【BBC才是私域流量的终极形式】
上周五（10月23日），在深圳私域流量行业大会上，我们请来了有信科技的联合创始人兼COO孙晋侯，他分享的一个想法引发了很多现场嘉宾的强烈共鸣。
孙晋侯提出，整个私域流量还处于非常早期的阶段，就像1999年阿里让大家去网上开店做电商一样早，其中蕴藏着很多黄金机会。
值得强调的是，私域不仅仅是一个工具，而是一整套系列的、整体的基建。未来的大趋势下，谁拥有更多的数据，谁就越来越值钱。维护私域，也要从以商品为中心向以客户为中心的商业逻辑去转变。
过去的B2C和B2B逻辑已经不够用了，BBC才是私域流量的终极形式。这种形式不仅能把过去的信息化数据串联起来，还能将背后的利益蛋糕分干净、分明白，避免让中间代理商和经销商觉得数据全被品牌拿走了，而自己却丧失了竞争力。
现在，让我们一起回到私域流量大会现场，一起听听孙晋侯如何解释BBC形式，以及他对私域未来趋势发展的不同见解。如下，Enjoy：
有信科技联合创始人&COO 孙晋侯
首先分享一个观点，在我看来，整个私域流量还处于非常早期的阶段，早期到什么程度呢？就像1999年阿里让大家去网上开店做电商一样早。
而在20年后的今天，除去即将上市的蚂蚁金服之外，阿里已经是一家6.7万亿港币市值的公司。不过在私域领域，未必有公司能做到像阿里这么大的体量，我觉得最后还是会呈现出一个百花齐放的商业形态。
我认为，BBC才是私域流量的终极形式。怎么理解“BBC”？我们有信科技是一站式连接品牌、渠道商和消费者的云服务商平台。第一个“B”指的是品牌，第二个“B”是中间的渠道商，“C”则指的是C端客户。
纵观互联网的发展史，如果说从2000年到2020年是IT时代，那么从2020年开始往后的20年，则被主流媒体称之为“DT时代”，即数据时代。
给大家看一组非常有意思的数据：
第一，2007年整个美国科技股的市值与欧洲的市值是1:4，但到2020年，已经持平到1:1。其中科技股市值的提高是不是科技公司带来的贡献呢？
其实不是。真正为科技股贡献更多的是拥有「云基因」的公司，比如最近特别火的Salesforce，它的市值已经达到2500亿美金，甚至超过了Oracle。
所以我们提出了一个观点，在未来的大趋势下，谁拥有更多的数据，谁就会越来越值钱。
所以一定要拥抱云服务，因为云服务能让企业更聪明。在今年疫情中，阿里和腾讯之所以能快速建立健康码体系，就是因为他们的核心业务都用了「云服务」。
但我们认为私域不仅仅是一个工具，而应该是一整套系列的、整体的基建。我们要考虑如何用私域更好地面对消费者，拿到消费者的数据后完善自己的业务。所以，DT时代下的云服务私域基建，是我们非常关注的一个重点。
我们认为，维护私域是从完全以商品为中心，到以客户为中心的商业逻辑的转变。
在整个私域基建的建立下，我们需要考虑如何把海量的规模需求拿到手上，更好地满足客户个性需求。同时，也需要考虑如何从过去拍脑袋的商务决策，变成依靠基建数据完成数据智能决策。
在这个背景下，我们认为，由于商业形式的变化，我们服务客户的底层逻辑的模型也会相应地产生变化。只靠过去的B2C跟B2B的逻辑已经不够用了。
比如B2B生意，过去只要把货铺给代理商，代理商囤货的时候控制一下压货形式，慢慢做平衡就够了。他们并不知道真实的消费者对商品的反馈是什么，因为它中间隔了一层小B（中间渠道商）。
做平台也是一样，做B2C平台直接面对消费者，那流量问题怎么解决？并不是所有企业都能像阿里一样，是全世界最高效流量的分发中心。你要自己去找流量，而流量又很难聚集。
因此，这两者之间应该有一个结合。我们反而觉得BBC可能比B2B或B2C的数字化还要好做，因为它还原了生意本来的样子。
本来的商品就是先铺到代理商、经销商、加盟商，和他们下面的门店、门店之下的导购，甚至包括维护门店的团长和会员。最后才能接触到消费者，并与消费者进行良性的互动。
这种模式的核心是要把背后的利益蛋糕给分干净、分明白，不要让中间的代理商和经销商觉得好像把数据全部给品牌了，自己没有什么竞争力了。说到底，这背后其实是一个利益模型的分配问题。
分享一个具体的案例：
“好想你”是河南一家卖枣的客户，他们想基于BBC和我们合作。比如，如何把他们的两三千名员工作为种子用户，裂变成三五万的社群；如何建立一套裂变的逻辑，让员工每天愿意主动分享公司的产品。
“好想你”在全国有上千家门店，每月有上百万人次到店。那该如何利用里面的小B（中间渠道商）触手？
