发布“蓝A”城市货运一体化解决方案。不同于以往“产品+服务”的解决方案，“蓝A”城市货运一体化解决方案以用户的关爱、关怀和尊重为源头，从用户思维导向出发，叠加欧马可领导者实力，从而构建以“超A地位、超A组合、超A性能、超A价值、超A关怀”为核心的全新解决方案，引领行业发展新风向。
【“蓝A”城市货运一体化解决方案发布】
“蓝A”发布 引领行业迈向新阶段
“蓝A”城市货运一体化解决方案的发布不仅是欧马可品牌发展中的关键一步，更是其引领整个城市货运行业向前迈出的“一大步”。
纵观欧马可的发展历程，其始终践行以客户为中心的理念，并付诸实践。10余年的发展中，欧马可实现了从“定制”到“行业定制”再到“行业深度定制”的持续升级。如果说“定制”聚焦的是产品本身，是对品质的匠心雕琢；“行业定制”就是对细分场景的进一步聚焦；“行业深度定制”则是基于产品，基于用户运输场景，基于高品质的产品组合，所打造的解决方案。其背后的本质是对用户需求的不断深入聚焦。
“蓝A”城市货运一体化解决方案则是欧马可践行“以用户为中心”理念的又一次洞察结晶，也是欧马可依托高端轻卡行业十余年发展和积淀、践行行业领导者责任的成果。其以用户的关爱、关怀和尊重为源头，从用户思维导向出发，遵从“从不附和最低需求，只专注更高标准”理念推动产品研发，让各种场景的用户都能用上专属定制的产品，彰显出对用户的关爱与尊重。对于整个行业而言，“蓝A”城市货运一体化解决方案引导行业将视角从聚焦车、车辆使用全生命周期，提升到对人的整体需求上来，进而推动整个行业的发展迈向新的潮流和新的阶段。
【欧航欧马可事业部营销公司常务副总经理汤成明讲解“蓝A”城市货运一体化解决方案】
“‘蓝A’将目光转移到卡友本身，卡友的需求就上升到了产品研发的第一位。欧马可通过规划、研发、销售形成的铁三角缩短了把用户需求变成产品的时间，整个过程经过了前期浸入式调研，产品完全基于用户使用场景开发，解决了用车痛点，从而保障了用户用车的适用、舒适”。欧航欧马可事业部营销公司常务副总经理汤成明表示。随着浸入式调研成为产品研发趋势，其他车企紧随其后，“蓝A”城市货运一体化解决方案将带领行业向前走出的一大步。
超A地位&超A组合 面向未来的蓝牌轻卡
都知道鲁A、川A开头的车牌吧？它是一个省份省会城市的专属牌照，省会城市作为区域政治、经济的中心，是区域当之无愧的领导者。欧马可的“蓝A”也是源自于此，其代表着在蓝牌市场的核心地位，将持续引领蓝牌新时代。
作为行业领导者，欧马可依托领先科技加持，在历次行业变革中，始终引领行业发展的浪潮。每一次排放升级，欧马可都走在行业前列，实现“人无我有 人有我优”；针对大吨小标整治，欧马可以领先轻量化技术率先发布超级轻量化产品；如今蓝牌法规即将实施，欧马可积极响应，率先垂范，以实际行动彰显高端领导者的实力和使命。前瞻变革，持续的引领，使得欧马可不仅赢得了“冷链一哥”、“国六一哥”等荣誉，更实现了目标市场占有率连续10年高速增长，奠定其超A地位。
蓝牌新规下，城市货运向着合规标载、专业化、场景化方向发展，“专车专用”成为运输常态。城市货运复杂的场景、工况，演变出多样的需求，为满足用户需求，欧马可构建了矩阵式超A产品组合。
【欧马可蓝牌轻卡丰富的产品组合】
欧航欧马可事业部营销公司常务副总经理汤成明介绍道“全新再升级、突出高效的智盈版；油耗低、性价比高的畅盈版；合规蓝牌轻盈版以及梦想卡车X卡等，传统能源与新能源兼备，福康和欧康双动力组合齐飞，产品覆盖了冷链、绿通、快递、搬家、商超配送等多用车场景。而这只是个开始，接下来，欧马可还会推出针对寒区、南方市场等用车场景以及环卫、清障等细分市场的专属产品，在纯电动产品的基础上还会推出插电式混动车型，抢占新能源轻卡这一新的风口”。
超A性能 技术与品质的新高地
市场环境一直在变，但欧马可坚守品质和高端的初心不变，用户对节油、高效等车辆性能的根本需求不变，在提供超A产品组合的同时，欧马可坚持产品领先不动摇，将不断升级的欧洲标准和近乎苛刻的国典标准完美融合，应用诸多行业先行科技，赋予产品超A性能。
依托欧马可超级卡车全新一代LE4平台和全新开发的X平台，欧马可蓝牌轻卡产品实现福康、欧康双动力专属定制研发，动传系统一体匹配验证，完美兼顾整车动力输出与经济节油。同时，整车更大规模应用新材料、新工艺、新结构等超级轻量化技术，实现整车科学、系统降重，合规多拉；福田汽车最领先智能座舱、智科车联网等前沿卡车技术的应用，持续提升整车舒适性、智能化表现，推动整车性能不断升级进化。
在整车制造方面，欧马可遵循严苛的国典标准，经由集自动化、智能化、柔性化为一体的长沙超级卡车工厂智造而来。多项行业首个生产制造工艺应用，确保整车经历60个循环的高湿盐雾试验，1.5万公里坏路测试，整车可靠性、耐久性、耐盐碱、防腐能力的全面提升。
