#2022夏天那些闪亮瞬间##你有没有突然十分沮丧的一瞬间#
你是什么时候突然明白一些事情的，当你遇见许久未见的人顺口说了一句你好像“圆润了”，然后你开始照镜子，你突然明白自己不能一直不运动了，于是你开始慢慢热爱运动起来；当你想和好朋友一起做某事时，但朋友们似乎都在忙着自己的事情，实现自己的梦想，你突然明白有些路一定要自己走；当你和好朋友辛苦制定的旅游计划因为不可抗力因素而被迫取消，你突然明白，人生大起大落的事情太多了，一切向前看，人生才会有光亮
（配上在北部湾拍的温馨画面）
你是什么时候突然明白一些事情的，当你遇见许久未见的人顺口说了一句你好像“圆润了”，然后你开始照镜子，你突然明白自己不能一直不运动了，于是你开始慢慢热爱运动起来；当你想和好朋友一起做某事时，但朋友们似乎都在忙着自己的事情，实现自己的梦想，你突然明白有些路一定要自己走；当你和好朋友辛苦制定的旅游计划因为不可抗力因素而被迫取消，你突然明白，人生大起大落的事情太多了，一切向前看，人生才会有光亮
（配上在北部湾拍的温馨画面）
#我の管理进阶#
书｜ 《每个人的商学院之管理进阶篇 知人善用与治理》
第八本，看完了。这是刘润老师的书，是五分钟商学院的文字版，加了其他管理知识的整合。五分钟商学院一共分八个部分，这本书是进化岛每个月连续打卡的礼品，前年看过，体会不深刻，现在看了，体会更深刻，同步反思和复盘自己之前在招人与用人上的问题。
五分钟商学院系列可以定义为管理指南书，即当你遇到某个板块儿的问题时，可以看看对应的版块儿，去启发自己的思路。另外刘老师的输出一直都是逻辑非常清晰的，所以按照大框架逻辑、拆分小框架逻辑，可以形成对管理的整个认知模型，且带有框架方法论，这些框架方法论都是国外的管理知识，当然这里不是说管理一定要理论，实际上结合国外的管理结论，这些结论都是经过科学研究与数据结论的，对于树立管理的体系化认知是很有帮助的，里面填塞的细节，可以结合实际管理经验去填充。
这本书主要是选人、育人、用人、留人、组织能力，以及如何治理这些人构建的团队的模型的介绍，结合了一些刘老师在微软的从业经验。
关于选人，我在之前的管理工作中，对于人员的招聘，与后期入职后绩效的产出，存在很大差异，这是我选人的问题，最近其实也在思考，在面试环节是没太大问题的，每次面试完我都会写出来对这个人的面试结果与评价，最近复盘出来的问题是，我同意入职的员工，由他们建立的团队，是我主观上认知的好团队，比如这个人有广告行业销售经验，具体是抖音，我会想着结合SCRM软件的销售场景，有些企业老板有广告投放线索导流到软件中的诉求，且实施过程中除了软件既有功能，需要结合企业情况给出交付建议，甚至反推它的投放逻辑，但团队中没有人懂抖音生态与广告投放，我主观判断这个人具备这个能力，再加上销售逻辑也具备，就把他招聘进来了，但实际工作中并没有把这部分潜力释放出来，这是我犯的选人的最大问题，人的能力分为显性能力和隐性能力，我过多的关注了隐性能力，实则在销售团队中，要更多看到显性能力。在这本书中，对于选人逻辑上，第一条是把合适的人放在合适的位置上，虽然和我的复盘角度有差异，但结合我的经历，这一条非常重要。另外书中阐述了招人的大逻辑，如社会招聘是采摘式，校园招聘是耕耘式，猎头寻聘可以挖到更优秀的人，高层要建立接班人计划，如何建立。用人不可出现套娃现象。态度与能力，优先选择态度。另外有些人是面试老手，要警惕前后不一。对待面试失败者要形成闭环，告知对方不通过面试原因。