我们可以让导购把消费者拉进群，由导购给消费者发放新人首单8折、第二单半价等福利。因为走到门店的用户已经是品牌的潜在消费客户了，主动送上一些福利，他肯定会欣然接受，这样就可以提高转化率。
通过导购这样的抓手来发放福利，把消费者拉进自己的体系中，这对品牌来讲也十分有益。
而导购做这件事的动力是：这个动作不是一次性的，跟用户建立了粉丝关系之后，他们后期在“好想你”的所有消费，导购都能拿到提成。
通过这个案例，我想跟大家分享的是：之前这个业务串不起来，一是因为信息化的基建不够，二是因为背后分蛋糕的机制没有梳理清楚，而我们现在有办法去解决这两个问题。
但大家可能也会问：是不是只有自营渠道或者品牌量级比较大的公司才能做到这件事？
其实也不是。我们其中一家客户在益生菌品的市场份额应该是全国第四名，但他们没有自己的门店，而是跟全国的两万个母婴店合作。我们在给他们做数字化升级的同时，也帮他们建立了运营方式，然后利用类似“好想你”的思路，通过中间小B的利益分配，把每个小B环节的动力给激发出来，一起去做好服务。
那是不是每个行业或者每个品牌都可以做呢？也不尽然。整个摸索下来，会发现有一些比较有意思的数据。
第一，营收在1到10亿左右的客户，他们更适合来做这个事情，或者说效果会更明显。
第二，一些消费频次更高的产品，比如说彩妆、日化、保健品等商品复购周期会短一些，效果可能也会更好一些。
为什么刚刚举这几个量级的客户呢？是因为超大型客户在做信息化建设时都有适合自己的方法，而企业在1到10亿的阶段，市面上却没有很好的方式，这就是一个很大的痛点。
因为做私域需要依赖很强的信息化基建才能孵化出很好的运营方式，但1到10亿的公司很少能做到。
如果他们自己建立信息化基建，那就要新招员工，一年需要多加几百万的预算，而且做出来的东西不可控。当计算管理人员跟你说，我要一两万的服务器，你也只能批，不能砍价。50万行不行？不行，因为你不懂。
也有公司想把信息化基建外包出去。公司把文档发给外包人员，外包人员做了之后再做交付。
但很多客户在外包之后又回来找我们。第一，因为外包人员的交付标准不统一；第二。因为交付周期不可控；第三，因为他们发现私有化布局结束了之后，业务迭代跟不上速度；第四，由于每一个行业都有非常多的特殊逻辑，所以标准化的产品对于业务的响应度也是不够的。
而我们是通过定制化的方式，反向给客户提供一些解决方案。客户只需要告诉我们需要解决什么样的业务问题就好了。我们可以基于过去做业务的经验，依托于我们本身的产品框架，反向给客户提供解决方案。
这里面也可以看到，为什么我们觉得整个私域的基建搭建才刚刚开始，因为在IT时代，是烟囱林立式的基建，相互之间的数据并不打通，很难跟得上品牌自身商业系统复杂性的速度。
所以正如开篇所讲，只有公司具有基于云架构的解决方案的能力，才能更好地跟上客户，解决他们在商业系统上的问题。
其实现在很多品牌方对后端ERP财务相关的建设是非常到位的，但是我们认为，如果想要做好私域基建的事情，那还缺少“一前一中”的基建，即前端必须有足够丰富的抓手，去触及到你的用户。
所以说，必须要把企业所有消费者的触点全部打通，然后再让这些数据回到公司的商品中心、会员中心、定单中心、支付中心，在数据化与业务化之间做循环迭代。
我们一直认为私域不是个很小众的话题，其实国内有实力特别强的公司在私域这方面做得特别好。比如，美的整个数字化的投入超过了100亿，美的CIO的原话是：
美的的核心是将每个美的电器上的铜板、按键，从源头到终端使用的产品都实施数字化。出现问题之后，消费者可以通过手机快速填写售后单，从生产到售后联动整个闭环。
其实大多数的公司做私域没有这么复杂，其背后的原理都是一样的。
未来的企业没有所谓的传统企业跟互联网企业之分，就像新茶饮、喜茶、奈雪的茶，你说它是传统企业互联网企业？其实都不是，未来企业数字化就是基建，做私域也是随之而来的标配。在这样一个大背景下，有信要做的事情就是帮助这些企业做好数字化基建，并且维护好企业的私域。#老铁说股##投资#
上周五（10月23日），在深圳私域流量行业大会上，我们请来了有信科技的联合创始人兼COO孙晋侯，他分享的一个想法引发了很多现场嘉宾的强烈共鸣。
孙晋侯提出，整个私域流量还处于非常早期的阶段，就像1999年阿里让大家去网上开店做电商一样早，其中蕴藏着很多黄金机会。
值得强调的是，私域不仅仅是一个工具，而是一整套系列的、整体的基建。未来的大趋势下，谁拥有更多的数据，谁就越来越值钱。维护私域，也要从以商品为中心向以客户为中心的商业逻辑去转变。