【超A性能-欧马可X梦想卡车】
“以全新平台的欧马可X梦想卡车为例，专属定制的欧康动力，最大320N·m，带来强劲动力输出；多重轻量化技术应用，整车自重仅1.8T,拉货更多；车高控制在2.1米，方便出入超市地库等限高场所；货厢高度降低了8厘米，不仅省力气而且装卸货效率更高。另外，通过优化设计，货厢空间更大，一次比别人多拉1立方货物，这款性价比超高的轻卡因为能多拉、行驶灵活、效率高等优势，让用户更多赚”汤成明说。
超A价值 全生命周期的价值引领
欧马可”蓝A”城市货运一体化解决方案从用户角度出发，最终仍要回归到用户层面，立足全生命周期，以超A价值为用户带来更好的体验，让用户获得更大收益。
在购车上，针对用户对利息高、首付高、等待时间长、审批通过率低等疑虑，欧马可开发出高价值、高保障、高效率的金融解决方案，解决用户在购车环节的资金问题。用车上，提供寻找货源、用车指南、驾驶行为分析、故障诊断等服务支持，让用车更加方便，节省用车成本。
【卡友体验欧马可蓝牌轻卡】
养车上，欧马可不仅整车享受不限里程超长质保，核心总成不开箱服务，更提出限时服务，节省用户时间。另外，欧马可还提供远程服务、线上服务、上门服务等便捷服务措施，以更加灵活的方式提升客户的服务体验。管车上，车联网车队管理系统集车队统计、运营分析、司机排行等诸多功能于一身，满足用户对车队管理功能的需求，提高车辆使用效率，降低运营成本。置换上，依托福田汽车二手车交易平台，买家多，残值高，并为用户提供办理过户等一站式服务，置换无忧。
福田汽车欧航欧马可事业部营销公司常务副总经理汤成明表示，欧马可通过前端和后端结合来提升用户的用车价值，前端就是高品质产品，后端则是完善的售后服务，场景定制化的产品加上创新的服务政策，用户就能获取更大的收益。
超A关怀 从车到人的温暖关爱
不止关注车，更关爱人是“蓝A”城市货运一体化解决方案的底层逻辑。在为用户创造价值的同时，欧马可更持续践行领导者责任，以超A 关怀关爱卡友群体。
幸福365卡车人关爱计划即是其超A关怀的核心支撑。其为卡友带来品质关爱、家庭关爱、健康关爱、发展关爱、创业关爱五大关爱，通过一系列帮扶措施，欧马可要让用户创业更成功、家庭更美满、身体更健康。值得一提的是，从2018年至今，欧马可已经为近万名卡友送上了关爱和温暖。
【幸福365关爱卡车人行动计划为广州卡友带来关爱】
此外，欧马可更将用户关怀融入到了每一个与用户接触的日常之中。以每月7日的服务体验日为例，这一天，服务人员会向用户发出保养提醒信息，会给用户赠送尿素等礼品，对于部分新用户，还会提供一对一建群服务，销售、技术、服务等部门的人员随时回复用户问题。欧马可希望能够做到：让用户专心跑车，欧马可则专心去“转”。这个“转”字一方面指的是发动机不停转，另一方面则是服务就在用户身边“转”，用户没有后顾之忧。
当行业把造车的重心真正放在从卡友需求出发、让卡友身体健康及家庭幸福时，行业也便开启了一个新篇章。欧马可“蓝A”城市货运一体化解决方案，以用户关爱、关怀、尊重为源头，将懂用户所需，想用户所想做到实处，这是一个品牌对市场、对用户表现出的最大诚意。在轻卡市场进入全新阶段的当下，欧马可凭借着“蓝A”城市货运一体化解决方案，定将引领行业向着更好的方向迈进，而卡友也会从中受益，实现运输事业更好发展！
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面对蓝牌新规落地，高端轻卡领导者，欧马可再次前瞻布局，率先发布“蓝A”城市货运一体化解决方案。不同于以往“产品+服务”的解决方案，“蓝A”城市货运一体化解决方案以用户的关爱、关怀和尊重为源头，从用户思维导向出发，叠加欧马可领导者实力，从而构建以“超A地位、超A组合、超A性能、超A价值、超A关怀”为核心的全新解决方案，引领行业发展新风向。
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“蓝A”发布 引领行业迈向新阶段
“蓝A”城市货运一体化解决方案的发布不仅是欧马可品牌发展中的关键一步，更是其引领整个城市货运行业向前迈出的“一大步”。
纵观欧马可的发展历程，其始终践行以客户为中心的理念，并付诸实践。10余年的发展中，欧马可实现了从“定制”到“行业定制”再到“行业深度定制”的持续升级。如果说“定制”聚焦的是产品本身，是对品质的匠心雕琢；“行业定制”就是对细分场景的进一步聚焦；“行业深度定制”则是基于产品，基于用户运输场景，基于高品质的产品组合，所打造的解决方案。其背后的本质是对用户需求的不断深入聚焦。
