张觉之谈中国画写生

【觉之闲话】中国画的写生方法很简单，简单到就像是玩的，像是旅游观光的闲人。坐在山上、树丛里、水流边，一坐就是半天，感觉上无所事事，在他人眼里，或像是个想不开寻短见的人一样。纪游，即是一种写生方式。黄宾虹先生晚年经常这样，走着走着，看着看着，掏出个小本本涂上几笔，过后其实自己也忘了画的是什么。但就是这样的“闲”而“逸”才出来了境界。观后即忘，忘后再观，如此反复就注入了生命历程，画面里有了积淀和厚度。中国祖先们办事就是简，郎中看病只背着个小袋子，放点刀叉药品，就能把重病治好。很难想象他们会车载马拉的运送器械去治病。西方思维才如此，因而显得很笨拙。中国画写生，但凡装备精良，背的喘不上气的对景写生，以我浅见都属于认识上有欠缺。（1）

【觉之闲话】中国画“写生”的话题，两年间陆陆续续写了很多篇。其实，写生并不是对着“生”画就是写生。看、观、识、记、印、映、应……都是写生，思和无思也是写生；想，更是写生。一切法从心想生，写生之法亦如是。当代绘画写生走向了十分狭隘的认识层次，画面充满“写生气”，缺少深度。对于中国画作品而言，此是低级的表现形式，却被一致认为是好的。这种写生往往都是焦点透视，把西画一套方法，强硬嫁接到中国画，把眼中之物简单的搬到画面里，与照相机争功。真正有境界的中国画写生，是“看山不见山”的阶段。这是我曾经总结的“看山”第四层境界，如此就进入“道”的层面了。不为眼中之物所影响，也就不会照搬物象，不会追着白云奔跑。如如不动，由外观转化为内观，寻求其理性和本质，不为皮相所束缚，此乃为真写生矣。（2）

【觉之闲话】接着说中国画写生。每当看到画家们顶着烈日，或脚踏冰雪，或迎风冒雨艰难的对景写生时，我就在想，这样的写生太苦了，苦其一生还在中国画的门外。中国画写生不是靠出大力流大汗就能奏效的。蛮干永远解决不了绘画的根本问题。前说“看山不见山”才是中国画写生的最高境界。见山，是为物象所左右，着意于形象，不自觉地描绘眼中之物；不见山，破其外相，去除我执，才能进入精神表达。正是“凡所有相皆是虚妄”，无相而相，这才是中国画所要追求的精神本质。既然不是实的，何必玩命的去再现呢。实处易虚处难，由实而虚，方可步入道境。否则，都是在“形”上打转转，难以登堂入室。很多画者很勤奋，手不离笔画速写，结果会发现没有一点作用，反而把“作品”画的低级无格，或仅成为速写艺术，无一处是中国画的那个意思。（3）

【觉之闲话】从事中国画的人，若没有跟古人肉搏过，很难做到真正意义上创新。即便对着景观写生，也难以如法，更别说破法了。乱拳打死虎，基本没有这种可能。现代美术教育，满脑子都是具象思维，看到什么画什么，用毛笔画素描。纪游中看到一群学生远途来到山里，逮着树在拼命的画，我在想，你家院子里、校园里没有树吗？这就是还没有进入认识层面就来到了生活，必然是无所适从的。而名家写生，往往也是花样百出，求其新奇古怪，一味图式变化，以示风格。其实，用刻意造型和写生的方法来改造中国画，都是表面的，是南辕北辙。百年艺术历程告诉我们即是如此。多年来，人们一直以为“搜尽奇峰打草稿”是写生的最高原则，那是理解浅了。深刻的意义在于：增加生命的厚度，反应到作品里。经常到大自然中泡泡，养自己“逸气”和“品格”，由此而生发出胸中浩然之气。这才是中国画写生的根本意义。（4）

【觉之闲话】友每日读吾闲话，近日论写生被其认为是“拯救书画爱好者于迷途之中”。吾复之：我的闲话是重要的文献，后人将会发现它的价值。此看似轻狂，实质是真话。既然是真话，就不用假假的客气一番。所以，“伪”字是人加为，人为的搞出来的。吾之闲话，虽是闲扯的话，皆发乎于心，来自内心的感悟，没有从任何地方抄录或借用。“心外无法，法外无心。”说的正是这个道理。天下之理一也，把“心”弄明白了，所有事也就明白了，何况绘画之小技也。再比如，宾老的文献，当年没人把它当回事，心想，一个小老头没事写点东西吧，能怎么样呢。如今有极高的学术价值，引领中国画的发展。继续说“写生”的话题：当代中国画写生都太完整了，近乎完美，恰恰忘记了残缺之美。其实，不完整的写生才是写生，而完整的写生都是制作。对景刻意的写生本来就是错的，却还要每每予以完整性，实在是迷惑颠倒。（5）

