创始人
通常一个初创团队都会有几个联合创始人，联合创始人往往都会参与到公司的日常运作中。其中有一个人对整个公司负责，是公司的CEO，负责技术的是CTO，负责市场和运营的是COO。由于初创的时候并没有其他合伙人或者投资人的介入，公司的股权就是由这些联合创始人持有。在这个时候，我们必须要记住一点：最差的股权结构是联合创始人均分股权，最好的股权结构是CEO能够占到80%甚至以上的股权。
虽然大家都是联合创始人，但每个人对企业的贡献是不可能完全一样的，如果股权均分，就意味着CEO和其他合伙人承担了同等的职责，这样一旦在公司的重大决策上联合创始人产生分歧，就会造成大家都说服不了对方的状况，公司陷入僵局。大家一起创业，早期可能更多是一种情怀，但更多还包括了对经济利益的追求。如果项目没做成，股权的价值还体现不出来，但如果项目越走越好，每个创业者的心态必然会发生变化，这时候，CEO说了不算的公司就会暴露出各种各样的不确定因素。
那么，CEO如何处理联合创始人在整个项目的过程中贡献很大，但股权比例较少的情况呢？通常的建议都是在早期，CEO和其他联合创始人约定一些带条件的股权代持方案或者股权激励的机制。如果联合创始人确实能和公司走到最后，并做出了重大贡献，那么CEO可以兑现他所代持的那部分股权利益。
同样的，如果一个团队在早期股权结构就不合理，已经采用了均分模式，到了后期发展遇到了股权上的纠葛，又该如何处理呢？通常在这种情况下，都会建议CEO对其他的股东进行一定的股份内部回购，重新保证CEO的控股地位（回购的方案有很多，这个通常要进行一定的设计）。我们所熟知的餐饮品牌「海底捞」，就完成了最初从4个人（2对夫妻），到2个人（太太退出），再到最后其中一位股东转让18%的股权给CEO的过程。
合伙人
除了联合创始人之外，由于公司的不断发展，公司会引进新的人才。这些人才在公司发展的不同阶段都会对公司产生重大的贡献。但由于股权的设定通常都比较早期，甚至在公司发展的过程中，已经引入了几轮的投资人。那么对于这些合伙人级别的人才，如何进行股权激励呢？
通常的方案都是充分使用好期权池。期权池是将部分股份提前留出，用于激励员工（包括创始人自己、高管、骨干、普通员工），期权与股权不同，股权代表所有权，期权代表的则是在特定的时间、以特定的价格购买特定所有权的权利，它可被视作是员工与公司之间关于股权买卖的一份合同。
如果公司早期团队的构成较弱，建议在公司引入天使投资人之前就设定好期权池，通常比例在10%到15%之间（硅谷的惯例是预留公司全部股份的10%-20%作为期权池）。如果公司早期团队就比较强，那么可以适当降低期权池所占的比例。
在引进新的投资人（投资机构）时，投资人或者投资机构一般会要求期权池在它进入前就设立完毕，并达到一定比例。由于每轮融资，所有股东都会同比稀释，所以期权池的比例也会随着融资而减少，因此一般在每一轮融资时会对期权池进行调整（通常都是扩大），以不断吸引新的人才的加入。
董事会在期权池规定的限额内决定给哪些员工发放以及发放多少期权，并决定行权价格。通常对公司发展越重要、贡献越大的人分配数额越多；与之对应的是行权价格，越早加入公司，行权价格越低。
也就是说，一般后续加入创业团队的（非创始团队）人才，都不会直接授予股权，而是采用期权的方式来激励。
贵人
在创业的过程中，我们往往会碰到一些「贵人」。这些「贵人」能够给公司带来的通常是某个发展阶段最重要的资源。比如说，某资深律师，他在为公司服务的过程中，对公司业务发展起到了很大的作用，当他提出想占有一定的股权，该如何处理？再比如，某个老板，他手握了大量的线下资源，拥有大量的用户，可大大加快公司业务发展的速度，也提出想入点股，是否应该让他进来呢？
我们认为，这里面创始团队的管理层应该牢牢把握住三个非常基本的原则：
第一，无论一个人对公司的贡献有多少，对于兼职人员，一定不能授予股权。尽可能使用现金兑付的方式来匹配他的贡献。
第二，如果实在需要一个人在公司占有一定比例的股份，那么尽可能要对方按照公司一定的内部估值进行现金购买。
第三，绝对不要寄希望于对某些人授予小比例的股权进驻的权利，就指望他能够对公司的发展产生巨大的帮助。所以，这种「贵人」入股的方式，在万不得已的时候不要同意。
上述的这三个原则，说到底的核心目的是为了使得股权结构趋于简单化，不仅仅是股东的人数要尽量少（创始人千万不能一高兴就随便把股权放出去了，所谓请神容易送神难，人越多未来产生纠纷的概率就越大），更加不能使用股权去进行任何利益的兑付。