过去的B2C和B2B逻辑已经不够用了，BBC才是私域流量的终极形式。这种形式不仅能把过去的信息化数据串联起来，还能将背后的利益蛋糕分干净、分明白，避免让中间代理商和经销商觉得数据全被品牌拿走了，而自己却丧失了竞争力。
现在，让我们一起回到私域流量大会现场，一起听听孙晋侯如何解释BBC形式，以及他对私域未来趋势发展的不同见解。如下，Enjoy：
有信科技联合创始人&COO 孙晋侯
首先分享一个观点，在我看来，整个私域流量还处于非常早期的阶段，早期到什么程度呢？就像1999年阿里让大家去网上开店做电商一样早。
而在20年后的今天，除去即将上市的蚂蚁金服之外，阿里已经是一家6.7万亿港币市值的公司。不过在私域领域，未必有公司能做到像阿里这么大的体量，我觉得最后还是会呈现出一个百花齐放的商业形态。
我认为，BBC才是私域流量的终极形式。怎么理解“BBC”？我们有信科技是一站式连接品牌、渠道商和消费者的云服务商平台。第一个“B”指的是品牌，第二个“B”是中间的渠道商，“C”则指的是C端客户。
纵观互联网的发展史，如果说从2000年到2020年是IT时代，那么从2020年开始往后的20年，则被主流媒体称之为“DT时代”，即数据时代。
给大家看一组非常有意思的数据：
第一，2007年整个美国科技股的市值与欧洲的市值是1:4，但到2020年，已经持平到1:1。其中科技股市值的提高是不是科技公司带来的贡献呢？
其实不是。真正为科技股贡献更多的是拥有「云基因」的公司，比如最近特别火的Salesforce，它的市值已经达到2500亿美金，甚至超过了Oracle。
所以我们提出了一个观点，在未来的大趋势下，谁拥有更多的数据，谁就会越来越值钱。
所以一定要拥抱云服务，因为云服务能让企业更聪明。在今年疫情中，阿里和腾讯之所以能快速建立健康码体系，就是因为他们的核心业务都用了「云服务」。
但我们认为私域不仅仅是一个工具，而应该是一整套系列的、整体的基建。我们要考虑如何用私域更好地面对消费者，拿到消费者的数据后完善自己的业务。所以，DT时代下的云服务私域基建，是我们非常关注的一个重点。
我们认为，维护私域是从完全以商品为中心，到以客户为中心的商业逻辑的转变。
在整个私域基建的建立下，我们需要考虑如何把海量的规模需求拿到手上，更好地满足客户个性需求。同时，也需要考虑如何从过去拍脑袋的商务决策，变成依靠基建数据完成数据智能决策。
在这个背景下，我们认为，由于商业形式的变化，我们服务客户的底层逻辑的模型也会相应地产生变化。只靠过去的B2C跟B2B的逻辑已经不够用了。
比如B2B生意，过去只要把货铺给代理商，代理商囤货的时候控制一下压货形式，慢慢做平衡就够了。他们并不知道真实的消费者对商品的反馈是什么，因为它中间隔了一层小B（中间渠道商）。
做平台也是一样，做B2C平台直接面对消费者，那流量问题怎么解决？并不是所有企业都能像阿里一样，是全世界最高效流量的分发中心。你要自己去找流量，而流量又很难聚集。
因此，这两者之间应该有一个结合。我们反而觉得BBC可能比B2B或B2C的数字化还要好做，因为它还原了生意本来的样子。
本来的商品就是先铺到代理商、经销商、加盟商，和他们下面的门店、门店之下的导购，甚至包括维护门店的团长和会员。最后才能接触到消费者，并与消费者进行良性的互动。
这种模式的核心是要把背后的利益蛋糕给分干净、分明白，不要让中间的代理商和经销商觉得好像把数据全部给品牌了，自己没有什么竞争力了。说到底，这背后其实是一个利益模型的分配问题。
分享一个具体的案例：
“好想你”是河南一家卖枣的客户，他们想基于BBC和我们合作。比如，如何把他们的两三千名员工作为种子用户，裂变成三五万的社群；如何建立一套裂变的逻辑，让员工每天愿意主动分享公司的产品。
“好想你”在全国有上千家门店，每月有上百万人次到店。那该如何利用里面的小B（中间渠道商）触手？
我们可以让导购把消费者拉进群，由导购给消费者发放新人首单8折、第二单半价等福利。因为走到门店的用户已经是品牌的潜在消费客户了，主动送上一些福利，他肯定会欣然接受，这样就可以提高转化率。
通过导购这样的抓手来发放福利，把消费者拉进自己的体系中，这对品牌来讲也十分有益。
而导购做这件事的动力是：这个动作不是一次性的，跟用户建立了粉丝关系之后，他们后期在“好想你”的所有消费，导购都能拿到提成。
通过这个案例，我想跟大家分享的是：之前这个业务串不起来，一是因为信息化的基建不够，二是因为背后分蛋糕的机制没有梳理清楚，而我们现在有办法去解决这两个问题。
