即将起飞的五大翻倍“汽车零部件”属龙头股！(附名单)
$福达股份 sh603166$
桂林福达股份有限公司主要从事汽车、工程机械、农机、船舶等动力机械发动机曲轴、汽车离合器、螺旋锥齿轮、精密锻件和高强度螺栓的研发、生产与销售。主要产品为曲轴、离合器、齿轮、精密锻件、高强度螺栓等。
公司亮点：国内汽车离合器及发动机锻钢曲轴主要生产企业之一。
近期的平均成本为9.15元，股价与成本持平。
短期趋势：
市场最近连续上涨中，短期小心回调。
中期趋势：
有加速上涨趋势。
长期趋势：
迄今为止，共3家主力机构，持仓量总计4.08亿股，占流通A股63.13%
$隆基机械 sz002363$
公司亮点：国内铸造规模最大、产品规格型号最多的汽车制动部件生产企业
山东隆基机械股份有限公司主营业务为从事汽车制动盘、制动毂等制动部件产品的研发、生产与销售。主要产品包括普通制动毂、制动盘、载重车制动毂、刹车片、轮毂、铸件、制动钳体等。
近期的平均成本为6.33元，股价在成本上方运行。
短期趋势：
股价的强势特征已经确立，短线可能回调。
中期趋势：
有加速上涨趋势。
长期趋势：
迄今为止，共2家主力机构，持仓量总计1.79亿股，占流通A股43.16%
$星宇股份 sh601799$
常州星宇车灯股份有限公司专注于汽车（主要是乘用车）车灯的研发、设计、制造和销售，是我国主要的汽车车灯总成制造商和设计方案提供商之一，产品主要包括汽车前照灯、后组合灯、雾灯、日间行车灯、室内灯、氛围灯等。
公司亮点：我国主要的汽车灯具总成制造商和设计方案提供商之一。
近期的平均成本为132.94元，股价在成本上方运行。
短期趋势：
强势上涨过程中，可逢低买进，暂不考虑做空。
中期趋势：
上涨趋势有所减缓，可适量高抛低吸。
长期趋势：
迄今为止，共50家主力机构，持仓量总计6419.81万股，占流通A股22.47%
$远东传动 sz002406$
许昌远东传动轴股份有限公司是一家从事非等速传动轴、等速驱动轴及相关零部件的研发、生产与销售。其生产的传动轴主要为轻卡、中卡、重卡、皮卡和SUV、客车和装载机、起重机等多种工程机械配套。
公司亮点：国内最大的非等速传动轴生产企业。
近期的平均成本为5.09元，股价在成本下方运行。
短期趋势：
强势上涨过程中，可逢低买进，暂不考虑做空。
中期趋势：
正处于反弹阶段。
长期趋势：
迄今为止，共10家主力机构，持仓量总计373.89万股，占流通A股0.75%
$兴民智通 sz002355$
兴民智通(集团)股份有限公司作为国内首家钢制车轮上市企业，公司专注从事汽车钢制车轮的研发、生产和销售。
公司亮点：专注车轮制造，布局智能网联汽车硬件及数据服务。
近期的平均成本为4.58元，股价在成本下方运行。
短期趋势：
市场最近连续上涨中，短期小心回调。
中期趋势：
正处于反弹阶段。
长期趋势：
迄今为止，共5家主力机构，持仓量总计1.86亿股，占流通A股30.10%#财经##股票##汽车#
$福达股份 sh603166$
桂林福达股份有限公司主要从事汽车、工程机械、农机、船舶等动力机械发动机曲轴、汽车离合器、螺旋锥齿轮、精密锻件和高强度螺栓的研发、生产与销售。主要产品为曲轴、离合器、齿轮、精密锻件、高强度螺栓等。
公司亮点：国内汽车离合器及发动机锻钢曲轴主要生产企业之一。
近期的平均成本为9.15元，股价与成本持平。
短期趋势：
市场最近连续上涨中，短期小心回调。
中期趋势：
有加速上涨趋势。
长期趋势：
迄今为止，共3家主力机构，持仓量总计4.08亿股，占流通A股63.13%
$隆基机械 sz002363$
公司亮点：国内铸造规模最大、产品规格型号最多的汽车制动部件生产企业
山东隆基机械股份有限公司主营业务为从事汽车制动盘、制动毂等制动部件产品的研发、生产与销售。主要产品包括普通制动毂、制动盘、载重车制动毂、刹车片、轮毂、铸件、制动钳体等。
近期的平均成本为6.33元，股价在成本上方运行。
短期趋势：
股价的强势特征已经确立，短线可能回调。
中期趋势：
有加速上涨趋势。
长期趋势：
迄今为止，共2家主力机构，持仓量总计1.79亿股，占流通A股43.16%
$星宇股份 sh601799$
常州星宇车灯股份有限公司专注于汽车（主要是乘用车）车灯的研发、设计、制造和销售，是我国主要的汽车车灯总成制造商和设计方案提供商之一，产品主要包括汽车前照灯、后组合灯、雾灯、日间行车灯、室内灯、氛围灯等。
公司亮点：我国主要的汽车灯具总成制造商和设计方案提供商之一。
近期的平均成本为132.94元，股价在成本上方运行。
短期趋势：
强势上涨过程中，可逢低买进，暂不考虑做空。
中期趋势：
上涨趋势有所减缓，可适量高抛低吸。
长期趋势：
迄今为止，共50家主力机构，持仓量总计6419.81万股，占流通A股22.47%
$远东传动 sz002406$
许昌远东传动轴股份有限公司是一家从事非等速传动轴、等速驱动轴及相关零部件的研发、生产与销售。其生产的传动轴主要为轻卡、中卡、重卡、皮卡和SUV、客车和装载机、起重机等多种工程机械配套。
公司亮点：国内最大的非等速传动轴生产企业。
近期的平均成本为5.09元，股价在成本下方运行。
短期趋势：