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作为行业领导者，欧马可依托领先科技加持，在历次行业变革中，始终引领行业发展的浪潮。每一次排放升级，欧马可都走在行业前列，实现“人无我有 人有我优”；针对大吨小标整治，欧马可以领先轻量化技术率先发布超级轻量化产品；如今蓝牌法规即将实施，欧马可积极响应，率先垂范，以实际行动彰显高端领导者的实力和使命。前瞻变革，持续的引领，使得欧马可不仅赢得了“冷链一哥”、“国六一哥”等荣誉，更实现了目标市场占有率连续10年高速增长，奠定其超A地位。
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超A性能 技术与品质的新高地
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在整车制造方面，欧马可遵循严苛的国典标准，经由集自动化、智能化、柔性化为一体的长沙超级卡车工厂智造而来。多项行业首个生产制造工艺应用，确保整车经历60个循环的高湿盐雾试验，1.5万公里坏路测试，整车可靠性、耐久性、耐盐碱、防腐能力的全面提升。
【超A性能-欧马可X梦想卡车】
“以全新平台的欧马可X梦想卡车为例，专属定制的欧康动力，最大320N·m，带来强劲动力输出；多重轻量化技术应用，整车自重仅1.8T,拉货更多；车高控制在2.1米，方便出入超市地库等限高场所；货厢高度降低了8厘米，不仅省力气而且装卸货效率更高。另外，通过优化设计，货厢空间更大，一次比别人多拉1立方货物，这款性价比超高的轻卡因为能多拉、行驶灵活、效率高等优势，让用户更多赚”汤成明说。
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欧马可”蓝A”城市货运一体化解决方案从用户角度出发，最终仍要回归到用户层面，立足全生命周期，以超A价值为用户带来更好的体验，让用户获得更大收益。
在购车上，针对用户对利息高、首付高、等待时间长、审批通过率低等疑虑，欧马可开发出高价值、高保障、高效率的金融解决方案，解决用户在购车环节的资金问题。用车上，提供寻找货源、用车指南、驾驶行为分析、故障诊断等服务支持，让用车更加方便，节省用车成本。
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此外，欧马可更将用户关怀融入到了每一个与用户接触的日常之中。以每月7日的服务体验日为例，这一天，服务人员会向用户发出保养提醒信息，会给用户赠送尿素等礼品，对于部分新用户，还会提供一对一建群服务，销售、技术、服务等部门的人员随时回复用户问题。欧马可希望能够做到：让用户专心跑车，欧马可则专心去“转”。这个“转”字一方面指的是发动机不停转，另一方面则是服务就在用户身边“转”，用户没有后顾之忧。
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海底捞“刮骨”疗伤：张勇为豪赌买单 | 深网
原创 张睿 深网腾讯新闻
启动“啄木鸟计划”大半年，海底捞还在忍受闭店和调整带来的阵痛。
8月，海底捞国际控股有限公司（以下简称“海底捞”）发布2022年上半年盈利预警。公告显示，2022年上半年，海底捞收入预计超167亿元，净亏损约2.25亿元—2.97亿元。
对于亏损，海底捞给出两个原因，一是在“啄木鸟计划”下，受部分门店关停及2022年上半年新冠疫情的影响，发生的处置长期资产的一次性损失、减值损失等；二是国内2022年3月至5月疫情反复，若干餐厅在一段时间内停止营业或暂停堂食服务，但仍有固定开支及员工成本产生。
“啄木鸟计划”是海底捞董事会和管理层为提升业绩于2021年11月启动的一项措施。该计划包括4部分，比较重要的一条是，截至2021年底前逐步关停300家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店。
一个月后，“啄木鸟计划”的效果就呈现在海底捞的门店数量上。据海底捞2021年年报显示，截至2021年12月31日，已有260 家海底捞餐厅在“啄木鸟计划”下永久关闭，32家餐厅暂时停业休整。
不过短期内大规模关店并没能拯救海底捞当年盈利状况。2021年，海底捞一年亏损41.61亿元，这相当于过去三年海底捞净利润总和。2022年上半年，亏损仍在继续。
三年苦心经营换来的净利润一年就亏没了，这不得不让人想起张勇当年在内部的一次反思：“餐饮行业是传统行业，有边界，不像互联网企业业务范围越⼤，成本越低。我们餐饮企业开两家店赚钱，开三家店可能就赔钱。开店多了能增收就不错了，更可能连增收都没有”。