在育人环节，对于新人刚入职公司，会敏感体察到公司问题，但也要警惕蘑菇定律。师徒制在公司的重要性，员工心态是怕问的问题太简单被别人认为很蠢，所以师傅不可以是他的上级，师徒制建立逻辑的阐述。最让我启发的是员工的情境管理，这其实是对员工管理颗粒度细化的过程，可以形成模型，具体见截图。对员工的培训的认知。对没有活力的团队如何激活。对高潜力员工的认知。对团队知识库建立的必要性。激励只能解决态度问题，解决不了能力问题，这也是建立团队知识库的底层原因。
在用人环节。绝对服从会掩盖管理者无法说服别人的缺陷，告诉员工它是什么，为什么要做，怎么做，是核心逻辑。有些员工看起来很懒，不怎么在工作表现中很忙碌勤奋，但实际其绩效达标很高，核心逻辑是精要主义，以及在勤于动脑思考中。另外是热炉法则，即公司制度不是为了打破，而是为了执行，管理者也不例外，这里要区分规章制度与企业文化的区别。另外就是责权利对等。另外就是波特定律，即总盯着员工的错误，这里我也犯了这个管理问题，虽然我之前一直讲允许犯错，但在开会中总是冷冰冰对事不对人的指出员工错误，这其实是一种负反馈，这一点我会优化。
在留人环节，如何裁掉员工，是管理者一个必修课，关注员工流失率。允许员工内部转岗，但为了避免抢人，不能加薪。另外就是组织内负能量员工的认知与处理。另外就是离职员工的处理，可以坦诚进行一次离职面试，一般刚刚离职是不会讲真正离职原因的，可以在三个月或者半年内再见面去聊，这时对方可能已经在新单位站稳脚跟，比较容易讲真话。另外就是可以建立前员工俱乐部，这是公司宝贵财富。
在组织能力环节，核心逻辑是经验流程化，个人经验怎么变成组织能力呢？经验变成流程，才有可能复制，方法是从经验变成方法，再由方法变成流程，然后流程工具化，即用工具固化流程。我之前一直有在做流程化与标准化，期望团队可以实现基础自运转，大逻辑是对的，一直在提炼流程，但实操细节有些问题，核心是销售逻辑的流程提炼的不够。另外就是企业知识的提炼，也很关键。从隐性知识到隐性知识，即潜移默化员工影响员工，然后隐性知识变成显性知识，即建立知识库，在我第一份工作中，对于售后服务技术知识库的建立有去尝试过，但也没成功，核心逻辑是知识库的分类以及后期查快速查询是难点。然后汇总组合，然后通过培训等输入给员工，形成其他员工的隐性知识，提升他们的能力。
书｜ 《每个人的商学院之管理进阶篇 知人善用与治理》
第八本，看完了。这是刘润老师的书，是五分钟商学院的文字版，加了其他管理知识的整合。五分钟商学院一共分八个部分，这本书是进化岛每个月连续打卡的礼品，前年看过，体会不深刻，现在看了，体会更深刻，同步反思和复盘自己之前在招人与用人上的问题。
五分钟商学院系列可以定义为管理指南书，即当你遇到某个板块儿的问题时，可以看看对应的版块儿，去启发自己的思路。另外刘老师的输出一直都是逻辑非常清晰的，所以按照大框架逻辑、拆分小框架逻辑，可以形成对管理的整个认知模型，且带有框架方法论，这些框架方法论都是国外的管理知识，当然这里不是说管理一定要理论，实际上结合国外的管理结论，这些结论都是经过科学研究与数据结论的，对于树立管理的体系化认知是很有帮助的，里面填塞的细节，可以结合实际管理经验去填充。
这本书主要是选人、育人、用人、留人、组织能力，以及如何治理这些人构建的团队的模型的介绍，结合了一些刘老师在微软的从业经验。