强势上涨过程中，可逢低买进，暂不考虑做空。
中期趋势：
正处于反弹阶段。
长期趋势：
迄今为止，共10家主力机构，持仓量总计373.89万股，占流通A股0.75%
$兴民智通 sz002355$
兴民智通(集团)股份有限公司作为国内首家钢制车轮上市企业，公司专注从事汽车钢制车轮的研发、生产和销售。
公司亮点：专注车轮制造，布局智能网联汽车硬件及数据服务。
近期的平均成本为4.58元，股价在成本下方运行。
短期趋势：
市场最近连续上涨中，短期小心回调。
中期趋势：
正处于反弹阶段。
长期趋势：
迄今为止，共5家主力机构，持仓量总计1.86亿股，占流通A股30.10%#财经##股票##汽车#
中建政研智库| 集团型国有企业薪酬一体化建设浅析
当国有企业发展壮大，由单体公司成长为集团企业后，经营会发生许多变化。一般会涉及到业务多元化、跨行业经营、跨地域经营等情况，同时当下属企业发展参差不齐时，其下属企业业务和管理成熟度也不尽一致，因此集团型国有企业的薪酬管理与单体公司相比，面临的情况更为复杂，挑战难度也更大。
通常来讲，集团型国有企业薪酬体系建设会遇到如下几个方面的难题：
第一、薪酬管控模式的选择
集团公司对下属企业的薪酬管控与集团企业对下属企业的管控模式密切相关。集团企业对下属企业的薪酬管控根据管控力度的强弱也可划分为以下三种：总额控制、策略控制和标准控制。
（1）总额控制。总额控制是指集团总部根据下属的经营业绩指标，核定下属企业年度薪酬总额。只要不超出集团总部核定的薪酬总额范围，下属企业可自行设计薪酬体系、制定薪酬标准和薪酬发放方式等。这是一种放权的薪酬管控方式。在总额控制型模式下，集团总部的薪酬管控力度较弱，而下属企业薪酬管理的自由度较大。
（2）策略控制。策略控制是指集团总部不仅核定下属企业的薪酬总额，同时制定下属企业的薪酬策略，下属企业在集团统一的薪酬策略下自行制定本国有企业的薪酬制度、薪酬发放标准和薪酬发放方式等。策略控制与总额控制相比，是一种管控力度更强的薪酬管控方式，但是，策略控制方式同时也给予了下属企业的管理自由度。
（3）标准控制。标准控制是指集团总部不仅核定下属企业薪酬总额、制定下属企业薪酬策略，同时对下属企业的薪酬制度、薪酬发放标准、薪酬发放方式等均做出规定，而下属企业仅仅是按集团总部制定的薪酬政策、制度、薪酬标准、薪酬发放方式严格执行。这种模式管控力度最为严格，薪酬制定的权力基本掌握在集团总部，下属企业仅有执行权。
在模式的选择上通常来说，集团主营业务或与集团主业关联度越高、下属企业对集团的战略重要性越高、下属企业管理成熟度越弱、集团总部人力资源管控水平越高，集团越倾向于选择管控力度较强的薪酬管控模式，比如标准控制型、策略控制型；而反之，则选择管理力度较弱的薪酬管控模式，比如策略控制型、总额控制型。
第二、薪酬总额的控制
薪酬总额控制的设计难点在于科学设计薪酬总额增长机制，即薪酬总额如何与企业经营业绩指标关联。当企业经营业绩增长时，薪酬总额增加；当企业经营业绩下降时，薪酬总额下降。
薪酬总额管控，都采用“薪酬池”的做法，当年未用完的转接下年继续使用；若当年超支将在下年总额中扣减。一般采用如下方式：
（1）全额挂钩
薪酬总额=指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N
此方法应用局限是实践操作中每年都需要去调整系数，调整的过程又演变为一次新的博弈，增加了管理成本。另外，在最初核定公式的时候，需要大量的历年薪酬数据作为设定系数的支撑，如果存在是很多集团的子公司刚成立，或者成立没几年，数据几乎没有参考性，从而使系数的设置又称为“拍脑袋”决策。
（2）基数+增量
薪酬总额=基数部分（a）+增量部分（b）=基数部分（a）+（指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N）
在应用时，子公司薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩，根据相关指标的实际完成情况来确定薪酬总额增量的大小。对薪酬总额的基数部分以外体现效益的部分每年重新核定，且在内部薪酬总额管理比较稳定时采用，会形成在保证薪酬总额固定部分的前提下，将效益部分与实际效益情况挂钩。此法局限是，若增量部分占全部薪酬总额的比例较小时，对子公司的激励程度偏弱，会形成“吃老本”的情况。
（3）核定增长率
薪酬总额=上年薪酬总额×(1+增长率)
增长率与子公司业绩挂钩，此法需要对子公司进行分类考核，按照分类考核的排名，确定增长率。比如第一名15%，第二名12%，第三名10%……，依此类推。此法相对使用效果较好，但对绩效考核要求较高，具体使用时需和绩效一并考虑使用。
总的来说，保障集团薪酬总额管控措施有以下几点可供参考：
第一，基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。确定子公司考核指标体系是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标，薪酬总额控制将无法实现。从这个意义层面看，薪酬总额管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。