笔者就接触过一个项目，在项目的早期就引入了全国最强的一个线下业务的公司作为股东，希望借助他的力量来加速公司业务的发展。可是给到这个公司的股权比例过大，而这个股东在之后的公司发展过程中也并没有起到决定性作用，反而由于股权比例的问题导致了这个项目在后续的融资上碰到了很大的阻碍。
投资人
现在的互联网项目，绝大多数都会试图引入投资人（投资机构）来发展壮大。通常投资人或者投资机构看好一个创业项目，才愿意使用现金来兑换一定比例的股权。那么创业公司在引入投资人的时候应该注意什么呢？
首先，了解自己的投资人。最好能够比较清楚自己的投资人过去的投资案例，在哪些领域进行过布局，对于项目和公司未来发展的诉求是什么。
其次，在有多家投资机构共同看好的时候，尽可能选择名气和基金规模较大的投资机构。因为项目要继续发展下去，可能引入的机构投资者不止一家，而创投圈本来就很小，站在投资机构的角度，如果我要投一个项目，通常都要和这个项目上一轮的投资人打交道。而这个时候，熟人总比生人好。
另外，CEO需要合理考量每一轮引入投资人时，自己的股权稀释比例。如果过度追求融资额而不考虑股权比例，最终会导致管理层失去对公司的控制。在这个方面，京东就是比较好的典范，京东经过了多轮的融资，甚至到了上市的时候，CEO刘强东还保持了很大一部分的股权。而这方面的反面教材是拉手网，拉手网在C轮融资时，所有投资机构的股权比例相加已经超过管理层。最终管理层被赶出局，在团购大战中落败也是情理之中。
总结
综合上面所说的，我们大约可以总结出几条初创团队股权设置的原则：
1）团队CEO必须在长时间内保持对股权的绝对优势
2）在早期就设置好期权池，尽可能使用期权池来完成对后进重要角色的激励
3）整个团队的股东数量尽可能保持少数
4）谨慎选择投资人，并对每一轮的股权稀释比例进行一定的规划
通常一个初创团队都会有几个联合创始人，联合创始人往往都会参与到公司的日常运作中。其中有一个人对整个公司负责，是公司的CEO，负责技术的是CTO，负责市场和运营的是COO。由于初创的时候并没有其他合伙人或者投资人的介入，公司的股权就是由这些联合创始人持有。在这个时候，我们必须要记住一点：最差的股权结构是联合创始人均分股权，最好的股权结构是CEO能够占到80%甚至以上的股权。
虽然大家都是联合创始人，但每个人对企业的贡献是不可能完全一样的，如果股权均分，就意味着CEO和其他合伙人承担了同等的职责，这样一旦在公司的重大决策上联合创始人产生分歧，就会造成大家都说服不了对方的状况，公司陷入僵局。大家一起创业，早期可能更多是一种情怀，但更多还包括了对经济利益的追求。如果项目没做成，股权的价值还体现不出来，但如果项目越走越好，每个创业者的心态必然会发生变化，这时候，CEO说了不算的公司就会暴露出各种各样的不确定因素。
那么，CEO如何处理联合创始人在整个项目的过程中贡献很大，但股权比例较少的情况呢？通常的建议都是在早期，CEO和其他联合创始人约定一些带条件的股权代持方案或者股权激励的机制。如果联合创始人确实能和公司走到最后，并做出了重大贡献，那么CEO可以兑现他所代持的那部分股权利益。
同样的，如果一个团队在早期股权结构就不合理，已经采用了均分模式，到了后期发展遇到了股权上的纠葛，又该如何处理呢？通常在这种情况下，都会建议CEO对其他的股东进行一定的股份内部回购，重新保证CEO的控股地位（回购的方案有很多，这个通常要进行一定的设计）。我们所熟知的餐饮品牌「海底捞」，就完成了最初从4个人（2对夫妻），到2个人（太太退出），再到最后其中一位股东转让18%的股权给CEO的过程。
合伙人
除了联合创始人之外，由于公司的不断发展，公司会引进新的人才。这些人才在公司发展的不同阶段都会对公司产生重大的贡献。但由于股权的设定通常都比较早期，甚至在公司发展的过程中，已经引入了几轮的投资人。那么对于这些合伙人级别的人才，如何进行股权激励呢？
通常的方案都是充分使用好期权池。期权池是将部分股份提前留出，用于激励员工（包括创始人自己、高管、骨干、普通员工），期权与股权不同，股权代表所有权，期权代表的则是在特定的时间、以特定的价格购买特定所有权的权利，它可被视作是员工与公司之间关于股权买卖的一份合同。
如果公司早期团队的构成较弱，建议在公司引入天使投资人之前就设定好期权池，通常比例在10%到15%之间（硅谷的惯例是预留公司全部股份的10%-20%作为期权池）。如果公司早期团队就比较强，那么可以适当降低期权池所占的比例。
在引进新的投资人（投资机构）时，投资人或者投资机构一般会要求期权池在它进入前就设立完毕，并达到一定比例。由于每轮融资，所有股东都会同比稀释，所以期权池的比例也会随着融资而减少，因此一般在每一轮融资时会对期权池进行调整（通常都是扩大），以不断吸引新的人才的加入。