#书评[超话]#《2666》的最后一部分相比前面要友好的多，虽然文字依然是发散的，但前后有了大致的逻辑和关联性，不再像散沙般毫无头绪了，但也并不能说故事性如何完善，因为里面很多虽然不再属于意识流状态，却也是如平静的水流似的，没有任何涟漪。
这部分你根本无法得知重点在哪里，没有绝对的主角，一个故事在另一个未完的故事里展开，写作非常自由，感觉并没有什么提纲和线索，作者是想到哪里写到哪里，这点村上春树和他很像，但村上却有着大方向，不过是村上在写作过程中，逐渐改变了原来设定的方向，不自主的慢慢变成了与最初设想偏离的情节。但罗贝托更加散漫，他写作时根本就是想到什么写什么，我以为他会有时候都不知道自己在写什么，就像是完全依靠潜意识来写，没有什么客观和主观的思维，简单点来说，《2666》是罗贝托以意识流写出的非意识流小说。
这部分其实我读的很认真，虽然各部分关联不大，但却让人能够不再焦躁，如果前几部分像是不渴时的饮水，那这部分读来便是微渴的饮水了，感觉虽然没有那么强烈，却也能够略感舒适。
这真是算得上大部头了，七十多万的文字，即便是凑，也是有难度的。有人说短篇小说的魅力在此，如果你写得不够短，那时因为你写得还不够好。马尔克斯给出了一个现代短篇小说艺术的指标——冷静，以及近乎冷酷的客观。他还说写短篇一天写一行就很满意了，写长篇一天能写一页，要以大师的话为准，那肯定是写短篇不易了。我以为短片和长篇各有魅力，短片的魅力在于短，长篇的魅力也就在于长了。有时候我们绞尽脑汁都不见的能够凑齐十万字，很多人评论鲁迅的缺点，很大一部分在于他不曾有过任何一部长篇小说，不然他将会远远高于现在的水平。一个小说家，无论如何都应该有一部长篇来支撑，不然只能算文人，不能算大家吧。
我以为我能够坚持看完，也算的上什么家了，什么家不重要，现在需要回家！#2666##罗贝托·波拉尼奥#

