【昔日小甜甜，今朝牛夫人，乌海当初引进的京运通，为何急着跑路？】五年前，内蒙古乌海市政府使尽浑身解术引进的光伏企业京运通，如今因为能评未过，准备将二期项目50多亿的投资从乌海迁至四川乐山。京运通还因为厂房工程款问题，被项目总包方告上法庭。
01能评未过，还是感情不和？ 京运通与乌海分手改嫁乐山9月1日，内蒙古发改委宣布：9月1日起取消高耗能企业优惠电价。这意味着，高耗能的光伏产业在内蒙古的电价，将由原来的每度0.26元提升至0.4元。
就此，身在内蒙古的光伏企业们，肯定需要重新测算新的电价政策对企业经营的影响，也包括在建产能、拟建产能是否需要进行变更。
但这一政策对于硅片企业京运通来说，可能已不是考虑的重点。这是因为，在此之前，京运通已在8月11日公告，拟将原募投项目“乌海10GW高效单晶硅棒项目”，变更为新项目“乐山22GW高效单晶硅棒、切片项目”，新项目总投资达53.64亿元。
京运通在公告中表示：
“公司2020年非公开发行股票事项的募集资金于2021年1月到账，2021年年初以来，在‘碳中和、碳达峰’整体目标的带动下，‘能耗双控’相关政策整体趋严，对公司乌海二期项目取得能评手续并推动实施造成了实际影响。因能评相关手续暂未取得，公司无法按计划开工建设，导致原项目进度有所滞后。
针对暂无法取得能评的情况，公司一方面积极与相关部门沟通乌海二期项目的能评手续，另一方面，为提升募集资金使用效率，推动公司新材料业务扩产，公司也积极寻找其他合适的项目地址。截至目前，公司仍未取得乌海二期项目的能评相关手续，而公司拟在四川省乐山市投资建设的“乐山22GW高效单晶硅棒、切片项目”已取得项目备案、土地不动产权证书等手续，并于2022年7月取得能评相关手续。综合考虑原项目和新项目的实际实施情况及预计实施进度，并结合宏观政策、行业发展情况、市场需求、公司战略规划等因素，公司经过谨慎论证，拟将原募投项目‘乌海10GW高效单晶硅棒项目’变更为新项目‘乐山22GW高效单晶硅棒、切片项目’，募投项目实施主体及建设地点也相应变更。”
总结下来一句话，京运通在四川乐山的新项目不仅迅速通过了能评，而且在规模上还翻了一倍多。
值得关注的是，京运通投到乐山的是二期，现在乌海已经有8.3GW的硅片产能。
此前曾有人以投资者身份，向乌海市政府反映京运通能评进展情况。乌海市海勃湾区发改委对此亦有公开回复，如下：
根据内蒙古自治区发展改革委工信厅能源局关于印发《关于确保完成“十四五”能耗双控目标任务若干保障措施》的通知（内发改环资字〔2021〕209号）文件中“二、加快推进高耗能行业结构调整第7条控制高耗能行业产能规模。无下游转化的多晶硅、单晶硅等新增产能项目，确有必要建设的，需在区内实施产能和能耗减量置换。”
02因厂房工程款纠纷，京运通被告上法庭
2017年6月5日，京运通公告，其与内蒙古乌海市政府签署了《乌海京运通新材料产业园项目投资协议》，就“在乌海市建设产能5GW/年的以生产高效太阳能级多晶硅及单晶硅材料为主的产业园区”达成合作意向。
当时公告中披露的甲方（内蒙古自治区乌海市人民政府）责任包括：
1、项目的厂房和配套建筑设施，由甲方按照乙方设计和进度要求实施建设，经乙方项目公司选择的具有国家认证资质的第三方工程管理公司验收合格后交付给乙方项目公司使用。
2、甲方负责落实国家、内蒙古自治区各项优惠政策，同时按照国家法律、政策给予本项目各方面支持。
3、甲方承诺全力做好项目跟踪服务，依法协助乙方及时协调相关行政手续，以保证项目如期开工建设和正常投产经营。
4、甲方对乙方新落户项目及其配套供应商投资项目将按照产业类型和项目投资情况给予优先扶持。
从公告的内容来看：当地政府负责建设厂房给京运通使用。
赶碳号就此查阅多家上市公司公告并采访多家光伏企业，了解到，硅片企业与地方政府签约落户，地方政府或者是所在园区代建厂房基本属于标配。有的企业还要求地方政府代建工人宿舍楼和食堂。