亏损换来了“幡然醒悟”，但在2年前，张勇的想法和战略却截然相反。
张勇的错误预判
在2020年6月做出进一步扩店计划时，张勇或许没想到“变脸”会来的如此之快。不过将时间轴拉回2020年上半年，张勇做出扩店的计划或许也在“情理之中”。
2020年3月，海底捞迎来了创办以来的高光时刻。当月25日，海底捞发布了截至2019年12月31日止年度的未经审核全年业绩公告。这一年，海底捞的营收265.56亿元，净利润23.47亿元，创下了海底捞创办以来的历史新高（2015年至2018年，海底捞的净利润分别为4.11亿元、9.78亿元、11.94亿元、16.49亿元）。
从餐厅总数、平均翻台率及顾客人均消费看，这一年海底捞已经找到了平稳增长的节奏。截至2019年底，海底捞餐厅总数为768家，同比2018年的466家，增长了302家；这一年，海底捞的平均翻台率为4.8次/天；顾客人均消费为105.2元。
这些财务数据和经营指标都给了张勇及海底捞管理层一种错觉，海底捞即将在高速发展的路上“乘风破浪”。认为自己可以“功成身退”的张勇甚至在一个月后公布了“退休”计划。
2020年4月7日，张勇发了一封内部信，全面启动海底捞接班人计划。在这封内部信中，张勇提到，自己将在10至15年内退休，除施永宏、苟轶群、杨小丽以外的所有员工都有机会参与领导者接班计划。
当时的张勇意气风发。一句“我也想低调，可实力确实不允许呀！”将其彼时的斗志昂扬展现的淋漓尽致。
两个月后（2020年6月），基于“疫情在9⽉份就结束”的判断，张勇公布了大规模扩店的计划。
从理论上看，张勇的扩店逻辑是成立的。经营餐厅主要看三个指标：餐厅数量、平均翻台率和顾客人均消费额（单日经营收入=餐厅数量*平均翻台率*台数*顾客人均消费额）。在翻台率方面，部分海底捞门店24小时开业已经把平均翻台率做到了极致。在顾客人均消费方面，2020年6月之前，海底捞的人均消费也处于逐年增加的情况，如果再用提价来增加门店收入，恐怕会引发消费者的不满。所以，要保证营收的增长，扩店就成了唯一选择。
此外，有新消费投资人对《深网》透露了一个细节，“2020年餐饮企业的房租成本处于低位。受当年疫情的影响，大批小型餐馆企业都被迫关门退出，一些低价位黄金店铺被空置出来”。据普华永道披露的一组数据显示，2020年的餐饮企业比2019年少了63万家。
张勇的扩店计划很快有了成效。
2020年6月底，海底捞的门店数量为935家，半年后（2020年年底），海底捞的门店数量猛增至1298家，半年新开了363家新门店。这比2019年一年新增的门店数量还多。
但从财务指标上看，快速增长的门店数量并没有给海底捞带来预期中的规模效应。2020年这一年，海底捞营收286.14亿元，同比增速7.75%；净利润3.1亿元，同比增速-86.81%。营收和净利润的增速都在大幅下滑。
对于业绩下滑，张勇曾在2021年6月举行的业务交流会上反思：“我对趋势的判断错了，去年（2020年）6⽉我进⼀步作出扩店的计划，现在看确实是盲⽬⾃信。当我意识到问题的时候已经是今年（2021年）1⽉份，等我做出反应的时候已经是（2021年）3⽉份了。”
开弓没有回头箭。在进一步扩店的规划下，海底捞的门店数量在2021年6月底达到1597家的峰值，半年扩店了299家。
门店运营未达预期，海底捞曾希望通过组织架构变革，精准识别每家门店所存在的问题。
2021年6月，海底捞将区域统筹教练模式改进为大、小区管理模式。各大区经理由原部分区域统筹教练和资深家族长担任。大区经理统筹各区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作。每个大区内分设多个小区，小区经理从资深家族长中选拔，他们直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。
从后来海底捞将原有小区经理岗位和家族长岗位合并以避免层级冗余来看，这次组织架构变革的效果乏善可陈。直到2021年11月正式推出了“啄木鸟计划”，海底捞才开始“刮骨”疗伤，由当时的海底捞副首席执行官杨利娟负责执行。
“杨小丽”临危受命
就在海底捞创始人张勇给自己制定“退休计划”时，他或许没想到，自己“退居二线”会来的这么快。
2022年3月1日，海底捞发布一则公告：杨利娟女士获委任为海底捞首席执行官，负责监督本集团的管理及战略发展，并继续负责“啄木鸟计划”的落实与推进。这意味着杨利娟正式接过海底捞CEO的权杖，成为海底捞新一任掌门人。