但大家可能也会问：是不是只有自营渠道或者品牌量级比较大的公司才能做到这件事？
其实也不是。我们其中一家客户在益生菌品的市场份额应该是全国第四名，但他们没有自己的门店，而是跟全国的两万个母婴店合作。我们在给他们做数字化升级的同时，也帮他们建立了运营方式，然后利用类似“好想你”的思路，通过中间小B的利益分配，把每个小B环节的动力给激发出来，一起去做好服务。
那是不是每个行业或者每个品牌都可以做呢？也不尽然。整个摸索下来，会发现有一些比较有意思的数据。
第一，营收在1到10亿左右的客户，他们更适合来做这个事情，或者说效果会更明显。
第二，一些消费频次更高的产品，比如说彩妆、日化、保健品等商品复购周期会短一些，效果可能也会更好一些。
为什么刚刚举这几个量级的客户呢？是因为超大型客户在做信息化建设时都有适合自己的方法，而企业在1到10亿的阶段，市面上却没有很好的方式，这就是一个很大的痛点。
因为做私域需要依赖很强的信息化基建才能孵化出很好的运营方式，但1到10亿的公司很少能做到。
如果他们自己建立信息化基建，那就要新招员工，一年需要多加几百万的预算，而且做出来的东西不可控。当计算管理人员跟你说，我要一两万的服务器，你也只能批，不能砍价。50万行不行？不行，因为你不懂。
也有公司想把信息化基建外包出去。公司把文档发给外包人员，外包人员做了之后再做交付。
但很多客户在外包之后又回来找我们。第一，因为外包人员的交付标准不统一；第二。因为交付周期不可控；第三，因为他们发现私有化布局结束了之后，业务迭代跟不上速度；第四，由于每一个行业都有非常多的特殊逻辑，所以标准化的产品对于业务的响应度也是不够的。
而我们是通过定制化的方式，反向给客户提供一些解决方案。客户只需要告诉我们需要解决什么样的业务问题就好了。我们可以基于过去做业务的经验，依托于我们本身的产品框架，反向给客户提供解决方案。
这里面也可以看到，为什么我们觉得整个私域的基建搭建才刚刚开始，因为在IT时代，是烟囱林立式的基建，相互之间的数据并不打通，很难跟得上品牌自身商业系统复杂性的速度。
所以正如开篇所讲，只有公司具有基于云架构的解决方案的能力，才能更好地跟上客户，解决他们在商业系统上的问题。
其实现在很多品牌方对后端ERP财务相关的建设是非常到位的，但是我们认为，如果想要做好私域基建的事情，那还缺少“一前一中”的基建，即前端必须有足够丰富的抓手，去触及到你的用户。
所以说，必须要把企业所有消费者的触点全部打通，然后再让这些数据回到公司的商品中心、会员中心、定单中心、支付中心，在数据化与业务化之间做循环迭代。
我们一直认为私域不是个很小众的话题，其实国内有实力特别强的公司在私域这方面做得特别好。比如，美的整个数字化的投入超过了100亿，美的CIO的原话是：
美的的核心是将每个美的电器上的铜板、按键，从源头到终端使用的产品都实施数字化。出现问题之后，消费者可以通过手机快速填写售后单，从生产到售后联动整个闭环。
其实大多数的公司做私域没有这么复杂，其背后的原理都是一样的。
未来的企业没有所谓的传统企业跟互联网企业之分，就像新茶饮、喜茶、奈雪的茶，你说它是传统企业互联网企业？其实都不是，未来企业数字化就是基建，做私域也是随之而来的标配。在这样一个大背景下，有信要做的事情就是帮助这些企业做好数字化基建，并且维护好企业的私域。#老铁说股##投资#
马云：做好企业的“上三路”和“下三路”
什么是战略？战略首先是“战”，再是“略”。战过的人，有危机意识。如果只听说过战争，没有战过，哪来的战略，都是在纸上谈兵。
战略能力首先考核的是领导者的能力：对未来的判断能力、对全局的把握能力。
一个企业的战略，首先要想明白你有什么，你要什么，你放弃什么。这些问题是每个人要做的基本动作。不断反思这些问题，不断提问自己，你就会容易放下，纠结的事情就会少很多。
一个良好的战略有“上三路”和“下三路”。“上三路”是使命、愿景、价值观，“下三路”是组织、人才、KPI。上面三个动作和下面三个动作是一气呵成的，不断总结才有可能起来。“上三路”是关键，但如果没有相应的组织配置、人才培养体系，KPI设置的话，那这个仗就没法打。
● 使命
使命要回答一个问题：我们组织在一起，到底想干嘛。从司机、办公室、传达室，所有人都得知道。
所有了不起的企业都是有使命的，因为所有了不起的企业就是了不起的组织。团结一个组织的关键之点在于使命。比如，我们企业要给客户创造价值，给社会创造价值，创造什么样的价值？
