#表老师小课堂#
专业、循证、内观
RATIO X 时献
双子精华【A醇版&胜肽版】
上次介绍过RATIO X的果酸VC面膜，就见识了他们打磨三年的叠叠乐配方驾驭程度，本篇介绍的三款产品，才是他们核心打造的抗衰矩阵产品，用料豪华扎实，随便甩两个出来都非常能打。
他们家有一个点我很喜欢，就是他们对于自己的品牌定位非常清晰”专业、循证、内观”，这其实已经借鉴到基础科学临床研究的研究逻辑，通过理论+实验+总结修改，循环往复来打磨自己的研究成果，无限接近于最优解，但是又很明确的知道自己只能接近，而不能超越。因为超越本就不存在，这也是很多互联网护肤品牌的通病、烂病，都觉得自己随便甩了两个贵价原料就能够怼天怼地，前段时间跟一些老工程师聊天，人家就笑笑吐槽了：“那些国外原料商每个原料都吹的天花乱坠，感觉一个原料可以把所有事情都包圆了。”
确实是这样，很多品牌无脑的堆砌原料，没有从消费者角度出发，我也认为，作为一个护肤品产品的设计，第一先是在设计的时候，有明确的服务意识，要知道自己做出来的产品要服务哪类人，解决哪类人的问题，变得易用、好用、针对性，不需要消费者大费周章去搭配使用方法，才是足够优秀的产品，我自己在开发过程中也在逐渐把易用性的优先级往前排，RATIO X的用料规范度以及严谨程度都非常之高，很多国货根本不敢把自己的研究员和工厂放到台面上展示，这种坦荡也是脱离野鸡作坊最本质的一环。
品牌的医学技术顾问是郑志忠教授，以严肃皮肤医学为基调，所以本篇介绍的三款抗衰产品依旧有浓浓的“医学化妆品”味道，依旧以C+A+胜肽的三环来组成抗老功效矩阵。
日间防御：日间赋活精华液
构架很简单，高浓度的VC-IP+Ectoin+鞘氨醇单胞菌提取物+肌肽做为主要构架，辅配以麦角硫因+GP4G卤虫提取物+九肽-1提亮。这里的设计很有意思的是，它先以胜肽来主打活跃皮肤的自我抗氧化循环系统，然后以补充高渗透性的酯化VC+VE，来间接强化皮肤的脂质抗氧化能力，而像卤虫和依可多因、鞘氨醇单胞菌，都是极端环境下【海陆微生物】的自我防御机制强化剂，用来进一步保护皮肤，这几个料同时添加的产品还真的是少见，尤其是干粉麦角硫因几十万一公斤，绝对不是随便添加的修饰物质【几十个ppm就起效了，不会过0.1%的】，实在是大手笔。同时基质做的相当好，轻薄半透明，VC-IP的油腻感非常非常微弱，就是淡淡的滋润感，非常讨喜。
夜间抗衰1：夜间多肽精华乳
这支应该是全系列成本最高昂的一支，以六种经典胜肽复合构成，全部采用原版胜肽，这个东西里面最大的门道就是它的原料采购，国内有无数的胜肽仿制品，良莠不齐，不要看这些老面孔有点乏味，能够给你加足量，加到原汁原味，这个价格可是不菲。
里头的种类也非常多，抗击假性皱纹的乙酰基六肽-8+SYN-AKE蛇毒肽，作为涂抹类肉毒素，减少神经冲动放松肌肉，而对抗真性的凹陷干瘪，则是有SYN-HYCAN+SYN-COLL两种肽构成，前者刺激体内玻尿酸充盈，后者提供胶原蛋白刺激，让皮肤饱满起来，组成丰富的蛋白聚糖补充结构，让皱纹和松弛延缓出现。最后的肌肽+三肽-8则是保护胶原防止降解，减少糖化产物产生，让皮肤看起来非常亮泽，整体思路紧密。
夜间抗衰2：夜间VA精华乳
全系列最凶猛的一支单品，也是国产VA中非常重磅直接的一支单品，4%的包裹体【约有0.3%】左右的视黄醇干料在，这一支颇有修丽可、Skinmedica等VA精华的风格，精简的屏障修护脂质和少量的红没药醇点缀，强度属于入门进阶武器。完全的促渗+保鲜，最大化了视黄醇的功效，属于真·进阶抗皱产品，也是国内能买到的最猛的那一批。视黄醇的制造难点一是刺激度，二就是容易氧化失活，太稀薄无油的清爽配方根本无法承载带有脂溶性抗氧化功能的原料来保护VA鲜活度，所以很多海外VA产品用起来效果平平。而这支就不一样了，效果很硬霸，你只要连用几天就会感受到其强度，如果脸很脆的还是去用前面那支胜肽精华，安稳度日【有条件的可以都买，交替使用】。