第二，科学的指标标准博弈过程。确定科学的指标后，指标标准的确定就尤为重要。制定指标的过程中若标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；若标准过低，则激励成本提高。
第三，经营班子薪酬单列。设计集团公司总额管控的薪酬管理体系时，子公司经营班子薪酬建议是单列的。如果与薪酬总额打包一起，会造成横向子公司间高管薪酬的失衡，产生新的不公平。
在本轮国企改革中，对各地市属国有企业，尤其是集团化的国有企业明确要求国有企业建立和强化对工资总额分配、监管的管理机制。那对集团型国有企业来说，如何给子公司核定工资总额？
结合上述管控措施，集团化国有企业给子公司核定工资总额的三项要点：
（1）统一体系，个性指标
在以国资委政策为引导的前提下，集团化国有企业应当依据下属企业的不同特性，统一管理体系和机制，但相对个性化设定工资总额挂钩指标，以适应不同国有企业的特征，实现差异化的管理，核心原则是能够充分激励各权属国有企业。集团可以考虑在统一设定的效益指标基础上，结合国有企业特征，设定部分个性化的挂钩指标。个性化挂钩指标一般应当从国有企业的价值贡献点、发展阶段、集团战略定位三个方面进行考虑。
（2）一体设计，分别处理
虽然工资总额应当是一体化设计，遵循相对公平、公正的规则。但在实际管理和分配时，可以考虑将工资总额进行切块后分别处理，以提高工资总额管理的灵活性。通常情况下，集团公司应当明确各子公司薪酬结构，并针对每一模块给出工资总额管理的相应规则。例如，对于固定的基本工资、岗位工资和工龄工资应当优先确保，在工资总额不足或者出现下降的时候，应当按照固定工资优先于绩效，绩效优先于奖金的顺序逐层确保，即首先要留足固定工资，其次应当预留绩效工资，最后以奖金为调节池进行调节。当工资总额上调时，应当按照奖金优先于绩效，绩效优先于固定工资的顺序，即先调增奖金后，再适度考虑绩效超额部分，最后仍有余额再调整固定工资。同时，集团公司还应当事先预留部分调剂额度，以应对可能出现的意外情况。
（3）整体挂钩，压力传递
为了使工资总额可控，同时将集团的经营压力适度传递到各权属公司，在充分考虑各公司个性化挂钩指标的同时，还应考虑明确各公司工资总额与集团公司整体经营业绩挂钩关联的机制。与集团整体业绩挂钩的具体方式可以有多种：最直接的方式是所有子公司的工资总额与集团整体业绩直接挂钩，将集团业绩作为核定子公司工资总额的指标之一，但这种方式对部分业绩优秀的子公司而言可能会感觉委屈；间接挂钩的方式之一，可以将集团整体业绩与奖金部分挂钩，即整体业绩对各子公司奖金产生影响，以适度控制各子公司工资总额；间接挂钩的方式之二，可以将整体业绩作为调节各公司工资总额上限的参数，起到削峰填谷的作用。
第三、统一的薪酬体系
集团公司统一下属企业薪酬体系并不是指统一下属企业薪酬标准，因为不同行业、不同地域的薪酬差异是客观存在的，要想在不同行业、不同地域统一薪酬标准是不现实的。如何在集团层面，构建一体化薪酬体系，确保薪酬规则一致的同时，也给分子公司业务场景留有一定的独特性。
其实，解决问题的思路很简单，把集团当做一个整体，假定不同分子公司就是不同的业务部门。具体步骤如下：
（1）厘清集团性薪酬体系的理念共识
集团应该有整体性的薪酬管理理念、薪酬管理体系、薪酬模式、薪酬规则。另外，一致性还应有整体的薪酬责权和管控界面的规划，例如总额统一由集团管控，薪酬日常发放由分子公司自行处理，干部薪酬调整集团统一规划，员工薪酬调整分子公司自行安排等。
独特性主要是在集团一致性的规则体系下，考虑不同板块和单位之间的个性化设计。独特性来自于岗位及岗位评估的差异性，来自于不同类型人员薪酬模式的差异性，不同业绩水平带来的总额和奖金差异性，以及统一薪酬调整规则下，各自实际调整情况的差异性。
集团性薪酬体系就是要解决一致性和独特性的矛盾，怎么解决？主要通过以下几点。
（2）建立集团型的职层职级体系
不同类型的岗位要纳入同一个体系里，才能构建统一的薪酬管理体系。所以要建立集团型的职级体系。
明确统一的职级后，可以将集团所有国有企业的岗位纳入统一的职级体系中，差异化可以以不同的落位区间来体现。比如，在总部，职级包括董事长到主管层，在二级公司，可以从副总裁层到专员层，三级公司依次错位。
（3）建立集团层面的岗位评估矩阵
有了统一的职层职级体系，就有了一致性管理的基础。但要做好薪酬管理，还需要确定岗位评估矩阵，才能将不同公司和单位的岗位纳入整体职级范畴。
全集团范围的岗位评估开展起来有难度，而且可能会有偏差，但是以本公司内部的职级范围为基础，在内部进行岗位评估，明确各自的落位，就比较容易开展。
比如集团总部从主管层到董事长层，就以这个区间开展岗位评估，最后聚焦在10-26级。二级公司，可从副总裁层到专员层开展岗位评估，聚焦在7-23级，三级公司依次类推，聚焦在5-19级。
（4）完善集团层面的薪酬模式和薪点表
有了不同单位的岗位评估矩阵，设计一张集团层面的薪点表，不同板块的岗位就有了薪点了。不同的层级，不同的岗位，在不同的薪级薪档间落位，以岗位评估矩阵定级，以薪级薪档定薪，所有人就在同一个体系。