每个企业都要把使命当作组织的关键点。一个小饭馆也可以有使命，使命就是要做出好菜来，让来的每一个人都很满意。
问问自己公司的使命到底是什么，你真信吗？你信了，你的D（Direct reporting line，指向你直线汇报的人），他们信吗？你问一下普通员工，他们信吗？
每个进湖畔的人都必须把这个作为基本功。
● 愿景
确定使命以后要确定愿景。“让天下没有难做的生意”，这句话听起来很好，这是出发点。准备怎么干？要说出一个愿景。
愿景最低要有三年的小目标。三年内，希望能够成为一家盈利的企业，收入超过多少，员工会怎么样成长，客户会有多少，在社会上的口碑怎么样……把这些想得越明确、越仔细，逻辑性越强越好。
然后把“使命”和“愿景”交给你的同事，大家都认为这个东西靠谱，大家都达成共识的时候，管理层很容易和员工在一条线上，在一张图上。
愿景比较容易设计的是一年，比较难设计的是三年，然后是五年、十年。
公司里面，在使命和愿景很清晰的情况下，你作的决策每一个都会是有依据的，是有逻辑的，是走得长的。最怕的是乱，赢你不知道怎么赢，输你不知道怎么输。如果愿景这张图纸是看得清楚的，出了问题修复起来都会快很多。
● 价值观
价值观是什么？就是游戏规则。没有价值观，就等于马路上面每个人都有想法，但是没有红绿灯，没有斑马线，那就乱套了。
有这么大的愿景要去追求，那我们怎么做事呢？你不信任我、我不信任你，每个人的方式方法都不一样，那不行。人的性格可以不一样，背景可以不一样，但我们在一起，必须有同样的做事原则。价值观就是我们共同做事的方式方法。
价值观不是老板定的，要跟第一批同事坐下来，讨论很久。我们为什么聚在一起，欣赏对方的是什么？什么事情是坚决不会干的？
公司的价值观不能虚无缥缈，要进行考核才行，文化是考核出来的。十多年来，我们每个季度考核价值观，我们把业绩和价值观一起考核。这两个都做好了，才有可能有奖金、股票、晋升，这是一整套考核机制。
使命、愿景、价值观，让你懂得请什么样的人，团结什么样的人，激发什么样的人。把这些东西要做得非常明白、细致，并且从中找到意义，就能够点燃团队的一种力量。
使命是虚的、愿景是虚的、价值观是虚的，一个了不起的企业一定是把虚的东西做实，把实的东西做虚。
什么叫虚的做实？开会作决策的时候要想明白，这个事情符合不符合我们的使命；考核的时候，是否有一套考核使命、考核愿景、考核价值观的东西。
什么叫实的做虚？把收入、利润这些东西做虚，不要总盯着这些数字。
战略“下三路”—组织，人才，KPI。怎么把战略落实下去，落实到团队、落实到每一个员工、落实到所有人都明白，“下三路”是最关键的。
● 组织
战略制定以后，组织一定要调整。
一个领导者想清楚战略后，最重要的第一步就是组织要不要进行变化。战略调整了，组织没调整，等于没战略。
我当CEO时思考最多的是——三个月、六个月以后，根据现在的情况要改什么组织架构？想清楚什么要、什么不要、什么是优先级。优先级是哪三件事情一定要做的。我们经常出现“七只缸，四只盖”。业务有七块，领导者能管用的就四个，怎么办？唯一的办法，就是敲掉三只缸。
组织里面各种心态都有，调组织比定战略花的心思不知要多出多少。调战略或者讨论战略，我们唾沫横飞三小时可能就定下来了。但是换一个人、拆两个组织，这种疼痛，这种纠结，才是真正的挑战。这个工作不好干，关键是怎么把大家团结起来，而不是让团队散掉。
我们所有公司都会碰上这个问题，想干的事情太多，人才不够。但组织往往是弥补人才不够的关键点。人才不够，组织补；组织不够，人才补，这两个之间是互相要补的。组织一定是兼、并、收、放，不断动态调整的。
● 人才
一个企业最重要的产品是人。人有理想，有使命，有价值观，人有情怀，有情商，他的产品出来就会有使命感，有价值观，有理想主义。所有产品都应该是温暖的，是人决定的。
在人身上一定得多花时间、多投资，要注重人才梯队的建设，培养干部。早年我去看NBA篮球，发现篮球为什么打得好，不是因为场上的五个人，而是场下板凳上坐了二十个人。场上的人压力也很大，场下的人还等着机会。如果一个公司换一个经理以后，整个团队就散掉了，那怎么办？如果有这么一批预备干部在，还怕谁离开。
我们以前有一种干部训练机制非常好，每三个月review干部。如果上来就说上个季度做了多少业绩，我说业绩不谈，我们谈谈你的团队怎么管，员工怎么培养，接班人体系怎么样。下个月他团队培养准备得很好了，来，我们谈谈业绩。作为一个领导者，你要准备所有的东西，any time，any thing，这样整体思考就来了。