总的来说，RATIO X的诚意让我Respect，也希望这三支玩意不是他们的绝唱【不过应该挺有钱的，不会那么快就倒闭】，从人体实验上来看，这些经典又不热门的成分，确实提供了非常优异的改善效果，同时质地和设计都无比舒适，这个包材估计耗费了大量心血，是非常有诚意的一组产品。
专业、循证、内观
RATIO X 时献
双子精华【A醇版&胜肽版】
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确实是这样，很多品牌无脑的堆砌原料，没有从消费者角度出发，我也认为，作为一个护肤品产品的设计，第一先是在设计的时候，有明确的服务意识，要知道自己做出来的产品要服务哪类人，解决哪类人的问题，变得易用、好用、针对性，不需要消费者大费周章去搭配使用方法，才是足够优秀的产品，我自己在开发过程中也在逐渐把易用性的优先级往前排，RATIO X的用料规范度以及严谨程度都非常之高，很多国货根本不敢把自己的研究员和工厂放到台面上展示，这种坦荡也是脱离野鸡作坊最本质的一环。
品牌的医学技术顾问是郑志忠教授，以严肃皮肤医学为基调，所以本篇介绍的三款抗衰产品依旧有浓浓的“医学化妆品”味道，依旧以C+A+胜肽的三环来组成抗老功效矩阵。
日间防御：日间赋活精华液
构架很简单，高浓度的VC-IP+Ectoin+鞘氨醇单胞菌提取物+肌肽做为主要构架，辅配以麦角硫因+GP4G卤虫提取物+九肽-1提亮。这里的设计很有意思的是，它先以胜肽来主打活跃皮肤的自我抗氧化循环系统，然后以补充高渗透性的酯化VC+VE，来间接强化皮肤的脂质抗氧化能力，而像卤虫和依可多因、鞘氨醇单胞菌，都是极端环境下【海陆微生物】的自我防御机制强化剂，用来进一步保护皮肤，这几个料同时添加的产品还真的是少见，尤其是干粉麦角硫因几十万一公斤，绝对不是随便添加的修饰物质【几十个ppm就起效了，不会过0.1%的】，实在是大手笔。同时基质做的相当好，轻薄半透明，VC-IP的油腻感非常非常微弱，就是淡淡的滋润感，非常讨喜。
夜间抗衰1：夜间多肽精华乳
这支应该是全系列成本最高昂的一支，以六种经典胜肽复合构成，全部采用原版胜肽，这个东西里面最大的门道就是它的原料采购，国内有无数的胜肽仿制品，良莠不齐，不要看这些老面孔有点乏味，能够给你加足量，加到原汁原味，这个价格可是不菲。
里头的种类也非常多，抗击假性皱纹的乙酰基六肽-8+SYN-AKE蛇毒肽，作为涂抹类肉毒素，减少神经冲动放松肌肉，而对抗真性的凹陷干瘪，则是有SYN-HYCAN+SYN-COLL两种肽构成，前者刺激体内玻尿酸充盈，后者提供胶原蛋白刺激，让皮肤饱满起来，组成丰富的蛋白聚糖补充结构，让皱纹和松弛延缓出现。最后的肌肽+三肽-8则是保护胶原防止降解，减少糖化产物产生，让皮肤看起来非常亮泽，整体思路紧密。
夜间抗衰2：夜间VA精华乳
全系列最凶猛的一支单品，也是国产VA中非常重磅直接的一支单品，4%的包裹体【约有0.3%】左右的视黄醇干料在，这一支颇有修丽可、Skinmedica等VA精华的风格，精简的屏障修护脂质和少量的红没药醇点缀，强度属于入门进阶武器。完全的促渗+保鲜，最大化了视黄醇的功效，属于真·进阶抗皱产品，也是国内能买到的最猛的那一批。视黄醇的制造难点一是刺激度，二就是容易氧化失活，太稀薄无油的清爽配方根本无法承载带有脂溶性抗氧化功能的原料来保护VA鲜活度，所以很多海外VA产品用起来效果平平。而这支就不一样了，效果很硬霸，你只要连用几天就会感受到其强度，如果脸很脆的还是去用前面那支胜肽精华，安稳度日【有条件的可以都买，交替使用】。
