离职率低就不需要关注了吗？
根据很多企业的调查数据显示，离职的第一原因不是公司福利制、度薪酬待遇，而是直接上司的管理态度和自身未来发展可能性。
上司的管理能力，领导力，也就是直接上司能不能让人在工作中有成就感、有成长、能够在团队中实现个人价值，这点非常重要。组织行为学有个研究数据，即员工的工作绩效的72%取决于他的直接上司。所以离职率实际上是评价管理者的管理者能力的重要指标。我们要想让工作绩效提升，就一定要让每个人发挥所长，根本在于他的上级是不是有管理能力、带队能力，这些应该具备的可复制的领导力、管理能力，是我们需要教给大家，需要去培养的。
即使离职率很低，不一定士气很高，比如有可能大家因为工资高都不愿意走。对于大家士气的激发，就需要让管理者能够将他的心思和时间大部分，都放在人的身上，从中找出问题来改善。并且在这个过程中也要培养未来的管理者，让现在的人能够基于这个过程得到成长。
公司也会通过各种集体活动大型活动提升士气，凝聚力。比如，丰田集团每年的运动会，就如同丰田自己的奥运会，非常盛大隆重，社长（=CEO，总裁）一定出席开幕式，讲话。水平也非常高，比如2008年北京奥运会就有一名来自丰田的女子马拉松选手参赛。而且每个工厂每个事业部都有运动会。通过这种活动，让不同部门和层级进行沟通，让人内心的善意得到最大的激发，互相理解对方的难处，促进不同部门互相理解。但是对个人绩效影响最直接的，还是他的上司。任何一个企业都是组织，组织都要面对人性，人性激发的最好的时候，就是组织效率最卓越的时候。
根据很多企业的调查数据显示，离职的第一原因不是公司福利制、度薪酬待遇，而是直接上司的管理态度和自身未来发展可能性。
上司的管理能力，领导力，也就是直接上司能不能让人在工作中有成就感、有成长、能够在团队中实现个人价值，这点非常重要。组织行为学有个研究数据，即员工的工作绩效的72%取决于他的直接上司。所以离职率实际上是评价管理者的管理者能力的重要指标。我们要想让工作绩效提升，就一定要让每个人发挥所长，根本在于他的上级是不是有管理能力、带队能力，这些应该具备的可复制的领导力、管理能力，是我们需要教给大家，需要去培养的。
即使离职率很低，不一定士气很高，比如有可能大家因为工资高都不愿意走。对于大家士气的激发，就需要让管理者能够将他的心思和时间大部分，都放在人的身上，从中找出问题来改善。并且在这个过程中也要培养未来的管理者，让现在的人能够基于这个过程得到成长。
公司也会通过各种集体活动大型活动提升士气，凝聚力。比如，丰田集团每年的运动会，就如同丰田自己的奥运会，非常盛大隆重，社长（=CEO，总裁）一定出席开幕式，讲话。水平也非常高，比如2008年北京奥运会就有一名来自丰田的女子马拉松选手参赛。而且每个工厂每个事业部都有运动会。通过这种活动，让不同部门和层级进行沟通，让人内心的善意得到最大的激发，互相理解对方的难处，促进不同部门互相理解。但是对个人绩效影响最直接的，还是他的上司。任何一个企业都是组织，组织都要面对人性，人性激发的最好的时候，就是组织效率最卓越的时候。
#人生感悟##什么是恋爱中的情绪价值# 挽回，实际上是重新塑造价值的一个过程！
那么塑造情绪价值也是挽回中必不可少的项目，情绪价值越高，越能给前任传递出好感，复合的可能性就越大。#恋爱相处技巧分析#
什么是情绪价值？
在《怪诞行为学》中，情绪价值是指在人际交往中，拿捏对方情绪，让对方情绪起伏的能力。
据实验调查显示，一个人越倾向于给他人带来舒服、愉悦、稳定的情绪，TA的情绪价值就越高，反之，一个人总让其他人产生别扭、生气、难堪的情绪，TA的情绪价值就低。
情绪价值在感情中运用极广，一个人能不能为对方提供良好的情绪价值，很大程度上决定着一段感情的好坏。