阿里有一个文化叫“阳光灿烂的时候修理屋顶”。业务发展特别顺利的时候，这个业务增长快，我要判断是他的关系还是业务本身的关系，如果是业务本身的关系，把业务部门的头儿调开，让他去做一个业务不好的部门试试看—这肯定有风险，但你要舍得。每个干部的成长，必须要踩过很多坑。
其实，做企业是通过组织、业务来塑造人，我们叫“借假修真”。组织、业务都是“假”的，练出一批干部才是真的。
● KPI
KPI是一个严肃的事情。KPI结合了整个业务关键的所有核心点，里面包含了使命、愿景、价值观、组织、人才。
要想明白你要什么、员工要什么、客户要什么，这三个利益要统一起来。然后要看员工能力，他只能跑十一秒，你定了九秒，做不到，但十一秒到十秒五，基本上可能可以。清楚下面团队能做到什么，不能做到什么，这个很关键。你要定出一个硬的、实的指标的时候，一定想什么是决定硬指标成功的要素。每个月、每个季度都要review KPI。
KPI是很难设的，绝对不是分解，张三二十万，王五七十万。设计KPI是一个老板的艺术。KPI不是top down，KPI也不是bottom up，KPI是top down and bottom up中间找到一个区域值，这是艺术。
KPI的主要作用，不仅仅是你想完成什么业绩，而是这个KPI是否能够激励和激发员工，创造性地达成目标。
最后，KPI必须跟奖惩挂钩。你要什么，你奖；你不要什么，你罚。我们为过程鼓掌，为结果付报酬。
懂KPI的人是懂得了人性，懂得了管理。现在先从最基本的、简单的做起，你要什么，他们能做到什么，双方达成的共识点在哪里，不要把他们淹死，慢慢来。（来源：马云 湖畔大学）
什么是战略？战略首先是“战”，再是“略”。战过的人，有危机意识。如果只听说过战争，没有战过，哪来的战略，都是在纸上谈兵。
战略能力首先考核的是领导者的能力：对未来的判断能力、对全局的把握能力。
一个企业的战略，首先要想明白你有什么，你要什么，你放弃什么。这些问题是每个人要做的基本动作。不断反思这些问题，不断提问自己，你就会容易放下，纠结的事情就会少很多。
一个良好的战略有“上三路”和“下三路”。“上三路”是使命、愿景、价值观，“下三路”是组织、人才、KPI。上面三个动作和下面三个动作是一气呵成的，不断总结才有可能起来。“上三路”是关键，但如果没有相应的组织配置、人才培养体系，KPI设置的话，那这个仗就没法打。
● 使命
使命要回答一个问题：我们组织在一起，到底想干嘛。从司机、办公室、传达室，所有人都得知道。
所有了不起的企业都是有使命的，因为所有了不起的企业就是了不起的组织。团结一个组织的关键之点在于使命。比如，我们企业要给客户创造价值，给社会创造价值，创造什么样的价值？
每个企业都要把使命当作组织的关键点。一个小饭馆也可以有使命，使命就是要做出好菜来，让来的每一个人都很满意。
问问自己公司的使命到底是什么，你真信吗？你信了，你的D（Direct reporting line，指向你直线汇报的人），他们信吗？你问一下普通员工，他们信吗？
每个进湖畔的人都必须把这个作为基本功。
● 愿景
确定使命以后要确定愿景。“让天下没有难做的生意”，这句话听起来很好，这是出发点。准备怎么干？要说出一个愿景。
愿景最低要有三年的小目标。三年内，希望能够成为一家盈利的企业，收入超过多少，员工会怎么样成长，客户会有多少，在社会上的口碑怎么样……把这些想得越明确、越仔细，逻辑性越强越好。
然后把“使命”和“愿景”交给你的同事，大家都认为这个东西靠谱，大家都达成共识的时候，管理层很容易和员工在一条线上，在一张图上。
愿景比较容易设计的是一年，比较难设计的是三年，然后是五年、十年。
公司里面，在使命和愿景很清晰的情况下，你作的决策每一个都会是有依据的，是有逻辑的，是走得长的。最怕的是乱，赢你不知道怎么赢，输你不知道怎么输。如果愿景这张图纸是看得清楚的，出了问题修复起来都会快很多。
● 价值观
价值观是什么？就是游戏规则。没有价值观，就等于马路上面每个人都有想法，但是没有红绿灯，没有斑马线，那就乱套了。
有这么大的愿景要去追求，那我们怎么做事呢？你不信任我、我不信任你，每个人的方式方法都不一样，那不行。人的性格可以不一样，背景可以不一样，但我们在一起，必须有同样的做事原则。价值观就是我们共同做事的方式方法。
价值观不是老板定的，要跟第一批同事坐下来，讨论很久。我们为什么聚在一起，欣赏对方的是什么？什么事情是坚决不会干的？