总的来说，RATIO X的诚意让我Respect，也希望这三支玩意不是他们的绝唱【不过应该挺有钱的，不会那么快就倒闭】，从人体实验上来看，这些经典又不热门的成分，确实提供了非常优异的改善效果，同时质地和设计都无比舒适，这个包材估计耗费了大量心血，是非常有诚意的一组产品。
中建政研智库| 充分发挥绩效管理作用 推动国有企业三项制度改革做深做实
作者：中建政研企业服务事业群项目实施部咨询总监杨永强
2022年是决战决胜国企改革三年行动的收官之年，三项制度改革作为健全市场化经营机制的“牛鼻子”，改的深不深、改的实不实，关系着市场化经营机制建设的成败，也关系着国企改革三年行动完成的质量和成效。
国有企业的干部人事、劳动用工、收入分配三项制度改革是是国企改革的“深水区”和“攻坚区”，改革的目标是实现“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”，新时期三项制度改革的目标重在解决“能下、能出、能减”的问题。从企业人力资源管理角度来看，三项制度改革不仅涉及了企业的组织机构设置，更是涵盖了人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效等所有模块。企业三项制度改革的过程，也是一个对企业人力资源管理体系重塑的过程，如果不能形成人力资源体系内部各个模块的“榫卯”耦合，三项制度改革的效果也就无从谈起。而在这些相互作用的模块中，绩效管理又起到了核心和关键的作用：三项制度改革的“能上能下”，无论是干部职务职级的能上能下，还是员工职级的能上能下，都需要以考核结果作为依据；三项制度改革的“能进能出”，无论是干部的进出岗位，还是员工的进出企业，仍需要以考核结果作为依据；三项制度改革的“能增能减”，无论是固定薪酬的能增能减，还是浮动薪酬的能增能减，还需要以考核结果作为依据。可以说，没有绩效管理，没有考核结果（实质结果而非形式结果），三项制度改革的落地就无法走完最后一公里，甚至而言，改革不仅没起到积极作用，反而是打破原有的不合理架构又形成一个新的不合理架构。
事实上，在我们推进三项制度改革大量是的实际案例中，我们往往发现企业的绩效管理存着这几类现象：
一是重考核，轻管理。以“绩效考核”代替“绩效管理”，把绩效管理的PDCA循环简化为考核一个环节， 使得绩效管理无法发挥“指挥棒”和“风向标”的作用，也无法通过绩效考核结果有效的发现问题进行业绩改进，导致绩效管理沦为一种形式；
二是重员工，轻上级。部分单位在推动绩效管理的过程中，企业领导班子的“班长”没有把压力有效的传导到班子成员，导致班子成员没有进一步充分地传导到中层干部，尤其是企业内部机关的中层干部，中层干部感受不到压力和压迫，感受不到“丢饭碗”的风险，日常没有上下级之间“红红脸”、“出出汗”的机制，进一步使得中层干部对基层员工加压不够，责任传递意识不强，从而导致企业“轰轰烈烈”的全员绩效考核最后“不了了之”。
三是重全面，轻重点。企业的绩效考核指标的设定不是要面面俱到，而是要以企业的发展战略为指引，实现目标的有效分解，战略管理是推动我们选择一条方向大致正确的道路，绩效管理是保障我们一群人走在正确的路上。同时，指标的设定要以问题为导向，回回考核都得100分的指标，不是我们关注的对象。实践上，发现的有的单位考核指标的描述密密麻麻，恨不得把岗位说明书的岗位职责一字不落的搬到绩效考核表上，而即便这样的考核表，最终打分时也是“不好评价”、“评价不好”。
四是重指令，轻沟通。实践上，有的企业认为考核就是上级对下级下达指标，而忽视了指标设定是双向奔赴的过程。有的下达指标的上级对是否能完成指标都没有信心，下级对于指标的印象只是一个数字，没有完成指标的资源要素配置计划和具体的行动措施和抓手，上下级没有形成统一的作战思想和作战路径，导致目标成为“水中花、镜中月”。