一般情况下，企业会在前几年免费、或者是以象征性出价的形式使用厂房或宿舍，在固定年限后再由企业赎回。
这是地方政府招商引资的条件，客观上也有利于企业节约固定资产投资，助其实现快速扩张。
京运通在公告中表述：乌海市政府指定海勃湾城投以价值35,000.00万元的房产入股（不参与分红）乌海京运通，厂房及厂区的基础条件落成后，公司在协议签署后第8年后回购股权。
2017年7月，中电四与海勃湾城投签订厂房建设施工协议，之后由中电四进行了部分施工。但是，海勃湾城投未支付工程款。
2019年8月7日，中电四以海勃湾城投（被告一）、乌海京运通（被告二）未付工程款为由向乌海市中院提起诉讼，索要工程款。
京运通坚持称和施工单位中电四没有签订任何协议。
法院一审判定京运通和海勃湾城投共同承担工程费共计2.36亿元。原告、被告对判决结果都不满意，案件进入二审程序。
03乌海环保执法如山，海勃湾区8个多月开出120张罚单
乌海市素有“黄河明珠”的美誉，三山环抱，一水中流，民风淳厚。
光伏发电是清洁能源，但是光伏制造业上游的生产环节却是高耗能高污染行业。光伏产业在帮助地方创造税收就业的同时，也会给当地生态环境带来压力。既要金山银山，更要绿水青山，是所有地方政府都要平衡的矛盾。
近年来，乌海市加大环保执法力度。
京运通乌海一期所在地的海湾区官网显示，今年9月，乌海市生态环境局行政处罚决定书，已排到乌环罚字（海）[2022]120号），罚款金额一般在3万至100万之间。
今年中报，京运通披露：因生产废水排放问题，乌海京运通被乌海市生态环境局处以100万元罚款（顶格）。
END
01能评未过，还是感情不和？ 京运通与乌海分手改嫁乐山9月1日，内蒙古发改委宣布：9月1日起取消高耗能企业优惠电价。这意味着，高耗能的光伏产业在内蒙古的电价，将由原来的每度0.26元提升至0.4元。
就此，身在内蒙古的光伏企业们，肯定需要重新测算新的电价政策对企业经营的影响，也包括在建产能、拟建产能是否需要进行变更。
但这一政策对于硅片企业京运通来说，可能已不是考虑的重点。这是因为，在此之前，京运通已在8月11日公告，拟将原募投项目“乌海10GW高效单晶硅棒项目”，变更为新项目“乐山22GW高效单晶硅棒、切片项目”，新项目总投资达53.64亿元。
京运通在公告中表示：
“公司2020年非公开发行股票事项的募集资金于2021年1月到账，2021年年初以来，在‘碳中和、碳达峰’整体目标的带动下，‘能耗双控’相关政策整体趋严，对公司乌海二期项目取得能评手续并推动实施造成了实际影响。因能评相关手续暂未取得，公司无法按计划开工建设，导致原项目进度有所滞后。
针对暂无法取得能评的情况，公司一方面积极与相关部门沟通乌海二期项目的能评手续，另一方面，为提升募集资金使用效率，推动公司新材料业务扩产，公司也积极寻找其他合适的项目地址。截至目前，公司仍未取得乌海二期项目的能评相关手续，而公司拟在四川省乐山市投资建设的“乐山22GW高效单晶硅棒、切片项目”已取得项目备案、土地不动产权证书等手续，并于2022年7月取得能评相关手续。综合考虑原项目和新项目的实际实施情况及预计实施进度，并结合宏观政策、行业发展情况、市场需求、公司战略规划等因素，公司经过谨慎论证，拟将原募投项目‘乌海10GW高效单晶硅棒项目’变更为新项目‘乐山22GW高效单晶硅棒、切片项目’，募投项目实施主体及建设地点也相应变更。”
总结下来一句话，京运通在四川乐山的新项目不仅迅速通过了能评，而且在规模上还翻了一倍多。
值得关注的是，京运通投到乐山的是二期，现在乌海已经有8.3GW的硅片产能。
此前曾有人以投资者身份，向乌海市政府反映京运通能评进展情况。乌海市海勃湾区发改委对此亦有公开回复，如下：
根据内蒙古自治区发展改革委工信厅能源局关于印发《关于确保完成“十四五”能耗双控目标任务若干保障措施》的通知（内发改环资字〔2021〕209号）文件中“二、加快推进高耗能行业结构调整第7条控制高耗能行业产能规模。无下游转化的多晶硅、单晶硅等新增产能项目，确有必要建设的，需在区内实施产能和能耗减量置换。”