公司的价值观不能虚无缥缈，要进行考核才行，文化是考核出来的。十多年来，我们每个季度考核价值观，我们把业绩和价值观一起考核。这两个都做好了，才有可能有奖金、股票、晋升，这是一整套考核机制。
使命、愿景、价值观，让你懂得请什么样的人，团结什么样的人，激发什么样的人。把这些东西要做得非常明白、细致，并且从中找到意义，就能够点燃团队的一种力量。
使命是虚的、愿景是虚的、价值观是虚的，一个了不起的企业一定是把虚的东西做实，把实的东西做虚。
什么叫虚的做实？开会作决策的时候要想明白，这个事情符合不符合我们的使命；考核的时候，是否有一套考核使命、考核愿景、考核价值观的东西。
什么叫实的做虚？把收入、利润这些东西做虚，不要总盯着这些数字。
战略“下三路”—组织，人才，KPI。怎么把战略落实下去，落实到团队、落实到每一个员工、落实到所有人都明白，“下三路”是最关键的。
● 组织
战略制定以后，组织一定要调整。
一个领导者想清楚战略后，最重要的第一步就是组织要不要进行变化。战略调整了，组织没调整，等于没战略。
我当CEO时思考最多的是——三个月、六个月以后，根据现在的情况要改什么组织架构？想清楚什么要、什么不要、什么是优先级。优先级是哪三件事情一定要做的。我们经常出现“七只缸，四只盖”。业务有七块，领导者能管用的就四个，怎么办？唯一的办法，就是敲掉三只缸。
组织里面各种心态都有，调组织比定战略花的心思不知要多出多少。调战略或者讨论战略，我们唾沫横飞三小时可能就定下来了。但是换一个人、拆两个组织，这种疼痛，这种纠结，才是真正的挑战。这个工作不好干，关键是怎么把大家团结起来，而不是让团队散掉。
我们所有公司都会碰上这个问题，想干的事情太多，人才不够。但组织往往是弥补人才不够的关键点。人才不够，组织补；组织不够，人才补，这两个之间是互相要补的。组织一定是兼、并、收、放，不断动态调整的。
● 人才
一个企业最重要的产品是人。人有理想，有使命，有价值观，人有情怀，有情商，他的产品出来就会有使命感，有价值观，有理想主义。所有产品都应该是温暖的，是人决定的。
在人身上一定得多花时间、多投资，要注重人才梯队的建设，培养干部。早年我去看NBA篮球，发现篮球为什么打得好，不是因为场上的五个人，而是场下板凳上坐了二十个人。场上的人压力也很大，场下的人还等着机会。如果一个公司换一个经理以后，整个团队就散掉了，那怎么办？如果有这么一批预备干部在，还怕谁离开。
我们以前有一种干部训练机制非常好，每三个月review干部。如果上来就说上个季度做了多少业绩，我说业绩不谈，我们谈谈你的团队怎么管，员工怎么培养，接班人体系怎么样。下个月他团队培养准备得很好了，来，我们谈谈业绩。作为一个领导者，你要准备所有的东西，any time，any thing，这样整体思考就来了。
阿里有一个文化叫“阳光灿烂的时候修理屋顶”。业务发展特别顺利的时候，这个业务增长快，我要判断是他的关系还是业务本身的关系，如果是业务本身的关系，把业务部门的头儿调开，让他去做一个业务不好的部门试试看—这肯定有风险，但你要舍得。每个干部的成长，必须要踩过很多坑。
其实，做企业是通过组织、业务来塑造人，我们叫“借假修真”。组织、业务都是“假”的，练出一批干部才是真的。
● KPI
KPI是一个严肃的事情。KPI结合了整个业务关键的所有核心点，里面包含了使命、愿景、价值观、组织、人才。
要想明白你要什么、员工要什么、客户要什么，这三个利益要统一起来。然后要看员工能力，他只能跑十一秒，你定了九秒，做不到，但十一秒到十秒五，基本上可能可以。清楚下面团队能做到什么，不能做到什么，这个很关键。你要定出一个硬的、实的指标的时候，一定想什么是决定硬指标成功的要素。每个月、每个季度都要review KPI。
KPI是很难设的，绝对不是分解，张三二十万，王五七十万。设计KPI是一个老板的艺术。KPI不是top down，KPI也不是bottom up，KPI是top down and bottom up中间找到一个区域值，这是艺术。
KPI的主要作用，不仅仅是你想完成什么业绩，而是这个KPI是否能够激励和激发员工，创造性地达成目标。
最后，KPI必须跟奖惩挂钩。你要什么，你奖；你不要什么，你罚。我们为过程鼓掌，为结果付报酬。
懂KPI的人是懂得了人性，懂得了管理。现在先从最基本的、简单的做起，你要什么，他们能做到什么，双方达成的共识点在哪里，不要把他们淹死，慢慢来。（来源：马云 湖畔大学）