杨利娟就是张勇此前发布的“接班人计划内部信”中的“杨小丽”。在内部信中，张勇表述：“美丽而又能干的杨小丽也不能参与其中”，理由是，“其没有什么明显的缺点，但太贵了，对未来的董事会来讲，性价比确实不高”。
看来，为了提高公司的利润率，张勇此时已经开始考虑管理层的薪酬问题。
据公告显示，身为CEO的杨利娟的年度薪酬为270万元以及酌情绩效奖金和其他福利，有权收取年度董事袍金150万。不过按照公司规定，杨利娟的薪酬会根据市场水平及表现有年度调整。
张勇推翻自己之前制定的“接班人计划”，选择杨利娟成为自己的接班人，除了“啄木鸟计划”是海底捞及时止损、重整资源、强化内部管理、重新激活经营活力的重要举措外，更重要的是，杨利娟1995年就跟着张勇“打天下”，见证了海底捞从四川简阳的一家小餐馆逐步发展成国内最大火锅连锁集团。
从1995年至今的27年里，杨利娟从未离开过海底捞，一路从服务员做到CEO。她曾公开表示，“海底捞就是我的家”。而张勇则评价，“没有杨利娟，海底捞不会这么成功”。
虽然张勇本身非常反感“神话”海底捞，但从海底捞的业绩和财务状况看，杨利娟接手的是正在走下“神坛”的公司。
就在杨利娟接任海底捞CEO的22天后，海底捞发布了2021年全年业绩公告。这是一份让人沮丧财报。这一年，海底捞营收411.12亿元，同比增速43.68%；净利润为亏损41.61亿元，同比增速为-1444.29%。
这一年海底捞的平均翻台率仅为3次/天，而2017年至2020年，海底捞的平均翻台率分别为5次/天、5次/天、4.8次/天及3.5次/天。国信证券曾测算，3 次/天的翻台率是海底捞单店的盈亏平衡线，跌破该数值，可以认为该店处于亏损状态。
海底捞的平均翻台率已跌至3次/天，这就意味着，接任CEO的杨利娟不仅要继续推行“啄木鸟计划”及时止损，还要通过多元化餐饮服务保持海底捞运营效率和公司营收的增长。
“刮骨”疗伤
缩减门店意味着海底捞或将在营收增长遭遇瓶颈。作为一家上市公司，海底捞还要经受资本市场的考验。
2018年9月26日，海底捞在港股上市，当天以17.82港元/股收盘。在此后的两年里，随着海底捞门店的扩张，其公司市值扶摇直上。2021年的2月16日，其股价达到了85.8港元/股的历史最高点，总市值超过4500亿港元。
图为海底捞上市以来市值走势图
快速扩张、市值攀升这是海底捞2021年之前的故事。随时海底捞门店调整及平均翻台率的下滑，海底捞的市值也一路走低。截至8月23日，海底捞收盘价为17.12港元/股，总市值为954亿港元。
在门店收缩的背景下，杨利娟开始在海底捞堂食服务之外寻找多元化餐饮服务。
2022年6月中旬，海底捞正式成立“海底捞社区营运事业部”，整合海底捞内外部资源，形成“外卖+社群+抖音直播+线上商城”的社区营运模式，针对海底捞社区用户特征，构建新的业务模型，优化社区运营业务的组织架构，强化会员和社群数字化运营能力，独立研发专售产品，以满足海底捞顾客和会员的需求。
截至目前，海底捞社区营运事业部已经推出了“青年套餐”等菜品及小龙虾、酸菜鱼、椒麻鱼等预制菜。据海底捞官方信息显示，整个5月份，海底捞全国门店提供的多种社区到家餐饮服务，累计创收近2亿元，总单量超过了60万单。
这些创新业务能让海底捞恢复“元气”、重返2019年时的辉煌吗？从海底捞的营收构成看，这并非一条容易走的路。
事实上，从2020年开始，海底捞就开始实施多品牌矩阵，先后推出汉舍中国菜、十八汆面馆、五谷三餐及苗师兄炒鸡等自营餐厅。从营收占比看，这些餐厅还处于起步阶段。
2021年，海底捞其他餐厅经营收入为1.98亿元，营收占比仅为0.48%。除堂食服务外，海底捞也有外卖服务和调味品及食材销售。2021年，海底捞外卖收入为7.06亿元，营收占比为1.72%；调味品及食材销售为6.87亿元，营收占比为1.67%。
也就是说，海底捞的营收大头集中在海底捞餐厅的经营上，海底捞门店的营收占一直在95%以上。这就意味着，海底捞想要增长，还是要靠扩店及门店运营效率的提升。现在海底捞“闭店”止损无异于“刮骨疗伤”。
对于这一点，餐饮老将张勇“心知肚明”。他在去年6月的交流会上直言：“所有餐饮企业面临的困难，海底捞也会面临，盲目扩张的事肯定会发生，可是一旦整合好现在的门店，就还会继续扩张，这是使命”。
眼下，海底捞还能否保持业绩的持续增长？张勇在去年的交流会上表态，“作为海底捞最大的股东，我是不抱有希望的。任何企业都不会持续增长，苹果，亚马逊.......”。
从最新财报数据看，苹果、亚马逊等巨头确实也在经历增速下滑的难题。不过，张勇并没有说出下半句，因为在场的海底捞同僚并没有给他说下去的机会。
原创 张睿 深网腾讯新闻