指导前台部门承接公司目标时，对采购的点评
采购基于后工序提出的目标及要求，进行分析后，对市场提出了5点需求。具体内容省略我基于他的问题做出了以下点评。

首先， 还是要回归到我们反复强调的一点，我们不是追究哪个部门的责任，任何部门也不要有想法去追究其他部门的责任。所有部门都要想的是，我们的销售收入怎么能更好实现。所以，提出正确的问题，就是流程上、机制上的问题。如果把问题归结为部门太懒了，这样永远解决不了，因为没有人刻意偷奸耍滑。所以我们只有所有部门肩并肩地去面对00亿，面对实现的障碍，去找出工具上、机制上、流程上的问题，去解决。
第二，采购和市场回馈过来的问题，说的是非常深入的整个经营的问题。就是说我们有一条河，从产品开发到卖给消费者，没有自己的时间表，属于看天吃饭，就是一条自然河。但是好的经营是人工渠，宽度和流速都是一样的，这时候资源效率才能发挥到最大。
我们必须是有机的整体进行协调，也就是说产销必须一体。丰田50年代在银行的压力之下，被迫把丰田汽车生产和丰田汽车销售分开了，1984年又合并了。因为生产和销售是一体的，没法分开，分开会造成整体运营能力下降。营销如何提供从大、到中、到小的时间刻度的销售预测和销售计划，并且能够不断及时反馈，从而让我们打仗的时候，要的东西他给你，不要东西他不给你，这点很关键。朝鲜战争为什么能打赢？当时后勤供应部队发挥了关键作用，不管怎么样都要确保后勤。整个供应链的思路就是后勤的思路，就是从那里演变过来的，前端怎么打仗，比如促销计划、销售计划、主推计划，这些都要在近一年的经营计划中列出来，逐步转变成开发计划、销售计划、采购计划、生产计划，这样才可以。
但是具体销售预测的精度是多少？没有任何一家公司能做到1%，只能是不断摸索和调优的过程。丰田的销售计划能两周之内锁定，但还是会有三四天紧急调单的情况，之所以说丰田的计划是做的最好的，因为他们销售能力最强，说什么时候卖什么东西，就一定能卖出去。我们说丰田是拉动式生产、后补充生产，实际上丰田只有40%是先有订单，剩下60%全是预测，但是他能跟经销商一起把预测的部分变成真实的订单，这就是我们的品牌和市场如何做好工作，以及如何跟后端的生产、采购、研发能够形成协同的过程。之所以强调系统性思考，就是说我对整个系统的效率如何能发挥最有效的作用、最大的贡献，比如我怎么样能做好，让整个系统更优化、效率更高。所以说产销联席会议也好，产销沟通会议也好，基于季节性的也好，基于月度的也好，这种会议要建立起来，可能就会好很多。品牌和市场作为销售端，代表生产的就只有采购和物流了，然后再和研发一块去沟通。
比如产品研发，现在可能是评审完了就过了，实际上研发并没有完成，一定要是量产投放之后，比如三个月之内达到了目标销量，中间出现的品质问题、交期问题、作业问题等，都属于新产品的初期流动管理。如何能做好它，从而能够达到我们要求的销量、效率、质量水平，这个时候研发才算结束，在这个时候参与初期流动管理的部门就是研发、采购、营销，制造。
基于今天的探讨，给大家建立了基于供应链的组织架构，和大家脑子里边所理解的公司的组织架构就不太一样，这个也就是价值创造的架构。它让我们知道每个部门在价值创造过程中处于什么位置，要发挥什么专业性的作用，做出什么贡献，承担什么目标，每个环节都想着我要对系统整体发挥积极的贡献。这个时候组织就达到最佳效果。我们未来还是需要运营管理部，日本叫做生产管理部，它的“生产”是宏观的生产，就是一个公司创造销售收入的全过程。我们要有运营管理部或生产管理部，来进行从年度的销售计划，到月度、季度，包括产品线和区域、新产品老产品，路径也不一样，所以是非常复杂的东西。
所以今天的探讨非常有意义，大家提出很好的问题，运营管理的问题、计划管理的问题、产销协同的问题、研发周期的问题、研发过程中后端如何向前端参与的问题。比如，研发一款产品，就需要采购从采购物料和设备的角度考虑有没有供应商、能不能保质保量供货；市场从门店布局、大小角度考虑能不能放下，给门店的操作增加了多少作业负担，设备维护费用是什么样的，需要什么样的维护技能，物流也会发生变化，你的包装、容器、特殊的操作方式等，比如冷链和非冷链就会又区别，都会造成整个供应链的作业量大幅度增加。另外，我们说研发决定了后边成本的85%，就是说直接成本和间接费用都会由研发来决定，所以当新产品开发的时候，后端的采购和市场都要能够参与进来，采购说我能找到这样的设备，门店说我能放下，作业效率可以得到提升，这个时候才说它具备商品属性，也就是说能赚钱。
我们今天基于这个讨论，从缺货和质量保证角度提出来几个大问题，运营管理的问题、供应链管理的问题、研发流程管理、产销协同的问题，今年在实现00亿销售的过程中，如何找出具体的问题，在改善的过程中，逐步把小的流程或者系统建立起来，最后给它汇总成我们的供应链管理、运营管理、产销协同、研发流程的改善，后端参与到前端研发等等工作也就能够建立起来。

同样，库容的问题，如果我们的需求预测和实际差异非常大，如果卖不完的话就会形成沉淀，什么时候消化掉不知道，尤其是季节性的东西。所以这些问题都会我们在实现00亿的过程中得到直接的暴露。我为什么说要从流程、系统、机制角度提出正确的问题才有助于解决，就是这个意思。否则的话说研发不行，说采购不行，除了互相打架没啥意义，我们的组织效率会越来越低。所以就需要我们肩并肩地去寻找实现00亿的过程中的障碍、挑战是什么，从组织机制、流程、工具方法、系统、人的技能和知识的角度，一起去解决，这个时候人、组织、资源、流程这些东西才能够发挥真正的化合作用，让你能够把00亿给变出来。
 
但是大家也知道，3亿变成5亿，原来的问题不是等比例放大，是加速放大的。比如河里的很多鹅卵石，水流能把石头冲走，流速每增加一倍，带动石头的重量会增加到原来的64倍。我们整个链条也是这样，随着流速增加，问题会非常快速放大。我们改善的方向是，不但不要放大，还要减少，就意味着我们要下的功夫不是凭借经验性的、日常性的能力措施能解决的，要开动脑筋怎么样去进行创新，对我们的管理进行创新。所以方针管理就是在我们提速加速的过程中，你能找出这些问题排除掉，不让它变大，而且让它要去缩小，你必须在动作上、能力上加以改善、提升和创新才能够实现，这就是方针管理的本质目的所在。
通过今天下午的探讨，从现在开始大家脑子里有运营管理的构图、有供应链管理的理解，然后再去理解作为组织应该具备的心态是什么，以及为了解决障碍或挑战，应该怎么样去改善和创新，这是我们推行方针管理的本质目的。