有了这样的薪点表，每个人找准自己的位置，后续集团性的人员调动和薪酬调整就有了依据。
通过上述方式确定了集团公司的薪酬模式选择、薪酬总额的控制以及统一的薪酬体系建立，也就解决了集团化公司薪酬一体化建设的三大核心问题。
当国有企业发展壮大，由单体公司成长为集团企业后，经营会发生许多变化。一般会涉及到业务多元化、跨行业经营、跨地域经营等情况，同时当下属企业发展参差不齐时，其下属企业业务和管理成熟度也不尽一致，因此集团型国有企业的薪酬管理与单体公司相比，面临的情况更为复杂，挑战难度也更大。
通常来讲，集团型国有企业薪酬体系建设会遇到如下几个方面的难题：
第一、薪酬管控模式的选择
集团公司对下属企业的薪酬管控与集团企业对下属企业的管控模式密切相关。集团企业对下属企业的薪酬管控根据管控力度的强弱也可划分为以下三种：总额控制、策略控制和标准控制。
（1）总额控制。总额控制是指集团总部根据下属的经营业绩指标，核定下属企业年度薪酬总额。只要不超出集团总部核定的薪酬总额范围，下属企业可自行设计薪酬体系、制定薪酬标准和薪酬发放方式等。这是一种放权的薪酬管控方式。在总额控制型模式下，集团总部的薪酬管控力度较弱，而下属企业薪酬管理的自由度较大。
（2）策略控制。策略控制是指集团总部不仅核定下属企业的薪酬总额，同时制定下属企业的薪酬策略，下属企业在集团统一的薪酬策略下自行制定本国有企业的薪酬制度、薪酬发放标准和薪酬发放方式等。策略控制与总额控制相比，是一种管控力度更强的薪酬管控方式，但是，策略控制方式同时也给予了下属企业的管理自由度。
（3）标准控制。标准控制是指集团总部不仅核定下属企业薪酬总额、制定下属企业薪酬策略，同时对下属企业的薪酬制度、薪酬发放标准、薪酬发放方式等均做出规定，而下属企业仅仅是按集团总部制定的薪酬政策、制度、薪酬标准、薪酬发放方式严格执行。这种模式管控力度最为严格，薪酬制定的权力基本掌握在集团总部，下属企业仅有执行权。
在模式的选择上通常来说，集团主营业务或与集团主业关联度越高、下属企业对集团的战略重要性越高、下属企业管理成熟度越弱、集团总部人力资源管控水平越高，集团越倾向于选择管控力度较强的薪酬管控模式，比如标准控制型、策略控制型；而反之，则选择管理力度较弱的薪酬管控模式，比如策略控制型、总额控制型。
第二、薪酬总额的控制
薪酬总额控制的设计难点在于科学设计薪酬总额增长机制，即薪酬总额如何与企业经营业绩指标关联。当企业经营业绩增长时，薪酬总额增加；当企业经营业绩下降时，薪酬总额下降。
薪酬总额管控，都采用“薪酬池”的做法，当年未用完的转接下年继续使用；若当年超支将在下年总额中扣减。一般采用如下方式：
（1）全额挂钩
薪酬总额=指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N
此方法应用局限是实践操作中每年都需要去调整系数，调整的过程又演变为一次新的博弈，增加了管理成本。另外，在最初核定公式的时候，需要大量的历年薪酬数据作为设定系数的支撑，如果存在是很多集团的子公司刚成立，或者成立没几年，数据几乎没有参考性，从而使系数的设置又称为“拍脑袋”决策。
（2）基数+增量
薪酬总额=基数部分（a）+增量部分（b）=基数部分（a）+（指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N）
在应用时，子公司薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩，根据相关指标的实际完成情况来确定薪酬总额增量的大小。对薪酬总额的基数部分以外体现效益的部分每年重新核定，且在内部薪酬总额管理比较稳定时采用，会形成在保证薪酬总额固定部分的前提下，将效益部分与实际效益情况挂钩。此法局限是，若增量部分占全部薪酬总额的比例较小时，对子公司的激励程度偏弱，会形成“吃老本”的情况。
（3）核定增长率
薪酬总额=上年薪酬总额×(1+增长率)
增长率与子公司业绩挂钩，此法需要对子公司进行分类考核，按照分类考核的排名，确定增长率。比如第一名15%，第二名12%，第三名10%……，依此类推。此法相对使用效果较好，但对绩效考核要求较高，具体使用时需和绩效一并考虑使用。
总的来说，保障集团薪酬总额管控措施有以下几点可供参考：
第一，基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。确定子公司考核指标体系是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标，薪酬总额控制将无法实现。从这个意义层面看，薪酬总额管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。
第二，科学的指标标准博弈过程。确定科学的指标后，指标标准的确定就尤为重要。制定指标的过程中若标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；若标准过低，则激励成本提高。
第三，经营班子薪酬单列。设计集团公司总额管控的薪酬管理体系时，子公司经营班子薪酬建议是单列的。如果与薪酬总额打包一起，会造成横向子公司间高管薪酬的失衡，产生新的不公平。