启动“啄木鸟计划”大半年，海底捞还在忍受闭店和调整带来的阵痛。
8月，海底捞国际控股有限公司（以下简称“海底捞”）发布2022年上半年盈利预警。公告显示，2022年上半年，海底捞收入预计超167亿元，净亏损约2.25亿元—2.97亿元。
对于亏损，海底捞给出两个原因，一是在“啄木鸟计划”下，受部分门店关停及2022年上半年新冠疫情的影响，发生的处置长期资产的一次性损失、减值损失等；二是国内2022年3月至5月疫情反复，若干餐厅在一段时间内停止营业或暂停堂食服务，但仍有固定开支及员工成本产生。
“啄木鸟计划”是海底捞董事会和管理层为提升业绩于2021年11月启动的一项措施。该计划包括4部分，比较重要的一条是，截至2021年底前逐步关停300家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店。
一个月后，“啄木鸟计划”的效果就呈现在海底捞的门店数量上。据海底捞2021年年报显示，截至2021年12月31日，已有260 家海底捞餐厅在“啄木鸟计划”下永久关闭，32家餐厅暂时停业休整。
不过短期内大规模关店并没能拯救海底捞当年盈利状况。2021年，海底捞一年亏损41.61亿元，这相当于过去三年海底捞净利润总和。2022年上半年，亏损仍在继续。
三年苦心经营换来的净利润一年就亏没了，这不得不让人想起张勇当年在内部的一次反思：“餐饮行业是传统行业，有边界，不像互联网企业业务范围越⼤，成本越低。我们餐饮企业开两家店赚钱，开三家店可能就赔钱。开店多了能增收就不错了，更可能连增收都没有”。
亏损换来了“幡然醒悟”，但在2年前，张勇的想法和战略却截然相反。
张勇的错误预判
在2020年6月做出进一步扩店计划时，张勇或许没想到“变脸”会来的如此之快。不过将时间轴拉回2020年上半年，张勇做出扩店的计划或许也在“情理之中”。
2020年3月，海底捞迎来了创办以来的高光时刻。当月25日，海底捞发布了截至2019年12月31日止年度的未经审核全年业绩公告。这一年，海底捞的营收265.56亿元，净利润23.47亿元，创下了海底捞创办以来的历史新高（2015年至2018年，海底捞的净利润分别为4.11亿元、9.78亿元、11.94亿元、16.49亿元）。
从餐厅总数、平均翻台率及顾客人均消费看，这一年海底捞已经找到了平稳增长的节奏。截至2019年底，海底捞餐厅总数为768家，同比2018年的466家，增长了302家；这一年，海底捞的平均翻台率为4.8次/天；顾客人均消费为105.2元。
这些财务数据和经营指标都给了张勇及海底捞管理层一种错觉，海底捞即将在高速发展的路上“乘风破浪”。认为自己可以“功成身退”的张勇甚至在一个月后公布了“退休”计划。
2020年4月7日，张勇发了一封内部信，全面启动海底捞接班人计划。在这封内部信中，张勇提到，自己将在10至15年内退休，除施永宏、苟轶群、杨小丽以外的所有员工都有机会参与领导者接班计划。
当时的张勇意气风发。一句“我也想低调，可实力确实不允许呀！”将其彼时的斗志昂扬展现的淋漓尽致。
两个月后（2020年6月），基于“疫情在9⽉份就结束”的判断，张勇公布了大规模扩店的计划。
从理论上看，张勇的扩店逻辑是成立的。经营餐厅主要看三个指标：餐厅数量、平均翻台率和顾客人均消费额（单日经营收入=餐厅数量*平均翻台率*台数*顾客人均消费额）。在翻台率方面，部分海底捞门店24小时开业已经把平均翻台率做到了极致。在顾客人均消费方面，2020年6月之前，海底捞的人均消费也处于逐年增加的情况，如果再用提价来增加门店收入，恐怕会引发消费者的不满。所以，要保证营收的增长，扩店就成了唯一选择。
此外，有新消费投资人对《深网》透露了一个细节，“2020年餐饮企业的房租成本处于低位。受当年疫情的影响，大批小型餐馆企业都被迫关门退出，一些低价位黄金店铺被空置出来”。据普华永道披露的一组数据显示，2020年的餐饮企业比2019年少了63万家。
张勇的扩店计划很快有了成效。
2020年6月底，海底捞的门店数量为935家，半年后（2020年年底），海底捞的门店数量猛增至1298家，半年新开了363家新门店。这比2019年一年新增的门店数量还多。
但从财务指标上看，快速增长的门店数量并没有给海底捞带来预期中的规模效应。2020年这一年，海底捞营收286.14亿元，同比增速7.75%；净利润3.1亿元，同比增速-86.81%。营收和净利润的增速都在大幅下滑。
对于业绩下滑，张勇曾在2021年6月举行的业务交流会上反思：“我对趋势的判断错了，去年（2020年）6⽉我进⼀步作出扩店的计划，现在看确实是盲⽬⾃信。当我意识到问题的时候已经是今年（2021年）1⽉份，等我做出反应的时候已经是（2021年）3⽉份了。”