五是重多数决，轻少数评。由于没有在考核指标上下功夫，有的企业还停留在“德、能、勤、绩”模式的范范指标上，导致评价上企业钟情“360度评价”，年终考核时大家一哄而上，不管了解不了解被考评人，用360度评价的办法，大量的考核人进行集体评价。这种表面上是考评，本质上就是“票决”。反而应该承担主要评价责任的考核人，如被考核人的直接上级、间接上级，减轻了自身作为考评人的压力，放弃了管理责任，这个成为我们不得不担忧的问题。
六是重考核，轻应用。实践中，一些企业在推进绩效考核时风声鹤唳，大张旗鼓，然而最后是高举轻放，绩效考核结果在晋升与降级、培训需求分析、上岗与下岗、不胜任调整等方面基本很少应用，最多是在月度、季度绩效工资的发放方面略有差距，但差距也不大。当然，这个考核结果，也不一定是不想用，更多的是不能用，不敢用，原因可能也离不开前面谈到的“五重五轻”。
那么，谈到了以上的“六重六轻”，绩效管理是不是走到了死胡同，绩效管理到底还能不能搞，我们究竟为什么要搞绩效管理，根据我们在企业推进三项制度改革的实践，我们在以下几个方面抛砖引玉，提出我们的一点点思考，具体如下：
一是绩效管理推动战略责任分解。我们讲绩效管理绝不仅仅是人力资源的一个模块，从组织绩效到个人绩效，绩效管理上接战略、中到经营，下至管理，绩效管理是推动组织的战略责任分解的体系。战略文化愿景使命让我们选择了一条正确的路，绩效管理是保障我们走在正确的路上。通过战略解码，找到战略实现的路径，而绩效管理需要帮我们将战略解码确定的关键举措和任务从母合价值最大化的角度有机分解至集团本部各个部门、其他各个功能单元和经营单元，各个部门、功能单元、经营单元承接了组织绩效指标，再逐步分解至自身的内设机构、岗位和个人，从而完成战略责任的分解，形成“千斤重担万人挑”、“人人头上有指标”。
二是绩效管理打造人才辈出系统。绩效管理在实现战略责任分解的同时，更重要的是，通过战略明晰、战略解码、组织绩效目标制订、岗位和个人绩效目标制订这一过程，不断锤炼各级功能单元、经营单元指挥员的业务能力，通过指挥员的点兵、布阵，对下级战斗员进行指导和赋能，形成一边打仗、一边复盘、一边成长的正循环系统，坚持长期主义，推动组织能力的整体提升，最终实现组织核心业务能力快速增长，组织内部人才辈出，在战场上能够打胜仗，能够持续打胜仗。
三是绩效管理明确组织资源分配。我们常说事业留人、感情留人、待遇留人，我们也说跳出工资看薪酬，跳出薪酬看激励，所以组织内部的激励资源是多元化的，可分配的组织资源是多样化的，但是分配的依据是什么？这还得回归到绩效管理和绩效考核结果，组织内外的荣誉、组织的职位、干事业的机会、薪酬和履职待遇，这都是组织可分配的资源，通过绩效考核结果作为依据，根据不同人的发展需求，我们将不同类别的激励资源，分配给有需求的人，反过来，这些激励资源的分配，又不断的激励这些人承担更多的战略责任，在组织内部培养和塑造更多的人才，打更多的胜仗。
以上三点是我们关于绩效管理作用的思考，国企改革三年行动收官在即，前不久国务院国资委召开地方国企改革三年行动推进会会议强调，要深入对照行动方案全面盘点、对标补差，锚定“三个明显成效”目标，在落地见效上下功夫。
三项制度改革能否真正落地，还要看绩效管理体系能否真正落地，深化改革，只有起点没有终点，改革，我们一直在路上。
作者：中建政研企业服务事业群项目实施部咨询总监杨永强
2022年是决战决胜国企改革三年行动的收官之年，三项制度改革作为健全市场化经营机制的“牛鼻子”，改的深不深、改的实不实，关系着市场化经营机制建设的成败，也关系着国企改革三年行动完成的质量和成效。