比如一些很会哄女生开心的老司机，各种幽默搞笑段子张口就来，总能把女生哄得乐开怀，给人感觉就是这个人很有趣，这就是给女生提供了情绪价值。
再比如很多女生情商高会说话、会撒娇，总能让男生心神荡漾，激起一阵阵爱的浪花，这也是提供了情绪价值。
所以说，简单来讲，情绪价值是指：能够影响他人情绪的能力。
那么问题来了，怎么才能拥有这种影响别人情绪价值的能力呢？
01
自我情绪要稳定
我是一切的根源，如果你连自己的情绪都掌控不了，很容易受外界的影响，那么你怎么能够去影响别人能？怎么能够给别人提供情绪价值呢？
举个很简单的例子：你的女朋友跟你吵架，那自我控制情绪能力不强的男人，可能直接就跟对方吵起来了，或者埋怨对方，很容易受对方情绪的影响。
我记得范伟有部电影叫《长安道》，他在剧中饰演万教授，他的老婆是我的女神陈树扮演的，有一次他们吵架，陈数大声说“你倒是说话啊”，看看我们范老先生是怎么回答的：“每次跟你吵架我都百看不厌，你美的不可方物，让我不忍打断”。
你看看，这万教授控制情绪的能力怎么样。如果他很容易就受情绪的影响了，恐怕也不会说出这样的话。
恐怕也不能给别人提供情绪价值了。
比如那些做心理咨询工作的人或者服务人员，他们自我控制情绪的能力都特别强，如果他们不能很好的控制情绪，怎么帮助更多人呢？怎么能帮助别人梳理心情，驱散那些负面情绪呢？
所以，想要具备提供情绪价值的能力，首先要能控制自己的情绪。#情感#
那么塑造情绪价值也是挽回中必不可少的项目，情绪价值越高，越能给前任传递出好感，复合的可能性就越大。#恋爱相处技巧分析#
什么是情绪价值？
在《怪诞行为学》中，情绪价值是指在人际交往中，拿捏对方情绪，让对方情绪起伏的能力。
据实验调查显示，一个人越倾向于给他人带来舒服、愉悦、稳定的情绪，TA的情绪价值就越高，反之，一个人总让其他人产生别扭、生气、难堪的情绪，TA的情绪价值就低。
情绪价值在感情中运用极广，一个人能不能为对方提供良好的情绪价值，很大程度上决定着一段感情的好坏。
比如一些很会哄女生开心的老司机，各种幽默搞笑段子张口就来，总能把女生哄得乐开怀，给人感觉就是这个人很有趣，这就是给女生提供了情绪价值。
再比如很多女生情商高会说话、会撒娇，总能让男生心神荡漾，激起一阵阵爱的浪花，这也是提供了情绪价值。
所以说，简单来讲，情绪价值是指：能够影响他人情绪的能力。
那么问题来了，怎么才能拥有这种影响别人情绪价值的能力呢？
01
自我情绪要稳定
我是一切的根源，如果你连自己的情绪都掌控不了，很容易受外界的影响，那么你怎么能够去影响别人能？怎么能够给别人提供情绪价值呢？
举个很简单的例子：你的女朋友跟你吵架，那自我控制情绪能力不强的男人，可能直接就跟对方吵起来了，或者埋怨对方，很容易受对方情绪的影响。
我记得范伟有部电影叫《长安道》，他在剧中饰演万教授，他的老婆是我的女神陈树扮演的，有一次他们吵架，陈数大声说“你倒是说话啊”，看看我们范老先生是怎么回答的：“每次跟你吵架我都百看不厌，你美的不可方物，让我不忍打断”。
你看看，这万教授控制情绪的能力怎么样。如果他很容易就受情绪的影响了，恐怕也不会说出这样的话。
恐怕也不能给别人提供情绪价值了。
比如那些做心理咨询工作的人或者服务人员，他们自我控制情绪的能力都特别强，如果他们不能很好的控制情绪，怎么帮助更多人呢？怎么能帮助别人梳理心情，驱散那些负面情绪呢？
所以，想要具备提供情绪价值的能力，首先要能控制自己的情绪。#情感#
2.创意是如何产生的
有没有解决的办法？今天我给你介绍一个组织行为学最新的研究，看看能不能有新的思路。
发刊词里，我提到了麻省理工的彭特兰教授。如果要评选近20年来对这个领域做出最大贡献的人，我想不出第二位。不知道你刚才有没有注意到，我说创意很难测量。这是一般人的理解，但是彭特兰不信这个邪，他就是要用数据进行测量，分析组织中的创意是如何产生的。