在本轮国企改革中，对各地市属国有企业，尤其是集团化的国有企业明确要求国有企业建立和强化对工资总额分配、监管的管理机制。那对集团型国有企业来说，如何给子公司核定工资总额？
结合上述管控措施，集团化国有企业给子公司核定工资总额的三项要点：
（1）统一体系，个性指标
在以国资委政策为引导的前提下，集团化国有企业应当依据下属企业的不同特性，统一管理体系和机制，但相对个性化设定工资总额挂钩指标，以适应不同国有企业的特征，实现差异化的管理，核心原则是能够充分激励各权属国有企业。集团可以考虑在统一设定的效益指标基础上，结合国有企业特征，设定部分个性化的挂钩指标。个性化挂钩指标一般应当从国有企业的价值贡献点、发展阶段、集团战略定位三个方面进行考虑。
（2）一体设计，分别处理
虽然工资总额应当是一体化设计，遵循相对公平、公正的规则。但在实际管理和分配时，可以考虑将工资总额进行切块后分别处理，以提高工资总额管理的灵活性。通常情况下，集团公司应当明确各子公司薪酬结构，并针对每一模块给出工资总额管理的相应规则。例如，对于固定的基本工资、岗位工资和工龄工资应当优先确保，在工资总额不足或者出现下降的时候，应当按照固定工资优先于绩效，绩效优先于奖金的顺序逐层确保，即首先要留足固定工资，其次应当预留绩效工资，最后以奖金为调节池进行调节。当工资总额上调时，应当按照奖金优先于绩效，绩效优先于固定工资的顺序，即先调增奖金后，再适度考虑绩效超额部分，最后仍有余额再调整固定工资。同时，集团公司还应当事先预留部分调剂额度，以应对可能出现的意外情况。
（3）整体挂钩，压力传递
为了使工资总额可控，同时将集团的经营压力适度传递到各权属公司，在充分考虑各公司个性化挂钩指标的同时，还应考虑明确各公司工资总额与集团公司整体经营业绩挂钩关联的机制。与集团整体业绩挂钩的具体方式可以有多种：最直接的方式是所有子公司的工资总额与集团整体业绩直接挂钩，将集团业绩作为核定子公司工资总额的指标之一，但这种方式对部分业绩优秀的子公司而言可能会感觉委屈；间接挂钩的方式之一，可以将集团整体业绩与奖金部分挂钩，即整体业绩对各子公司奖金产生影响，以适度控制各子公司工资总额；间接挂钩的方式之二，可以将整体业绩作为调节各公司工资总额上限的参数，起到削峰填谷的作用。
第三、统一的薪酬体系
集团公司统一下属企业薪酬体系并不是指统一下属企业薪酬标准，因为不同行业、不同地域的薪酬差异是客观存在的，要想在不同行业、不同地域统一薪酬标准是不现实的。如何在集团层面，构建一体化薪酬体系，确保薪酬规则一致的同时，也给分子公司业务场景留有一定的独特性。
其实，解决问题的思路很简单，把集团当做一个整体，假定不同分子公司就是不同的业务部门。具体步骤如下：
（1）厘清集团性薪酬体系的理念共识
集团应该有整体性的薪酬管理理念、薪酬管理体系、薪酬模式、薪酬规则。另外，一致性还应有整体的薪酬责权和管控界面的规划，例如总额统一由集团管控，薪酬日常发放由分子公司自行处理，干部薪酬调整集团统一规划，员工薪酬调整分子公司自行安排等。
独特性主要是在集团一致性的规则体系下，考虑不同板块和单位之间的个性化设计。独特性来自于岗位及岗位评估的差异性，来自于不同类型人员薪酬模式的差异性，不同业绩水平带来的总额和奖金差异性，以及统一薪酬调整规则下，各自实际调整情况的差异性。
集团性薪酬体系就是要解决一致性和独特性的矛盾，怎么解决？主要通过以下几点。
（2）建立集团型的职层职级体系
不同类型的岗位要纳入同一个体系里，才能构建统一的薪酬管理体系。所以要建立集团型的职级体系。
明确统一的职级后，可以将集团所有国有企业的岗位纳入统一的职级体系中，差异化可以以不同的落位区间来体现。比如，在总部，职级包括董事长到主管层，在二级公司，可以从副总裁层到专员层，三级公司依次错位。
（3）建立集团层面的岗位评估矩阵
有了统一的职层职级体系，就有了一致性管理的基础。但要做好薪酬管理，还需要确定岗位评估矩阵，才能将不同公司和单位的岗位纳入整体职级范畴。
全集团范围的岗位评估开展起来有难度，而且可能会有偏差，但是以本公司内部的职级范围为基础，在内部进行岗位评估，明确各自的落位，就比较容易开展。
比如集团总部从主管层到董事长层，就以这个区间开展岗位评估，最后聚焦在10-26级。二级公司，可从副总裁层到专员层开展岗位评估，聚焦在7-23级，三级公司依次类推，聚焦在5-19级。
（4）完善集团层面的薪酬模式和薪点表
有了不同单位的岗位评估矩阵，设计一张集团层面的薪点表，不同板块的岗位就有了薪点了。不同的层级，不同的岗位，在不同的薪级薪档间落位，以岗位评估矩阵定级，以薪级薪档定薪，所有人就在同一个体系。
有了这样的薪点表，每个人找准自己的位置，后续集团性的人员调动和薪酬调整就有了依据。
通过上述方式确定了集团公司的薪酬模式选择、薪酬总额的控制以及统一的薪酬体系建立，也就解决了集团化公司薪酬一体化建设的三大核心问题。
【汇宇制药：2021年净利4.46亿增29.87% 新产品走出第二增长曲线】