关于选人，我在之前的管理工作中，对于人员的招聘，与后期入职后绩效的产出，存在很大差异，这是我选人的问题，最近其实也在思考，在面试环节是没太大问题的，每次面试完我都会写出来对这个人的面试结果与评价，最近复盘出来的问题是，我同意入职的员工，由他们建立的团队，是我主观上认知的好团队，比如这个人有广告行业销售经验，具体是抖音，我会想着结合SCRM软件的销售场景，有些企业老板有广告投放线索导流到软件中的诉求，且实施过程中除了软件既有功能，需要结合企业情况给出交付建议，甚至反推它的投放逻辑，但团队中没有人懂抖音生态与广告投放，我主观判断这个人具备这个能力，再加上销售逻辑也具备，就把他招聘进来了，但实际工作中并没有把这部分潜力释放出来，这是我犯的选人的最大问题，人的能力分为显性能力和隐性能力，我过多的关注了隐性能力，实则在销售团队中，要更多看到显性能力。在这本书中，对于选人逻辑上，第一条是把合适的人放在合适的位置上，虽然和我的复盘角度有差异，但结合我的经历，这一条非常重要。另外书中阐述了招人的大逻辑，如社会招聘是采摘式，校园招聘是耕耘式，猎头寻聘可以挖到更优秀的人，高层要建立接班人计划，如何建立。用人不可出现套娃现象。态度与能力，优先选择态度。另外有些人是面试老手，要警惕前后不一。对待面试失败者要形成闭环，告知对方不通过面试原因。
在育人环节，对于新人刚入职公司，会敏感体察到公司问题，但也要警惕蘑菇定律。师徒制在公司的重要性，员工心态是怕问的问题太简单被别人认为很蠢，所以师傅不可以是他的上级，师徒制建立逻辑的阐述。最让我启发的是员工的情境管理，这其实是对员工管理颗粒度细化的过程，可以形成模型，具体见截图。对员工的培训的认知。对没有活力的团队如何激活。对高潜力员工的认知。对团队知识库建立的必要性。激励只能解决态度问题，解决不了能力问题，这也是建立团队知识库的底层原因。
在用人环节。绝对服从会掩盖管理者无法说服别人的缺陷，告诉员工它是什么，为什么要做，怎么做，是核心逻辑。有些员工看起来很懒，不怎么在工作表现中很忙碌勤奋，但实际其绩效达标很高，核心逻辑是精要主义，以及在勤于动脑思考中。另外是热炉法则，即公司制度不是为了打破，而是为了执行，管理者也不例外，这里要区分规章制度与企业文化的区别。另外就是责权利对等。另外就是波特定律，即总盯着员工的错误，这里我也犯了这个管理问题，虽然我之前一直讲允许犯错，但在开会中总是冷冰冰对事不对人的指出员工错误，这其实是一种负反馈，这一点我会优化。
在留人环节，如何裁掉员工，是管理者一个必修课，关注员工流失率。允许员工内部转岗，但为了避免抢人，不能加薪。另外就是组织内负能量员工的认知与处理。另外就是离职员工的处理，可以坦诚进行一次离职面试，一般刚刚离职是不会讲真正离职原因的，可以在三个月或者半年内再见面去聊，这时对方可能已经在新单位站稳脚跟，比较容易讲真话。另外就是可以建立前员工俱乐部，这是公司宝贵财富。
在组织能力环节，核心逻辑是经验流程化，个人经验怎么变成组织能力呢？经验变成流程，才有可能复制，方法是从经验变成方法，再由方法变成流程，然后流程工具化，即用工具固化流程。我之前一直有在做流程化与标准化，期望团队可以实现基础自运转，大逻辑是对的，一直在提炼流程，但实操细节有些问题，核心是销售逻辑的流程提炼的不够。另外就是企业知识的提炼，也很关键。从隐性知识到隐性知识，即潜移默化员工影响员工，然后隐性知识变成显性知识，即建立知识库，在我第一份工作中，对于售后服务技术知识库的建立有去尝试过，但也没成功，核心逻辑是知识库的分类以及后期查快速查询是难点。然后汇总组合，然后通过培训等输入给员工，形成其他员工的隐性知识，提升他们的能力。