彭特兰说，如果你把组织看成一艘船，那么个体成员的想法就是一条河流。当这条想法河流不断流动时，船就能顺利航行；当想法河流变成一滩死水，或者形成漩涡，那么船就动弹不得。不仅如此，有时候一些人的想法又会独辟蹊径，指明一个新的方向，开拓新的航道。
这种想法河流是幻觉，还是真的能对绩效起到重要的作用？
彭特兰和同事发明了一款叫做“计量徽章”的可穿戴传感器。它和你的手机差不多大，里面内置了摄像头、麦克风以及分析芯片，可以测量交流活动中的各种数值，比如话语转换频率、语气、语速，以及相对视角，也就是你在倾听，还是在发表意见等等。
当组织中的每个人都携带这样的传感器后，彭特兰就能记录下想法在团队里被加工的轨迹。经过计算，最终得到一张展现互动模式的社会网络图。你可以想象一下，图中人和人因为交流而相连，连接线条的粗细表示信息交流的多少。
测量一个组织的互动模式真的有用么？发刊词里，我提到了他在美国银行呼叫中心做的实验。那时我只是泛泛讲了一下，今天我来详细和你说说。他们在3000多名员工中随机选取了4个团队，每个团队有20人，互为对照组，用刚才说的“计量徽章”记录成员的互动过程。
在呼叫中心里，评判生产率最重要的标准，就是平均通话时长。时长越短，说明个体处理问题越快，那可以接的电话就越多。这决定了运营的成本。如果平均通话时长减少5%，那么20人的团队每年就能节省100万美元。
通过测量，彭特兰发现，只需要作出一些很小的改变，就能提高团队的互动水平。比如，原来团队成员是轮换休息的，如果安排他们统一休息，那么大家就可以利用这个时间充分交流，产生更多创意。
甚至更小的改变，比如我们之前提到的，调整食堂桌子的大小，把原来的方桌改成圆桌，等等，这些都起到了作用。
采用类似的做法之后，平均通话时长显著下降。单单提高互动水平，呼叫中心的年绩效就提高了1500万美元，这个数字大大高出了原有去提高管理水平的效果。
在这之后，彭特兰的团队与全世界大大小小20多家不同种类的企业做了实验，发现互动水平对于绩效的贡献超出我们原有的想象。甚至在他的所有测量中，贡献率没有低于50%的。换句话说，与其改善管理手段，不如直接促进互动。
3.节点人物
彭特兰用数据测量的方式，证明了互动、想法河流对于企业的巨大作用。那和今天我们讲的去中心化组织有什么关系？它能怎么帮到我们？
在彭特兰看来，虽然部门经理职位消失了，但是从信息传递的角度来看，组织内的成员的贡献依然是不平等的。我在下面给你准备了一张对比图。
上面是一个传统组织的互动网络图。你可以看到，有一个人，从他身上发出的线条都特别粗，说明他和其他人的互动很频繁，而其他人之间的互动则很少。这个人不用多说你也知道，一定是领导。
下面是一个去中心化组织的互动网络图。你会发现，虽然没有明显的中心，有些人身上发出的线条，还是比别人粗一点，而且他们往往和更多的人有连接。这是怎么回事？
我想让你跟我把思维稍稍跳跃一下，目光从人身上移开，聚焦一种动物：蜜蜂。你知道蜜蜂是怎么进行团体行动的么？不要小看这种小动物，它们的行为方式和人类出奇相似。
对于蜂群来说，最重要的就是选择筑巢的地点。它们会派出一小拨“侦查蜂”去探索环境。找到理想地点的“侦查蜂”返回大部队后，会通过一种舞蹈的方式，把信息传递给更多“侦查蜂”。于是，在它的带领下，更多的“兄弟”会去检验这个地方，回来后根据自己的判断，继续跳舞。当跳舞的“侦查蜂”数量超过一个临界值时，蜂群就会集体飞到那里去。
好，再把思维转回人类身上。彭特兰发现，在组织中，有一类人就像那只最早发现目标的“侦查蜂”一样。他们在互动模型当中，处于节点的位置。他们往往是想法河流的发起者，以及重要的传递者。流经他们身上的线条，又粗又多。彭特兰把这类人称为“节点人物”。
“节点人物”有哪些特点？如果我们进行归类，会发现他们主要做了这三件事：