4月6日，在第一批集采中爆火的抗肿瘤药企汇宇制药(688553)披露了上市以来首份年报。年报显示，2021年，公司实现营业收入182,373.31万元，同比上涨33.69%。归属上市公司股东净利润44,585.86万元，同比增长29.87%。归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润40,993.71万元，同比增长26.22%。
主力产品集中度稳步下降 新品类走出第二增长曲线
据2021年报，期内培美曲塞二钠已在广东联盟（河南、贵州、广西、海南、湖南、山西、甘肃、青海、新疆、广东）继续中标，中标价格 599元/支（100mg），标期2年；在江苏继续中标，中标价格525元/支，标期2年，视情况可延长一年；其余地区新招标方案出台落实之前，均按原中选企业延续执行。
由公司披露的续标情况、中标价格以及标期可以初步判断，集采到期后，短期培美曲塞二钠产品的营收不会出现大幅度下降。此外，公开数据显示，近三年培美曲塞二钠占公司主营业务收入的比重分别为92.77%、91.02%、79.49%，昔日拳头产品已逐渐摘掉汇宇制药“仿制药唯一大单品”标签，公司早已默默启动了多条仿制药“第二增长曲线”。
截至年报披露日，公司有注射用培美曲塞二钠、多西他赛注射液、注射用阿扎胞苷、紫杉醇注射液、奥沙利铂注射液、注射用盐酸苯达莫司汀、伊立替康注射液、盐酸帕洛诺司琼注射液、注射用硼替佐米、左乙拉西坦注射用浓溶液等10个药品获批上市，多个品种为首家或前三家视同通过注射剂一致性评价。其中注射用培美曲塞二钠、多西他赛注射液、注射用阿扎胞苷、紫杉醇注射液、奥沙利铂注射液、注射用盐酸苯达莫司汀、伊立替康注射液分别进入国家集采。报告期内，公司产品注射用阿扎胞苷销售大幅增长，第五批集采产品中选销售增长迅速；报告期培美曲塞二钠实现销售收入144,690.54万元，较上年同期增长17.09%；多西他赛注射液销售收入15,063.78万元，较上年同期增长64.68%；注射用阿扎胞苷实现销售收入10,540.31万元，较上年同期增长487.69%。
汇宇制药在此前披露的机构调研记录中表示，虽然培美曲塞在已续接标地区价格有所下降，但第三批国家集采中选药品阿扎胞苷会持续增长，第五批集采中标的4个品种已开始供货，2022年将开始放量贡献收入，第七批集采公司伊立替康已被纳入集采品种，第八批集采预计也会有产品纳入。同时目前公司注册待批准的有12个品种，其中普乐沙福单价非常高，丙戊酸钠、氟维司群等市场容量很大。另外，预计公司2022将递交注册约20个品种，不同阶段的仿制药、复杂注射剂陆续都会递交注册并获批，将会有持续不断的品种获批上市，为公司贡献收入。
由此来看，类似汇宇制药这样在集采政策下能够持续长期收益的仿制药企业，离不开其较强科研能力，以及丰富的产品线等核心竞争力因素，以此为基础，汇宇制药的大多数产品才能率先通过一致性评价，并持续在带量采购模式下抢占市场。
仿制药持续快速发展推动“以仿养创”模式愈发稳健
汇宇制药的战略发展路径是“以仿养创—仿创结合—以创为主”的三步走规划，故免不了面临所有走“以仿养创”模式的药企，共同要面对的质疑点：用仿制药能否支撑创新药研发的巨大投入？以仿养创模式的“续航”能力究竟如何？
首先，从在售产品来看，截至报告披露日，在国内，公司有注射用培美曲塞二钠、多西他赛注射液、注射用阿扎胞苷、紫杉醇注射液、奥沙利铂注射液、注射用盐酸苯达莫司汀、伊立替康注射液、盐酸帕洛诺司琼注射液、硼替佐米、左乙拉西坦注射用浓溶液等10个药品获批上市，多个品种为首家或前三家视同通过注射剂一致性评价，营销网络覆盖全国各省、市、自治区超过2000家等级医院；在海外，公司已有12个品种获批上市，超过200个批件（含自主持有及授权合作方持有），覆盖51个国家和地区，同时已在约100个国家建立了销售渠道，累计在境外超过40个国家、超过1000家医疗机构上市销售。从近三年稳定增长的营业收入及净利润情况看，现有仿制药产品市场空间及回报均相对稳定。
其次，从新产品及研发管线情况看，报告期内，汇宇制药中标第五批全国药品集中采购，中标品种包括奥沙利铂注射液、多西他赛注射液、紫杉醇注射液以及注射用苯达莫司汀，并于2021年9月开始陆续执标，其中奥沙利铂注射液、紫杉醇注射液以及注射用苯达莫司汀均为公司新增国内上市品种，将为公司贡献新的业绩增长点。
另外，汇宇制药在年报中还披露了国际市场前景极大的复杂注射剂相关产品进展。年报显示，公司的复杂注射剂等重磅品种将会从今年开始陆续申报国内外注册，包括戈舍瑞林、兰瑞肽、环磷酰胺、紫杉醇白蛋白、多柔比星脂质体、铁剂等。这些复杂注射剂均具有市场规模大、技术壁垒高、有实力的竞争者少等特点。举个例子，公开数据显示，2020年国内多柔比星脂质体销售额已超过41亿，戈舍瑞林植入体在中国院内市场规模为30.50亿元，前景不可限量。
汇宇制药在年报中也表示，在中短期公司仍着力仿制药研发，一方面品种数量多、管线丰富，另一方面复杂注射剂等重磅品种将会从今年开始陆续申报国内外注册。综合在售产品，待售新产品，以及储备在研项目的情况，汇宇制药在仿制药领域持续收益、为创新药研发不断造血的能力还是有明确数据支撑的。
创新药重磅产品将报临床 研发管线兑现确定性强