02因厂房工程款纠纷，京运通被告上法庭
2017年6月5日，京运通公告，其与内蒙古乌海市政府签署了《乌海京运通新材料产业园项目投资协议》，就“在乌海市建设产能5GW/年的以生产高效太阳能级多晶硅及单晶硅材料为主的产业园区”达成合作意向。
当时公告中披露的甲方（内蒙古自治区乌海市人民政府）责任包括：
1、项目的厂房和配套建筑设施，由甲方按照乙方设计和进度要求实施建设，经乙方项目公司选择的具有国家认证资质的第三方工程管理公司验收合格后交付给乙方项目公司使用。
2、甲方负责落实国家、内蒙古自治区各项优惠政策，同时按照国家法律、政策给予本项目各方面支持。
3、甲方承诺全力做好项目跟踪服务，依法协助乙方及时协调相关行政手续，以保证项目如期开工建设和正常投产经营。
4、甲方对乙方新落户项目及其配套供应商投资项目将按照产业类型和项目投资情况给予优先扶持。
从公告的内容来看：当地政府负责建设厂房给京运通使用。
赶碳号就此查阅多家上市公司公告并采访多家光伏企业，了解到，硅片企业与地方政府签约落户，地方政府或者是所在园区代建厂房基本属于标配。有的企业还要求地方政府代建工人宿舍楼和食堂。
一般情况下，企业会在前几年免费、或者是以象征性出价的形式使用厂房或宿舍，在固定年限后再由企业赎回。
这是地方政府招商引资的条件，客观上也有利于企业节约固定资产投资，助其实现快速扩张。
京运通在公告中表述：乌海市政府指定海勃湾城投以价值35,000.00万元的房产入股（不参与分红）乌海京运通，厂房及厂区的基础条件落成后，公司在协议签署后第8年后回购股权。
2017年7月，中电四与海勃湾城投签订厂房建设施工协议，之后由中电四进行了部分施工。但是，海勃湾城投未支付工程款。
2019年8月7日，中电四以海勃湾城投（被告一）、乌海京运通（被告二）未付工程款为由向乌海市中院提起诉讼，索要工程款。
京运通坚持称和施工单位中电四没有签订任何协议。
法院一审判定京运通和海勃湾城投共同承担工程费共计2.36亿元。原告、被告对判决结果都不满意，案件进入二审程序。
03乌海环保执法如山，海勃湾区8个多月开出120张罚单
乌海市素有“黄河明珠”的美誉，三山环抱，一水中流，民风淳厚。
光伏发电是清洁能源，但是光伏制造业上游的生产环节却是高耗能高污染行业。光伏产业在帮助地方创造税收就业的同时，也会给当地生态环境带来压力。既要金山银山，更要绿水青山，是所有地方政府都要平衡的矛盾。
近年来，乌海市加大环保执法力度。
京运通乌海一期所在地的海湾区官网显示，今年9月，乌海市生态环境局行政处罚决定书，已排到乌环罚字（海）[2022]120号），罚款金额一般在3万至100万之间。
今年中报，京运通披露：因生产废水排放问题，乌海京运通被乌海市生态环境局处以100万元罚款（顶格）。
END
#山东奏响中国品牌之声##山东有了新slogan##好客山东好品山东# 【“好客山东 好品山东”，山东的“好”真实可感】——“好客山东 好品山东”推介会系列评论·述评篇
宣传也是生产力，正能量要有大流量。9月8日，“好客山东 好品山东”宣传推介活动在北京举行。10日上午10时，宣推活动在央视频、央视财经全程播出，与此同时，山东省内主要媒体也进行了同步播出，网上网下，在中秋月圆之时，共同进入山东宣推“好”时间，从“好客”到“好品”，山东的“好”，正在被看见，被触到，它真实可感。
此次山东借助央视大平台向全国乃至全世界主动递出这张新名片——“好客山东 好品山东”，是一向低调的山东在观众面前的一次自我打开，敞开更大的胸怀，主动展示自己的形象，而这一切只是想让更多的人能够更加深入地知晓山东，理解山东，爱上山东。
好客的山东，品质的高地
“好客山东 好品山东”，山东选择了这样一张名片来推介自己，以让更多人了解、认识并爱上这样的山东，名片背后用意颇深。