与带头的“侦查蜂”一样，他们喜欢率先发起协作、组织讨论，但又不发表主宰性的意见，而是鼓励想法河流继续前进；
他们的作用不仅仅体现在团队内部，也体现在团队之间。他们推动想法跨越小组的界限，把“讨论圈”的边界向外扩展，就像第一只“侦查蜂”一样会不断拉同伙加入。而且，他们擅于分享外部的情报；
他们擅长制定规则，总是保证推进的方向不发生严重偏离，而且为信息传递保驾护航。
很明显，“节点人物”就是推动组织产生更多有效互动的关键。既然互动对于组织来说极其重要，那么“节点人物”就应该成为去中心化组织中更重要的人，资源就应该围绕他们来配置。
4.如何简单地找到节点人物
你可能会问，我没有彭特兰发明的仪器怎么办？2018年，我做了一个类似的实验。我和一家创业五年的公司合作，他们有150人左右。同样没有专业的设备，我们就利用手头可以采集的数据进行分析，比如：
统计员工收发邮件、发起讨论的次数；
统计员工主动召开会议，并制定讨论规则的次数；
记录企业微信等平台上，员工沟通交流的次数；
记录工作系统上，员工对创意进行加工，或者驳回的次数。
我们给以上这些数据，设置不同的权重，而且采用灵活的记分策略。比如一个人在讨论中提出主宰性意见，让别人没法说话，就要相应扣分。
当我拿着报告给他们的老板看时，他很兴奋，因为结果和他预想的基本吻合。他还因此留意到了几个，平时没有注意到的优秀员工。
我把其中一个指标的测量图放在了下面。那些“大圆点”，就是刚才说的“节点人物”。
你看，如果组织已经完成了去中心化的改造，一时不能找到谁更重要，就可以用类似的方法，考察谁是“节点人物”，谁推动了组织进行有效互动。资源，就应该围绕他们来配置。
有没有解决的办法？今天我给你介绍一个组织行为学最新的研究，看看能不能有新的思路。
发刊词里，我提到了麻省理工的彭特兰教授。如果要评选近20年来对这个领域做出最大贡献的人，我想不出第二位。不知道你刚才有没有注意到，我说创意很难测量。这是一般人的理解，但是彭特兰不信这个邪，他就是要用数据进行测量，分析组织中的创意是如何产生的。
彭特兰说，如果你把组织看成一艘船，那么个体成员的想法就是一条河流。当这条想法河流不断流动时，船就能顺利航行；当想法河流变成一滩死水，或者形成漩涡，那么船就动弹不得。不仅如此，有时候一些人的想法又会独辟蹊径，指明一个新的方向，开拓新的航道。
这种想法河流是幻觉，还是真的能对绩效起到重要的作用？
彭特兰和同事发明了一款叫做“计量徽章”的可穿戴传感器。它和你的手机差不多大，里面内置了摄像头、麦克风以及分析芯片，可以测量交流活动中的各种数值，比如话语转换频率、语气、语速，以及相对视角，也就是你在倾听，还是在发表意见等等。
当组织中的每个人都携带这样的传感器后，彭特兰就能记录下想法在团队里被加工的轨迹。经过计算，最终得到一张展现互动模式的社会网络图。你可以想象一下，图中人和人因为交流而相连，连接线条的粗细表示信息交流的多少。
测量一个组织的互动模式真的有用么？发刊词里，我提到了他在美国银行呼叫中心做的实验。那时我只是泛泛讲了一下，今天我来详细和你说说。他们在3000多名员工中随机选取了4个团队，每个团队有20人，互为对照组，用刚才说的“计量徽章”记录成员的互动过程。
在呼叫中心里，评判生产率最重要的标准，就是平均通话时长。时长越短，说明个体处理问题越快，那可以接的电话就越多。这决定了运营的成本。如果平均通话时长减少5%，那么20人的团队每年就能节省100万美元。
通过测量，彭特兰发现，只需要作出一些很小的改变，就能提高团队的互动水平。比如，原来团队成员是轮换休息的，如果安排他们统一休息，那么大家就可以利用这个时间充分交流，产生更多创意。
甚至更小的改变，比如我们之前提到的，调整食堂桌子的大小，把原来的方桌改成圆桌，等等，这些都起到了作用。