随着创新药概念板块的理性回调，以及国家政策引导下对创新药的真创新能力、国际竞争力的要求，资本市场对于“以仿养创”阶段的企业何时能够踏上创新药轨道的关注，就变得更加明确且急迫。
汇宇制药称，在创新药领域重点布局的是全球范围内同类产品尚未进入临床研究阶段的first-in-class和me-better品种，从靶点方向上看符合可持续发展的创新药企基础条件。年报数据显示，2021年公司研发费用24,821.22万元，同比增长179.60%，其中创新药研发投入7,558.22万元，同比增长720.51%。
在研发团队上，汇宇制药共有研发人员642名，同比增长超过50%，其中创新药团队139名，包括硕士和博士89名，且牵头人毕业于剑桥、哈佛、北京大学等全球知名院校，此外，汇宇制药还从海外产业界挖了不少大牛，比如在美国SNTA负责一类FIC创新药团队管理和药物研发的高级总监陈寿军，以及礼来的首席科学家和资深研究顾问韦涛。
对于创新药的最新研发进展，汇宇制药在年报中披露，2021年，公司全面加速生物和化学创新药研发，持续完善团队建设和技术平台建设，搭建并完善了创新药研发的各个平台，各项体系和管理日趋成熟，为创新药全力冲刺夯实了基础。同时10个一类创新药项目都取得了良好进展，基本都找到了较好的潜在候选药物。2022年，公司预计将有约5个一类创新药推进至PCC阶段，力争1-2个产品申报临床公司。同时，创新药海外市场的准备工作已经同步开展。目前，公司已在美国成立子公司，并设立了“美国和创新药事业部”，后续公司将大力推进创新药海外授权相关工作。这无疑是汇宇制药迈向“仿创结合”模式的一个重大突破。
已启动美国FDA认证工作 国际市场布局全球开花
在国际市场基础布局方面，期内公司在英国已经获得11个药品的上市许可，海外自主和授权合作方持有批件总数超过200个，覆盖51个国家；在质量体系标准方面，公司多次通过了中国、英国的GMP 认证，并通过芬兰GMP认证，目前已启动美国FDA认证相关工作；在国际注册法规把控方面，公司建设和培养了一支理论和实操经验丰富的优秀国际注册团队。
该团队通过全面掌握药事法规，协助研发部门快速研发出符合国际注册法规的药品，实现了生产、技术、质量和销售部门合规运行，结合公司强大的研发能力、符合欧美GMP标准的生产和质量体系，各自的优势互相配合形成了相互促进的协同效应。以上逐步积累起来的国际化优势，无疑将成为汇宇制药未来迈向全球的有力武器。
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4月6日，在第一批集采中爆火的抗肿瘤药企汇宇制药(688553)披露了上市以来首份年报。年报显示，2021年，公司实现营业收入182,373.31万元，同比上涨33.69%。归属上市公司股东净利润44,585.86万元，同比增长29.87%。归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润40,993.71万元，同比增长26.22%。
主力产品集中度稳步下降 新品类走出第二增长曲线
据2021年报，期内培美曲塞二钠已在广东联盟（河南、贵州、广西、海南、湖南、山西、甘肃、青海、新疆、广东）继续中标，中标价格 599元/支（100mg），标期2年；在江苏继续中标，中标价格525元/支，标期2年，视情况可延长一年；其余地区新招标方案出台落实之前，均按原中选企业延续执行。
由公司披露的续标情况、中标价格以及标期可以初步判断，集采到期后，短期培美曲塞二钠产品的营收不会出现大幅度下降。此外，公开数据显示，近三年培美曲塞二钠占公司主营业务收入的比重分别为92.77%、91.02%、79.49%，昔日拳头产品已逐渐摘掉汇宇制药“仿制药唯一大单品”标签，公司早已默默启动了多条仿制药“第二增长曲线”。
截至年报披露日，公司有注射用培美曲塞二钠、多西他赛注射液、注射用阿扎胞苷、紫杉醇注射液、奥沙利铂注射液、注射用盐酸苯达莫司汀、伊立替康注射液、盐酸帕洛诺司琼注射液、注射用硼替佐米、左乙拉西坦注射用浓溶液等10个药品获批上市，多个品种为首家或前三家视同通过注射剂一致性评价。其中注射用培美曲塞二钠、多西他赛注射液、注射用阿扎胞苷、紫杉醇注射液、奥沙利铂注射液、注射用盐酸苯达莫司汀、伊立替康注射液分别进入国家集采。报告期内，公司产品注射用阿扎胞苷销售大幅增长，第五批集采产品中选销售增长迅速；报告期培美曲塞二钠实现销售收入144,690.54万元，较上年同期增长17.09%；多西他赛注射液销售收入15,063.78万元，较上年同期增长64.68%；注射用阿扎胞苷实现销售收入10,540.31万元，较上年同期增长487.69%。
汇宇制药在此前披露的机构调研记录中表示，虽然培美曲塞在已续接标地区价格有所下降，但第三批国家集采中选药品阿扎胞苷会持续增长，第五批集采中标的4个品种已开始供货，2022年将开始放量贡献收入，第七批集采公司伊立替康已被纳入集采品种，第八批集采预计也会有产品纳入。同时目前公司注册待批准的有12个品种，其中普乐沙福单价非常高，丙戊酸钠、氟维司群等市场容量很大。另外，预计公司2022将递交注册约20个品种，不同阶段的仿制药、复杂注射剂陆续都会递交注册并获批，将会有持续不断的品种获批上市，为公司贡献收入。