孔孟之乡，礼仪之邦。“好客山东”高度凝炼出了一代代传承齐鲁文化基因的山东人所拥有的崇礼尚宾、热情好客、大情大义、淳朴厚道等人文道德品质，所谓“有朋自远方来，不亦乐乎”。
品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工。“好品山东”更实属“水到渠成”，背后有山东一直以来深入实施质量强省战略的“源头活水”。执着过硬的质量，追求可靠的品质，这一点山东从来没有放松过。
质量之魂，存于匠心。高质量的背后是对工匠精神的追求，是对精益求精、卓越创新的执着。古往今来，齐鲁大地从来就不乏工匠精神，鲁班便是杰出代表。近些年，山东大力弘扬工匠精神，不遗余力培养现代“工匠”。对此，山东提出，对“齐鲁大工匠”“齐鲁工匠”分别给予5万元、1万元的个人资助，对其领衔创建的“工匠创新工作室”，分别一次性给予25万元和5万元创新资金资助。
而山东从2009年起按照两年一届节奏评选出的山东省省长质量奖，更是体现出对高品质和高质量的格外重视，从每届受表彰的单位和个人不超过10个、奖励力度达200万元等管理办法中便可窥见一斑。
好人好地出好品。从“好客山东”到“好客山东 好品山东”，山东突出质量、创新、品牌、效益及绿色发展等评价指标，用一个个逐渐被广大消费者熟知并喜爱的“好品”说话，用山东“好品”为市场趋向的消费升级和人们追求的美好生活增选择、提品质、添力量，就是这张名片的用意，也是山东的诚意。
名片的背后是精神支撑和文化积淀，是山东一直以来对“创新”的追求，对“传承”的坚守，对“匠心”的执着，对“质量”的珍视，对“情义”的看重。
品牌强省之路上的山东作为
“好客山东 好品山东”是山东省委、省政府重点打造的区域公共品牌。当标准成为世界的通用“语言”、成为市场竞争的制高点 ，推建“好客山东 好品山东”区域公共品牌，推出严格遴选和动态监管的山东好品，也是山东对标准和品牌管理的一次创新。
实际上，为加强区域公共品牌建设，山东一直都在仔细打磨公共品牌，积极作为。
先是在2020年，山东省政府工作报告明确提出建设“好品山东”品牌体系的重点任务，在全国率先以省政府文件提出打造区域公共品牌。
2021年2月，山东印发《关于共建共享“好品山东”推动高质量发展若干措施》，提出构建“好品山东”产品、企业、行业、区域、地理标志“4+1”品牌体系。
今年3月2日，山东发布了第一批223家“好品山东”品牌名单，涵盖制造业、消费品、农产品领域共14类，其中有代表农业大省出品的优质农产品，有代表优秀传统文化的山东老字号，有领先全国的高端制造业装备。
再到此次适逢中秋时节向全网、全国乃至全世界重磅推介的“好客山东 好品山东”，通过“好客山东 好品山东”区域公共品牌建设，不断获得新动能、打开新空间、塑造新优势，推进山东从品牌大省向品牌强省的跨越，助力高质量发展。这是要义所在，也是山东因势而谋、应势而动、顺势而为、乘势而上，积极主动作为的体现。
此次宣传推介活动，借助中央广播电视总台全媒体矩阵传播，助力“好客山东 好品山东”品牌行稳致远。如此一来，在山东“好品”走向全国、走向世界的过程中，“好客山东 好品山东”——一个清晰的、明确的、稳定的、富有特色的关于山东产品和服务的品牌认知将同步建立起来，逐渐成为辨识山东高质量发展的靓丽名片。
彰显“好品山东”实力的山东“智造”
值得指出的是，除了传统的烟台苹果、淄博陶瓷、潍坊核雕等，10万吨级智慧渔业大型养殖工船“国信1号”，时速600公里、代表了“中国速度”的高速磁悬浮列车，仅有50克重的歌尔双目一体式AR智能眼镜，潍柴本体热效率51.09%柴油发动机，自转最大可达540°的仿人形手腕设计的威高手术机器人……一个个与新一代信息技术、高端装备、高端化工、新能源新材料等相关的、令人印象深刻的科创新品，将“好品山东”的硬核实力彰显无遗，代表着山东高质量发展的方向。