国有企业的干部人事、劳动用工、收入分配三项制度改革是是国企改革的“深水区”和“攻坚区”，改革的目标是实现“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”，新时期三项制度改革的目标重在解决“能下、能出、能减”的问题。从企业人力资源管理角度来看，三项制度改革不仅涉及了企业的组织机构设置，更是涵盖了人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效等所有模块。企业三项制度改革的过程，也是一个对企业人力资源管理体系重塑的过程，如果不能形成人力资源体系内部各个模块的“榫卯”耦合，三项制度改革的效果也就无从谈起。而在这些相互作用的模块中，绩效管理又起到了核心和关键的作用：三项制度改革的“能上能下”，无论是干部职务职级的能上能下，还是员工职级的能上能下，都需要以考核结果作为依据；三项制度改革的“能进能出”，无论是干部的进出岗位，还是员工的进出企业，仍需要以考核结果作为依据；三项制度改革的“能增能减”，无论是固定薪酬的能增能减，还是浮动薪酬的能增能减，还需要以考核结果作为依据。可以说，没有绩效管理，没有考核结果（实质结果而非形式结果），三项制度改革的落地就无法走完最后一公里，甚至而言，改革不仅没起到积极作用，反而是打破原有的不合理架构又形成一个新的不合理架构。
事实上，在我们推进三项制度改革大量是的实际案例中，我们往往发现企业的绩效管理存着这几类现象：
一是重考核，轻管理。以“绩效考核”代替“绩效管理”，把绩效管理的PDCA循环简化为考核一个环节， 使得绩效管理无法发挥“指挥棒”和“风向标”的作用，也无法通过绩效考核结果有效的发现问题进行业绩改进，导致绩效管理沦为一种形式；
二是重员工，轻上级。部分单位在推动绩效管理的过程中，企业领导班子的“班长”没有把压力有效的传导到班子成员，导致班子成员没有进一步充分地传导到中层干部，尤其是企业内部机关的中层干部，中层干部感受不到压力和压迫，感受不到“丢饭碗”的风险，日常没有上下级之间“红红脸”、“出出汗”的机制，进一步使得中层干部对基层员工加压不够，责任传递意识不强，从而导致企业“轰轰烈烈”的全员绩效考核最后“不了了之”。
三是重全面，轻重点。企业的绩效考核指标的设定不是要面面俱到，而是要以企业的发展战略为指引，实现目标的有效分解，战略管理是推动我们选择一条方向大致正确的道路，绩效管理是保障我们一群人走在正确的路上。同时，指标的设定要以问题为导向，回回考核都得100分的指标，不是我们关注的对象。实践上，发现的有的单位考核指标的描述密密麻麻，恨不得把岗位说明书的岗位职责一字不落的搬到绩效考核表上，而即便这样的考核表，最终打分时也是“不好评价”、“评价不好”。
四是重指令，轻沟通。实践上，有的企业认为考核就是上级对下级下达指标，而忽视了指标设定是双向奔赴的过程。有的下达指标的上级对是否能完成指标都没有信心，下级对于指标的印象只是一个数字，没有完成指标的资源要素配置计划和具体的行动措施和抓手，上下级没有形成统一的作战思想和作战路径，导致目标成为“水中花、镜中月”。
五是重多数决，轻少数评。由于没有在考核指标上下功夫，有的企业还停留在“德、能、勤、绩”模式的范范指标上，导致评价上企业钟情“360度评价”，年终考核时大家一哄而上，不管了解不了解被考评人，用360度评价的办法，大量的考核人进行集体评价。这种表面上是考评，本质上就是“票决”。反而应该承担主要评价责任的考核人，如被考核人的直接上级、间接上级，减轻了自身作为考评人的压力，放弃了管理责任，这个成为我们不得不担忧的问题。
六是重考核，轻应用。实践中，一些企业在推进绩效考核时风声鹤唳，大张旗鼓，然而最后是高举轻放，绩效考核结果在晋升与降级、培训需求分析、上岗与下岗、不胜任调整等方面基本很少应用，最多是在月度、季度绩效工资的发放方面略有差距，但差距也不大。当然，这个考核结果，也不一定是不想用，更多的是不能用，不敢用，原因可能也离不开前面谈到的“五重五轻”。