#惊梦# 0821 repo
两个多月没来国大，被送上“长安街最后3公里拥堵半小时导致迟到”+“开场前散场后雨中环国大慢跑”双重惊喜礼包[打脸]
…就说了人不要随便口出狂言，都会实现的。
错过了开场10分钟，依然感觉惊梦是部工整而考究的好戏。起承转合非常明确，一行一坐都合章法。
属于当你因人艺固步自封而开始怀疑是不是传统话剧过气了的时候，可以来找回信心的水平。
用心的作品，什么时候都是行的。
故事其实不太新，很像常见的抗战主题影视作品。一个60年的昆曲班子先后伺候了国共双方各一场不伦不类的戏，最后在漫天飞雪中给苍生鬼神天地万物，踏踏实实地唱了一折《惊梦》。
我不是不喜欢这类作品，但就会遗憾为什么它们都那么浅。战争很苦，但我们常常一边表达苦的时候又一边忍不住地粉饰太平。
其实我感觉惊梦想跟观众探讨一些事情。但它的探讨太隐晦了，不敢讲太深，也不敢完全放在台面上讲，最后还用逗趣儿再做一层遮盖。
周围观众都很开心，我却不太能笑得出来。头一次有点理解了“喜剧的内核是悲剧”。那为啥不就干脆做个严肃的悲剧呢，披着喜剧的外衣真能传递出想要表达的观点吗[思考]（我没文化我不懂。
不过这种藏着掖着的行为，maybe本身也形成了一种立场的表达？[思考]（也可能是我过度解读
…但这也使我不太想讲我隐约感受到的一些想法了。何必呢，既然发出来也会被屏蔽的话。
还是谈些无关痛痒的风月吧，还是唱一些无伤大雅的情爱吧。
最后谢幕很美。台上唱《惊梦》，台下过亡魂。
我对昆曲不太了解，不知道具体唱词在说什么。
但或许世事通通不过是场梦，看没看懂的又有什么重要呢。
两个多月没来国大，被送上“长安街最后3公里拥堵半小时导致迟到”+“开场前散场后雨中环国大慢跑”双重惊喜礼包[打脸]
…就说了人不要随便口出狂言，都会实现的。
错过了开场10分钟，依然感觉惊梦是部工整而考究的好戏。起承转合非常明确，一行一坐都合章法。
属于当你因人艺固步自封而开始怀疑是不是传统话剧过气了的时候，可以来找回信心的水平。
用心的作品，什么时候都是行的。
故事其实不太新，很像常见的抗战主题影视作品。一个60年的昆曲班子先后伺候了国共双方各一场不伦不类的戏，最后在漫天飞雪中给苍生鬼神天地万物，踏踏实实地唱了一折《惊梦》。
我不是不喜欢这类作品，但就会遗憾为什么它们都那么浅。战争很苦，但我们常常一边表达苦的时候又一边忍不住地粉饰太平。
其实我感觉惊梦想跟观众探讨一些事情。但它的探讨太隐晦了，不敢讲太深，也不敢完全放在台面上讲，最后还用逗趣儿再做一层遮盖。
周围观众都很开心，我却不太能笑得出来。头一次有点理解了“喜剧的内核是悲剧”。那为啥不就干脆做个严肃的悲剧呢，披着喜剧的外衣真能传递出想要表达的观点吗[思考]（我没文化我不懂。
不过这种藏着掖着的行为，maybe本身也形成了一种立场的表达？[思考]（也可能是我过度解读
…但这也使我不太想讲我隐约感受到的一些想法了。何必呢，既然发出来也会被屏蔽的话。
还是谈些无关痛痒的风月吧，还是唱一些无伤大雅的情爱吧。
最后谢幕很美。台上唱《惊梦》，台下过亡魂。
我对昆曲不太了解，不知道具体唱词在说什么。
但或许世事通通不过是场梦，看没看懂的又有什么重要呢。
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