开弓没有回头箭。在进一步扩店的规划下，海底捞的门店数量在2021年6月底达到1597家的峰值，半年扩店了299家。
门店运营未达预期，海底捞曾希望通过组织架构变革，精准识别每家门店所存在的问题。
2021年6月，海底捞将区域统筹教练模式改进为大、小区管理模式。各大区经理由原部分区域统筹教练和资深家族长担任。大区经理统筹各区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作。每个大区内分设多个小区，小区经理从资深家族长中选拔，他们直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。
从后来海底捞将原有小区经理岗位和家族长岗位合并以避免层级冗余来看，这次组织架构变革的效果乏善可陈。直到2021年11月正式推出了“啄木鸟计划”，海底捞才开始“刮骨”疗伤，由当时的海底捞副首席执行官杨利娟负责执行。
“杨小丽”临危受命
就在海底捞创始人张勇给自己制定“退休计划”时，他或许没想到，自己“退居二线”会来的这么快。
2022年3月1日，海底捞发布一则公告：杨利娟女士获委任为海底捞首席执行官，负责监督本集团的管理及战略发展，并继续负责“啄木鸟计划”的落实与推进。这意味着杨利娟正式接过海底捞CEO的权杖，成为海底捞新一任掌门人。
杨利娟就是张勇此前发布的“接班人计划内部信”中的“杨小丽”。在内部信中，张勇表述：“美丽而又能干的杨小丽也不能参与其中”，理由是，“其没有什么明显的缺点，但太贵了，对未来的董事会来讲，性价比确实不高”。
看来，为了提高公司的利润率，张勇此时已经开始考虑管理层的薪酬问题。
据公告显示，身为CEO的杨利娟的年度薪酬为270万元以及酌情绩效奖金和其他福利，有权收取年度董事袍金150万。不过按照公司规定，杨利娟的薪酬会根据市场水平及表现有年度调整。
张勇推翻自己之前制定的“接班人计划”，选择杨利娟成为自己的接班人，除了“啄木鸟计划”是海底捞及时止损、重整资源、强化内部管理、重新激活经营活力的重要举措外，更重要的是，杨利娟1995年就跟着张勇“打天下”，见证了海底捞从四川简阳的一家小餐馆逐步发展成国内最大火锅连锁集团。
从1995年至今的27年里，杨利娟从未离开过海底捞，一路从服务员做到CEO。她曾公开表示，“海底捞就是我的家”。而张勇则评价，“没有杨利娟，海底捞不会这么成功”。
虽然张勇本身非常反感“神话”海底捞，但从海底捞的业绩和财务状况看，杨利娟接手的是正在走下“神坛”的公司。
就在杨利娟接任海底捞CEO的22天后，海底捞发布了2021年全年业绩公告。这是一份让人沮丧财报。这一年，海底捞营收411.12亿元，同比增速43.68%；净利润为亏损41.61亿元，同比增速为-1444.29%。
这一年海底捞的平均翻台率仅为3次/天，而2017年至2020年，海底捞的平均翻台率分别为5次/天、5次/天、4.8次/天及3.5次/天。国信证券曾测算，3 次/天的翻台率是海底捞单店的盈亏平衡线，跌破该数值，可以认为该店处于亏损状态。
海底捞的平均翻台率已跌至3次/天，这就意味着，接任CEO的杨利娟不仅要继续推行“啄木鸟计划”及时止损，还要通过多元化餐饮服务保持海底捞运营效率和公司营收的增长。
“刮骨”疗伤
缩减门店意味着海底捞或将在营收增长遭遇瓶颈。作为一家上市公司，海底捞还要经受资本市场的考验。
2018年9月26日，海底捞在港股上市，当天以17.82港元/股收盘。在此后的两年里，随着海底捞门店的扩张，其公司市值扶摇直上。2021年的2月16日，其股价达到了85.8港元/股的历史最高点，总市值超过4500亿港元。
图为海底捞上市以来市值走势图
快速扩张、市值攀升这是海底捞2021年之前的故事。随时海底捞门店调整及平均翻台率的下滑，海底捞的市值也一路走低。截至8月23日，海底捞收盘价为17.12港元/股，总市值为954亿港元。
在门店收缩的背景下，杨利娟开始在海底捞堂食服务之外寻找多元化餐饮服务。
2022年6月中旬，海底捞正式成立“海底捞社区营运事业部”，整合海底捞内外部资源，形成“外卖+社群+抖音直播+线上商城”的社区营运模式，针对海底捞社区用户特征，构建新的业务模型，优化社区运营业务的组织架构，强化会员和社群数字化运营能力，独立研发专售产品，以满足海底捞顾客和会员的需求。
截至目前，海底捞社区营运事业部已经推出了“青年套餐”等菜品及小龙虾、酸菜鱼、椒麻鱼等预制菜。据海底捞官方信息显示，整个5月份，海底捞全国门店提供的多种社区到家餐饮服务，累计创收近2亿元，总单量超过了60万单。