由此来看，类似汇宇制药这样在集采政策下能够持续长期收益的仿制药企业，离不开其较强科研能力，以及丰富的产品线等核心竞争力因素，以此为基础，汇宇制药的大多数产品才能率先通过一致性评价，并持续在带量采购模式下抢占市场。
仿制药持续快速发展推动“以仿养创”模式愈发稳健
汇宇制药的战略发展路径是“以仿养创—仿创结合—以创为主”的三步走规划，故免不了面临所有走“以仿养创”模式的药企，共同要面对的质疑点：用仿制药能否支撑创新药研发的巨大投入？以仿养创模式的“续航”能力究竟如何？
首先，从在售产品来看，截至报告披露日，在国内，公司有注射用培美曲塞二钠、多西他赛注射液、注射用阿扎胞苷、紫杉醇注射液、奥沙利铂注射液、注射用盐酸苯达莫司汀、伊立替康注射液、盐酸帕洛诺司琼注射液、硼替佐米、左乙拉西坦注射用浓溶液等10个药品获批上市，多个品种为首家或前三家视同通过注射剂一致性评价，营销网络覆盖全国各省、市、自治区超过2000家等级医院；在海外，公司已有12个品种获批上市，超过200个批件（含自主持有及授权合作方持有），覆盖51个国家和地区，同时已在约100个国家建立了销售渠道，累计在境外超过40个国家、超过1000家医疗机构上市销售。从近三年稳定增长的营业收入及净利润情况看，现有仿制药产品市场空间及回报均相对稳定。
其次，从新产品及研发管线情况看，报告期内，汇宇制药中标第五批全国药品集中采购，中标品种包括奥沙利铂注射液、多西他赛注射液、紫杉醇注射液以及注射用苯达莫司汀，并于2021年9月开始陆续执标，其中奥沙利铂注射液、紫杉醇注射液以及注射用苯达莫司汀均为公司新增国内上市品种，将为公司贡献新的业绩增长点。
另外，汇宇制药在年报中还披露了国际市场前景极大的复杂注射剂相关产品进展。年报显示，公司的复杂注射剂等重磅品种将会从今年开始陆续申报国内外注册，包括戈舍瑞林、兰瑞肽、环磷酰胺、紫杉醇白蛋白、多柔比星脂质体、铁剂等。这些复杂注射剂均具有市场规模大、技术壁垒高、有实力的竞争者少等特点。举个例子，公开数据显示，2020年国内多柔比星脂质体销售额已超过41亿，戈舍瑞林植入体在中国院内市场规模为30.50亿元，前景不可限量。
汇宇制药在年报中也表示，在中短期公司仍着力仿制药研发，一方面品种数量多、管线丰富，另一方面复杂注射剂等重磅品种将会从今年开始陆续申报国内外注册。综合在售产品，待售新产品，以及储备在研项目的情况，汇宇制药在仿制药领域持续收益、为创新药研发不断造血的能力还是有明确数据支撑的。
创新药重磅产品将报临床 研发管线兑现确定性强
随着创新药概念板块的理性回调，以及国家政策引导下对创新药的真创新能力、国际竞争力的要求，资本市场对于“以仿养创”阶段的企业何时能够踏上创新药轨道的关注，就变得更加明确且急迫。
汇宇制药称，在创新药领域重点布局的是全球范围内同类产品尚未进入临床研究阶段的first-in-class和me-better品种，从靶点方向上看符合可持续发展的创新药企基础条件。年报数据显示，2021年公司研发费用24,821.22万元，同比增长179.60%，其中创新药研发投入7,558.22万元，同比增长720.51%。
在研发团队上，汇宇制药共有研发人员642名，同比增长超过50%，其中创新药团队139名，包括硕士和博士89名，且牵头人毕业于剑桥、哈佛、北京大学等全球知名院校，此外，汇宇制药还从海外产业界挖了不少大牛，比如在美国SNTA负责一类FIC创新药团队管理和药物研发的高级总监陈寿军，以及礼来的首席科学家和资深研究顾问韦涛。
对于创新药的最新研发进展，汇宇制药在年报中披露，2021年，公司全面加速生物和化学创新药研发，持续完善团队建设和技术平台建设，搭建并完善了创新药研发的各个平台，各项体系和管理日趋成熟，为创新药全力冲刺夯实了基础。同时10个一类创新药项目都取得了良好进展，基本都找到了较好的潜在候选药物。2022年，公司预计将有约5个一类创新药推进至PCC阶段，力争1-2个产品申报临床公司。同时，创新药海外市场的准备工作已经同步开展。目前，公司已在美国成立子公司，并设立了“美国和创新药事业部”，后续公司将大力推进创新药海外授权相关工作。这无疑是汇宇制药迈向“仿创结合”模式的一个重大突破。
已启动美国FDA认证工作 国际市场布局全球开花
在国际市场基础布局方面，期内公司在英国已经获得11个药品的上市许可，海外自主和授权合作方持有批件总数超过200个，覆盖51个国家；在质量体系标准方面，公司多次通过了中国、英国的GMP 认证，并通过芬兰GMP认证，目前已启动美国FDA认证相关工作；在国际注册法规把控方面，公司建设和培养了一支理论和实操经验丰富的优秀国际注册团队。
该团队通过全面掌握药事法规，协助研发部门快速研发出符合国际注册法规的药品，实现了生产、技术、质量和销售部门合规运行，结合公司强大的研发能力、符合欧美GMP标准的生产和质量体系，各自的优势互相配合形成了相互促进的协同效应。以上逐步积累起来的国际化优势，无疑将成为汇宇制药未来迈向全球的有力武器。
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