日前，山东召开的“走在前、开新局”主题系列新闻发布会宣布，山东新旧动能转换“五年取得突破”确定的主要指标基本完成，119项重点任务全面落地。新动能主导经济发展的新格局基本形成，在此基础上，国家支持山东继续担负深化新旧动能转换、建设绿色低碳高质量发展先行的重大历史使命。
可以理解，这些硬核好品能在山东产生，一则是因山东一直以来在接续奋斗中形成的优势基础和创新底蕴，在另一方面，也成为了“山东制造”智能化转型成果的一个生动缩影。有“九大优势”的清晰认知，有“十大创新”的推进驱动，创新创造已经刻在了山东制造的骨子里，来自山东的“好品”将持续给广大消费者带来“好体验”、为自身赢得“高认同”，并在国家智能制造战略布局中，发挥山东智能制造的实力和担当。
甚至，我们可以预见，朝着智能制造的方向稳健迈进的“好品山东”，在未来一定会结出更多丰硕果实。
适逢收获时节，将“好客山东 好品山东”这张山东高质量发展的靓丽名片主动宣推给大家，是大美山东在中秋月圆之时向所有人传递出的“好客”真情和“好品”实意。中秋月圆，此次山东自我推介亦得圆满。
在洋溢热情与诚意的推介中，一个个山东“好品”自有的品质和信誉，与“好客山东 好品山东”这一极具公信力的区域公共品牌相映生辉、相互成就，共同展开了山东高质量发展的靓丽名片。好客是真情，好品凭厚道。这张名片如一个窗口，从中我们可以看到、感受到甚至触摸到“硬核”山东的传承与创新、坚守与突破，还有质朴与厚道、自信与热情。（海报新闻）
宣传也是生产力，正能量要有大流量。9月8日，“好客山东 好品山东”宣传推介活动在北京举行。10日上午10时，宣推活动在央视频、央视财经全程播出，与此同时，山东省内主要媒体也进行了同步播出，网上网下，在中秋月圆之时，共同进入山东宣推“好”时间，从“好客”到“好品”，山东的“好”，正在被看见，被触到，它真实可感。
此次山东借助央视大平台向全国乃至全世界主动递出这张新名片——“好客山东 好品山东”，是一向低调的山东在观众面前的一次自我打开，敞开更大的胸怀，主动展示自己的形象，而这一切只是想让更多的人能够更加深入地知晓山东，理解山东，爱上山东。
好客的山东，品质的高地
“好客山东 好品山东”，山东选择了这样一张名片来推介自己，以让更多人了解、认识并爱上这样的山东，名片背后用意颇深。
孔孟之乡，礼仪之邦。“好客山东”高度凝炼出了一代代传承齐鲁文化基因的山东人所拥有的崇礼尚宾、热情好客、大情大义、淳朴厚道等人文道德品质，所谓“有朋自远方来，不亦乐乎”。
品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工。“好品山东”更实属“水到渠成”，背后有山东一直以来深入实施质量强省战略的“源头活水”。执着过硬的质量，追求可靠的品质，这一点山东从来没有放松过。
质量之魂，存于匠心。高质量的背后是对工匠精神的追求，是对精益求精、卓越创新的执着。古往今来，齐鲁大地从来就不乏工匠精神，鲁班便是杰出代表。近些年，山东大力弘扬工匠精神，不遗余力培养现代“工匠”。对此，山东提出，对“齐鲁大工匠”“齐鲁工匠”分别给予5万元、1万元的个人资助，对其领衔创建的“工匠创新工作室”，分别一次性给予25万元和5万元创新资金资助。
而山东从2009年起按照两年一届节奏评选出的山东省省长质量奖，更是体现出对高品质和高质量的格外重视，从每届受表彰的单位和个人不超过10个、奖励力度达200万元等管理办法中便可窥见一斑。
好人好地出好品。从“好客山东”到“好客山东 好品山东”，山东突出质量、创新、品牌、效益及绿色发展等评价指标，用一个个逐渐被广大消费者熟知并喜爱的“好品”说话，用山东“好品”为市场趋向的消费升级和人们追求的美好生活增选择、提品质、添力量，就是这张名片的用意，也是山东的诚意。
名片的背后是精神支撑和文化积淀，是山东一直以来对“创新”的追求，对“传承”的坚守，对“匠心”的执着，对“质量”的珍视，对“情义”的看重。
品牌强省之路上的山东作为