这些创新业务能让海底捞恢复“元气”、重返2019年时的辉煌吗？从海底捞的营收构成看，这并非一条容易走的路。
事实上，从2020年开始，海底捞就开始实施多品牌矩阵，先后推出汉舍中国菜、十八汆面馆、五谷三餐及苗师兄炒鸡等自营餐厅。从营收占比看，这些餐厅还处于起步阶段。
2021年，海底捞其他餐厅经营收入为1.98亿元，营收占比仅为0.48%。除堂食服务外，海底捞也有外卖服务和调味品及食材销售。2021年，海底捞外卖收入为7.06亿元，营收占比为1.72%；调味品及食材销售为6.87亿元，营收占比为1.67%。
也就是说，海底捞的营收大头集中在海底捞餐厅的经营上，海底捞门店的营收占一直在95%以上。这就意味着，海底捞想要增长，还是要靠扩店及门店运营效率的提升。现在海底捞“闭店”止损无异于“刮骨疗伤”。
对于这一点，餐饮老将张勇“心知肚明”。他在去年6月的交流会上直言：“所有餐饮企业面临的困难，海底捞也会面临，盲目扩张的事肯定会发生，可是一旦整合好现在的门店，就还会继续扩张，这是使命”。
眼下，海底捞还能否保持业绩的持续增长？张勇在去年的交流会上表态，“作为海底捞最大的股东，我是不抱有希望的。任何企业都不会持续增长，苹果，亚马逊.......”。
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#退役军人[超话]##潍坊黄付清被安置到没有的单位二十年没给解决#
叫天天不应，叫地地不灵；退役军人受尊崇，权益保障一场空；法规政策均载明，公权就是不执行；巡遍五洲圣贤地，老兵难遇真包公。
请求核查督办潍坊最大军转安置冤案！
中华人民共和国退役军人事务部：
我叫黄付清，是2000年的转业士官，因当年12月28日被虚假安置到12月26日注销不存在的工作单位潍坊市银河购物中心（相关证据已经过法律认定），违反了《潍坊市人民政府关于切实做好1999年冬季退役士兵接收安置工作的通知》潍政发【2000】73号文件的相关规定，至今没有落实工作岗位和办理档案及相关接转手续。退役军人事务部要求从法律层面解决退役军人遗留问题，然而在诉讼潍坊市民政局行政行为违法一案中，山东省潍坊高新技术产业开发区人民法院2018年6月15日作出的鲁0791行初6号行政裁定书以诉讼时效过期为由驳回，潍坊市中级人民法院2018年10月26日作出的（2018）鲁07行终197号行政裁定书也以诉讼时效过期为由给予驳回终审。与2017年潍坊市七部门联合制作的《潍坊市落实全省退役士兵安置和权益保障工作意见实施细则》潍民字【2017】21号文件中第十五条所指“对已到政府安置部门报到，非个人原因尚未安置的认定，应当依法确认………”相抵触。导致退役军人黄付清权益保障迟迟不能按现有政策解决。特请求组织按照中央退役军人事务工作领导小组关于印发《退役军人事务核查 督办暂行办法》的通知中央退役军人组发【2019】2号文件精神对本人军转安置事宜核查督办，落实政策保障其合法权益。
叫天天不应，叫地地不灵；退役军人受尊崇，权益保障一场空；法规政策均载明，公权就是不执行；巡遍五洲圣贤地，老兵难遇真包公。
请求核查督办潍坊最大军转安置冤案！
中华人民共和国退役军人事务部：
我叫黄付清，是2000年的转业士官，因当年12月28日被虚假安置到12月26日注销不存在的工作单位潍坊市银河购物中心（相关证据已经过法律认定），违反了《潍坊市人民政府关于切实做好1999年冬季退役士兵接收安置工作的通知》潍政发【2000】73号文件的相关规定，至今没有落实工作岗位和办理档案及相关接转手续。退役军人事务部要求从法律层面解决退役军人遗留问题，然而在诉讼潍坊市民政局行政行为违法一案中，山东省潍坊高新技术产业开发区人民法院2018年6月15日作出的鲁0791行初6号行政裁定书以诉讼时效过期为由驳回，潍坊市中级人民法院2018年10月26日作出的（2018）鲁07行终197号行政裁定书也以诉讼时效过期为由给予驳回终审。与2017年潍坊市七部门联合制作的《潍坊市落实全省退役士兵安置和权益保障工作意见实施细则》潍民字【2017】21号文件中第十五条所指“对已到政府安置部门报到，非个人原因尚未安置的认定，应当依法确认………”相抵触。导致退役军人黄付清权益保障迟迟不能按现有政策解决。特请求组织按照中央退役军人事务工作领导小组关于印发《退役军人事务核查 督办暂行办法》的通知中央退役军人组发【2019】2号文件精神对本人军转安置事宜核查督办，落实政策保障其合法权益。
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