那么，谈到了以上的“六重六轻”，绩效管理是不是走到了死胡同，绩效管理到底还能不能搞，我们究竟为什么要搞绩效管理，根据我们在企业推进三项制度改革的实践，我们在以下几个方面抛砖引玉，提出我们的一点点思考，具体如下：
一是绩效管理推动战略责任分解。我们讲绩效管理绝不仅仅是人力资源的一个模块，从组织绩效到个人绩效，绩效管理上接战略、中到经营，下至管理，绩效管理是推动组织的战略责任分解的体系。战略文化愿景使命让我们选择了一条正确的路，绩效管理是保障我们走在正确的路上。通过战略解码，找到战略实现的路径，而绩效管理需要帮我们将战略解码确定的关键举措和任务从母合价值最大化的角度有机分解至集团本部各个部门、其他各个功能单元和经营单元，各个部门、功能单元、经营单元承接了组织绩效指标，再逐步分解至自身的内设机构、岗位和个人，从而完成战略责任的分解，形成“千斤重担万人挑”、“人人头上有指标”。
二是绩效管理打造人才辈出系统。绩效管理在实现战略责任分解的同时，更重要的是，通过战略明晰、战略解码、组织绩效目标制订、岗位和个人绩效目标制订这一过程，不断锤炼各级功能单元、经营单元指挥员的业务能力，通过指挥员的点兵、布阵，对下级战斗员进行指导和赋能，形成一边打仗、一边复盘、一边成长的正循环系统，坚持长期主义，推动组织能力的整体提升，最终实现组织核心业务能力快速增长，组织内部人才辈出，在战场上能够打胜仗，能够持续打胜仗。
三是绩效管理明确组织资源分配。我们常说事业留人、感情留人、待遇留人，我们也说跳出工资看薪酬，跳出薪酬看激励，所以组织内部的激励资源是多元化的，可分配的组织资源是多样化的，但是分配的依据是什么？这还得回归到绩效管理和绩效考核结果，组织内外的荣誉、组织的职位、干事业的机会、薪酬和履职待遇，这都是组织可分配的资源，通过绩效考核结果作为依据，根据不同人的发展需求，我们将不同类别的激励资源，分配给有需求的人，反过来，这些激励资源的分配，又不断的激励这些人承担更多的战略责任，在组织内部培养和塑造更多的人才，打更多的胜仗。
以上三点是我们关于绩效管理作用的思考，国企改革三年行动收官在即，前不久国务院国资委召开地方国企改革三年行动推进会会议强调，要深入对照行动方案全面盘点、对标补差，锚定“三个明显成效”目标，在落地见效上下功夫。
三项制度改革能否真正落地，还要看绩效管理体系能否真正落地，深化改革，只有起点没有终点，改革，我们一直在路上。
人们购买任何产品的过程——始于品类，终于品牌！
这句话是什么意思呢？
想一想，你出去办事、逛街，或旅游突然渴了，你首先想到去买什么？
水、饮料、冰棍等……而这就是品类。
如果你决定了买瓶水喝，你自己去货架上，伸手拿的可能农夫山泉，也可能是依云icon……这就是品牌。
而不管是农夫山泉，还是依云，都是商家为产品打造的符号，也就是概念。
所以，无论你卖什么产品或服务，必须打造一个辨识度高的概念！
当用户有需求时，脑子里马上跳出你的品牌概念，他才能首先选择你，而不是对手的产品！#文案##发售##魔法文案手把手带你下笔收钱##魔法文案引爆订单#
这句话是什么意思呢？
想一想，你出去办事、逛街，或旅游突然渴了，你首先想到去买什么？
水、饮料、冰棍等……而这就是品类。
如果你决定了买瓶水喝，你自己去货架上，伸手拿的可能农夫山泉，也可能是依云icon……这就是品牌。
而不管是农夫山泉，还是依云，都是商家为产品打造的符号，也就是概念。
所以，无论你卖什么产品或服务，必须打造一个辨识度高的概念！
当用户有需求时，脑子里马上跳出你的品牌概念，他才能首先选择你，而不是对手的产品！#文案##发售##魔法文案手把手带你下笔收钱##魔法文案引爆订单#
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