“好客山东 好品山东”是山东省委、省政府重点打造的区域公共品牌。当标准成为世界的通用“语言”、成为市场竞争的制高点 ，推建“好客山东 好品山东”区域公共品牌，推出严格遴选和动态监管的山东好品，也是山东对标准和品牌管理的一次创新。
实际上，为加强区域公共品牌建设，山东一直都在仔细打磨公共品牌，积极作为。
先是在2020年，山东省政府工作报告明确提出建设“好品山东”品牌体系的重点任务，在全国率先以省政府文件提出打造区域公共品牌。
2021年2月，山东印发《关于共建共享“好品山东”推动高质量发展若干措施》，提出构建“好品山东”产品、企业、行业、区域、地理标志“4+1”品牌体系。
今年3月2日，山东发布了第一批223家“好品山东”品牌名单，涵盖制造业、消费品、农产品领域共14类，其中有代表农业大省出品的优质农产品，有代表优秀传统文化的山东老字号，有领先全国的高端制造业装备。
再到此次适逢中秋时节向全网、全国乃至全世界重磅推介的“好客山东 好品山东”，通过“好客山东 好品山东”区域公共品牌建设，不断获得新动能、打开新空间、塑造新优势，推进山东从品牌大省向品牌强省的跨越，助力高质量发展。这是要义所在，也是山东因势而谋、应势而动、顺势而为、乘势而上，积极主动作为的体现。
此次宣传推介活动，借助中央广播电视总台全媒体矩阵传播，助力“好客山东 好品山东”品牌行稳致远。如此一来，在山东“好品”走向全国、走向世界的过程中，“好客山东 好品山东”——一个清晰的、明确的、稳定的、富有特色的关于山东产品和服务的品牌认知将同步建立起来，逐渐成为辨识山东高质量发展的靓丽名片。
彰显“好品山东”实力的山东“智造”
值得指出的是，除了传统的烟台苹果、淄博陶瓷、潍坊核雕等，10万吨级智慧渔业大型养殖工船“国信1号”，时速600公里、代表了“中国速度”的高速磁悬浮列车，仅有50克重的歌尔双目一体式AR智能眼镜，潍柴本体热效率51.09%柴油发动机，自转最大可达540°的仿人形手腕设计的威高手术机器人……一个个与新一代信息技术、高端装备、高端化工、新能源新材料等相关的、令人印象深刻的科创新品，将“好品山东”的硬核实力彰显无遗，代表着山东高质量发展的方向。
日前，山东召开的“走在前、开新局”主题系列新闻发布会宣布，山东新旧动能转换“五年取得突破”确定的主要指标基本完成，119项重点任务全面落地。新动能主导经济发展的新格局基本形成，在此基础上，国家支持山东继续担负深化新旧动能转换、建设绿色低碳高质量发展先行的重大历史使命。
可以理解，这些硬核好品能在山东产生，一则是因山东一直以来在接续奋斗中形成的优势基础和创新底蕴，在另一方面，也成为了“山东制造”智能化转型成果的一个生动缩影。有“九大优势”的清晰认知，有“十大创新”的推进驱动，创新创造已经刻在了山东制造的骨子里，来自山东的“好品”将持续给广大消费者带来“好体验”、为自身赢得“高认同”，并在国家智能制造战略布局中，发挥山东智能制造的实力和担当。
甚至，我们可以预见，朝着智能制造的方向稳健迈进的“好品山东”，在未来一定会结出更多丰硕果实。
适逢收获时节，将“好客山东 好品山东”这张山东高质量发展的靓丽名片主动宣推给大家，是大美山东在中秋月圆之时向所有人传递出的“好客”真情和“好品”实意。中秋月圆，此次山东自我推介亦得圆满。
在洋溢热情与诚意的推介中，一个个山东“好品”自有的品质和信誉，与“好客山东 好品山东”这一极具公信力的区域公共品牌相映生辉、相互成就，共同展开了山东高质量发展的靓丽名片。好客是真情，好品凭厚道。这张名片如一个窗口，从中我们可以看到、感受到甚至触摸到“硬核”山东的传承与创新、坚守与突破，还有质朴与厚道、自信与热情。（海报新闻）
中建政研智库| 集团管控与内部控制体系整合的思路探讨
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
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