董事会在期权池规定的限额内决定给哪些员工发放以及发放多少期权，并决定行权价格。通常对公司发展越重要、贡献越大的人分配数额越多；与之对应的是行权价格，越早加入公司，行权价格越低。
也就是说，一般后续加入创业团队的（非创始团队）人才，都不会直接授予股权，而是采用期权的方式来激励。
贵人
在创业的过程中，我们往往会碰到一些「贵人」。这些「贵人」能够给公司带来的通常是某个发展阶段最重要的资源。比如说，某资深律师，他在为公司服务的过程中，对公司业务发展起到了很大的作用，当他提出想占有一定的股权，该如何处理？再比如，某个老板，他手握了大量的线下资源，拥有大量的用户，可大大加快公司业务发展的速度，也提出想入点股，是否应该让他进来呢？
我们认为，这里面创始团队的管理层应该牢牢把握住三个非常基本的原则：
第一，无论一个人对公司的贡献有多少，对于兼职人员，一定不能授予股权。尽可能使用现金兑付的方式来匹配他的贡献。
第二，如果实在需要一个人在公司占有一定比例的股份，那么尽可能要对方按照公司一定的内部估值进行现金购买。
第三，绝对不要寄希望于对某些人授予小比例的股权进驻的权利，就指望他能够对公司的发展产生巨大的帮助。所以，这种「贵人」入股的方式，在万不得已的时候不要同意。
上述的这三个原则，说到底的核心目的是为了使得股权结构趋于简单化，不仅仅是股东的人数要尽量少（创始人千万不能一高兴就随便把股权放出去了，所谓请神容易送神难，人越多未来产生纠纷的概率就越大），更加不能使用股权去进行任何利益的兑付。
笔者就接触过一个项目，在项目的早期就引入了全国最强的一个线下业务的公司作为股东，希望借助他的力量来加速公司业务的发展。可是给到这个公司的股权比例过大，而这个股东在之后的公司发展过程中也并没有起到决定性作用，反而由于股权比例的问题导致了这个项目在后续的融资上碰到了很大的阻碍。
投资人
现在的互联网项目，绝大多数都会试图引入投资人（投资机构）来发展壮大。通常投资人或者投资机构看好一个创业项目，才愿意使用现金来兑换一定比例的股权。那么创业公司在引入投资人的时候应该注意什么呢？
首先，了解自己的投资人。最好能够比较清楚自己的投资人过去的投资案例，在哪些领域进行过布局，对于项目和公司未来发展的诉求是什么。
其次，在有多家投资机构共同看好的时候，尽可能选择名气和基金规模较大的投资机构。因为项目要继续发展下去，可能引入的机构投资者不止一家，而创投圈本来就很小，站在投资机构的角度，如果我要投一个项目，通常都要和这个项目上一轮的投资人打交道。而这个时候，熟人总比生人好。
另外，CEO需要合理考量每一轮引入投资人时，自己的股权稀释比例。如果过度追求融资额而不考虑股权比例，最终会导致管理层失去对公司的控制。在这个方面，京东就是比较好的典范，京东经过了多轮的融资，甚至到了上市的时候，CEO刘强东还保持了很大一部分的股权。而这方面的反面教材是拉手网，拉手网在C轮融资时，所有投资机构的股权比例相加已经超过管理层。最终管理层被赶出局，在团购大战中落败也是情理之中。
总结
综合上面所说的，我们大约可以总结出几条初创团队股权设置的原则：
1）团队CEO必须在长时间内保持对股权的绝对优势
2）在早期就设置好期权池，尽可能使用期权池来完成对后进重要角色的激励
3）整个团队的股东数量尽可能保持少数
4）谨慎选择投资人，并对每一轮的股权稀释比例进行一定的规划
【王兴、唐岩与阿里，孰强孰弱？】就在明天，9月20日，港交所，历经八年奋战的美团终于要在此挂牌。39岁的王兴即将迎来创业征途上的高光时刻。美团的实力，早在2011年便被阿里相中。彼时，百团大战中，拉手网、窝窝团、点评气势如虹，美团只能算是第二梯队，阿里却独相中王兴团队。然而，喜相逢的开头却未能开心收尾。作为美团早期投资方的阿里，不觉间竟成美团一枚“怨偶”，王兴几次公开 “炮轰”，更是将双方的 “水火不容”昭告于众。那么是阿里对自己投资的创业公司太强势了吗？（虎嗅网）https://t.cn/EvTauQq
摩拜ofo合并，共享经济有资本的推手，使得行业的竞争空前激烈。这些热门应用背后，都站着共同的投资人——金沙江创投董事总经理朱啸虎。他曾投中过滴滴这样的超级独角兽，也遭遇过拉手网的夭折，在业内被称为“独角兽捕手”。如果这次合并共享单车独角兽就真的出现，市民最后一公里花落谁家？『媒体：有消息称摩拜和ofo投资者正在洽商合并_财经网 - CAIJING.COM.CN』https://t.cn/R0ePMPM
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