采用类似的做法之后，平均通话时长显著下降。单单提高互动水平，呼叫中心的年绩效就提高了1500万美元，这个数字大大高出了原有去提高管理水平的效果。
在这之后，彭特兰的团队与全世界大大小小20多家不同种类的企业做了实验，发现互动水平对于绩效的贡献超出我们原有的想象。甚至在他的所有测量中，贡献率没有低于50%的。换句话说，与其改善管理手段，不如直接促进互动。
3.节点人物
彭特兰用数据测量的方式，证明了互动、想法河流对于企业的巨大作用。那和今天我们讲的去中心化组织有什么关系？它能怎么帮到我们？
在彭特兰看来，虽然部门经理职位消失了，但是从信息传递的角度来看，组织内的成员的贡献依然是不平等的。我在下面给你准备了一张对比图。
上面是一个传统组织的互动网络图。你可以看到，有一个人，从他身上发出的线条都特别粗，说明他和其他人的互动很频繁，而其他人之间的互动则很少。这个人不用多说你也知道，一定是领导。
下面是一个去中心化组织的互动网络图。你会发现，虽然没有明显的中心，有些人身上发出的线条，还是比别人粗一点，而且他们往往和更多的人有连接。这是怎么回事？
我想让你跟我把思维稍稍跳跃一下，目光从人身上移开，聚焦一种动物：蜜蜂。你知道蜜蜂是怎么进行团体行动的么？不要小看这种小动物，它们的行为方式和人类出奇相似。
对于蜂群来说，最重要的就是选择筑巢的地点。它们会派出一小拨“侦查蜂”去探索环境。找到理想地点的“侦查蜂”返回大部队后，会通过一种舞蹈的方式，把信息传递给更多“侦查蜂”。于是，在它的带领下，更多的“兄弟”会去检验这个地方，回来后根据自己的判断，继续跳舞。当跳舞的“侦查蜂”数量超过一个临界值时，蜂群就会集体飞到那里去。
好，再把思维转回人类身上。彭特兰发现，在组织中，有一类人就像那只最早发现目标的“侦查蜂”一样。他们在互动模型当中，处于节点的位置。他们往往是想法河流的发起者，以及重要的传递者。流经他们身上的线条，又粗又多。彭特兰把这类人称为“节点人物”。
“节点人物”有哪些特点？如果我们进行归类，会发现他们主要做了这三件事：
与带头的“侦查蜂”一样，他们喜欢率先发起协作、组织讨论，但又不发表主宰性的意见，而是鼓励想法河流继续前进；
他们的作用不仅仅体现在团队内部，也体现在团队之间。他们推动想法跨越小组的界限，把“讨论圈”的边界向外扩展，就像第一只“侦查蜂”一样会不断拉同伙加入。而且，他们擅于分享外部的情报；
他们擅长制定规则，总是保证推进的方向不发生严重偏离，而且为信息传递保驾护航。
很明显，“节点人物”就是推动组织产生更多有效互动的关键。既然互动对于组织来说极其重要，那么“节点人物”就应该成为去中心化组织中更重要的人，资源就应该围绕他们来配置。
4.如何简单地找到节点人物
你可能会问，我没有彭特兰发明的仪器怎么办？2018年，我做了一个类似的实验。我和一家创业五年的公司合作，他们有150人左右。同样没有专业的设备，我们就利用手头可以采集的数据进行分析，比如：
统计员工收发邮件、发起讨论的次数；
统计员工主动召开会议，并制定讨论规则的次数；
记录企业微信等平台上，员工沟通交流的次数；
记录工作系统上，员工对创意进行加工，或者驳回的次数。
我们给以上这些数据，设置不同的权重，而且采用灵活的记分策略。比如一个人在讨论中提出主宰性意见，让别人没法说话，就要相应扣分。
当我拿着报告给他们的老板看时，他很兴奋，因为结果和他预想的基本吻合。他还因此留意到了几个，平时没有注意到的优秀员工。
我把其中一个指标的测量图放在了下面。那些“大圆点”，就是刚才说的“节点人物”。
你看，如果组织已经完成了去中心化的改造，一时不能找到谁更重要，就可以用类似的方法，考察谁是“节点人物”，谁推动了组织进行有效互动。资源，就应该围绕他们来配置。
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