合成资产的想象力在哪里？
原创 GORDON高航 GORDON高航
如果说从DeFi里面选一个最美的想法，我投票给合成资产。谈到这个协议厉害的地方，要从TVL讲起。
什么是TVL？为什么用TVL衡量DeFi？
如果今年有人关注到DeFi的发展，你会发现几乎所有文章都用TVL（Total Value Locked，总锁仓价值）来衡量一个DeFi项目的规模。这个词在传统金融也没有被这样广泛使用过，如今发生在DeFi的领域，原因就是传统金融很大部分是构建在信用体系之上，比如说生活中常用的借呗、花呗等等。银行体系知道你是谁，也知道你如果一旦作恶（比如违约），影响了信用评级，在未来的金融活动当中会吃更大的亏，所以作恶成本比较高，往往会得不偿失。
然而在区块链的世界中，由于崇尚匿名化，以及信用机制和数字ID的发展不健全，导致了大部分金融活动无法构建在信用体系当中，这时候就需要引进抵押物，来确保每个用户的作恶成本要高于他的收益。这些锁定的抵押物的价值，就是TVL。比如我要借出100USDT，在各种协议当中，往往需要抵押超过100美金价值的其他数字资产，如价值150美金BTC，ETH等，来确保当我不还钱的时候，这些BTC或者ETH可以抵债。
因此TVL的多少，一定程度上可以衡量一个项目的业务规模做到了多大。然而，单单一个TVL就能描绘出DeFi的全部吗？我们可能忽略了更重要的东西，那就是锁仓资产利用率。
为什么锁仓的资产利用率很重要？
我先讲个故事，有个小男孩问从事金融行业的爸爸：什么是金融？爸爸让小男孩去冰箱里面把猪肉拿出来给他，小男孩照做了。爸爸说：好了，现在你可以放回去了。因此，小男孩又放回去了。爸爸问：猪肉少了吗？小男孩回答说：没有。爸爸又问：你看你手上有油吗？小男孩说有，爸爸说这就是金融。以上的故事告诉我们，猪肉是本金，而金融就是赚取本金流通当中的利润。
因此，想要让一个金融系统的利润高，那么里面的资金流通率一定要高。实际上，金融系统的利润不在于搬一次100斤的猪肉，而是将一斤猪肉搬100次。然而，DeFi把大部分资产都锁起来了，这和金融的本质是相悖的。如果我们仔细审视DeFi的发展过程，一定是一个锁仓资金利用率提高的过程。
合成资产协议将锁仓资金利用到了极致
这里细数一下锁仓资金利用率从低到高的协议：
POS和DPOS机制：如果把存币生息当成是一种金融的话，那么这里姑且把POS系列的Staking也算是金融的一种。拿DPOS举例，人们把币锁起来，然后每年给锁币的人5%以内的币本位的收益。但是锁起来的币，只能锁在那里放着做个证明，根本产生不了任何的价值，唯一能拿到的增发价值奖励也比较少。所以这种锁仓资金利用率是非常低的，可以忽略不计。
MakerDAO：MakerDAO和Wayki-CDP这种抵押借贷平台和稳定币产生平台很好地提升了资金利用率。用户抵押进150美金的ETH，可以借出来100美金的DAI。虽然150美金ETH锁住了，但是实际上，100美金的DAI是可以在市面上流通的。这样，锁仓价值的利用率就比第一种POS好很多了，因为能拿到市面上流通的价值高了。但是抵押在协议当中的150美金的ETH，还是只能放在那里不动，没办法流通起来。
Compound：Compound是一个P2P的借贷平台。允许人们超额抵押一种代币，借出另一种代币。举个例子，我可以抵押进150美金BTC，借出100美金的ETH。然而Compound有一个好处就是，抵押进来的150美金的BTC，可以被另一个用户抵押200美金的数字资产（比如USDT）借走。这种资金池模式的P2P借贷平台，进一步提升了资产的利用率，从而放大了整个平台的盈利。因为抵押BTC借ETH的人要付利息给平台，而抵押USDT借出第一个人抵押进来的BTC的时候，也要付利息给平台。相当于还是同样的猪肉，但是经过了两道转手，两个人手上都抹了油。在这个平台，并没有人的资产是真正被“锁”住的。
Uniswap：Uniswap是一个去中心化交易所的协议。它允许人们往资金池注入资产提供流动性，这些资产可以被其他交易者交易。Uniswap提供流动性的人，资产也是被锁在协议里面，但是这个资产也是可以被利用的。举个例子，用户拿出ETH和USDT给Uniswap协议里面ETH/USDT交易对提供流动性，这部分ETH就可以被做多ETH的人买走。同理，USDT可以被做多USDT的人买走。也就是说，用户放进来的资产，是做多和做空的交易者的对手盘。而作为流动性提供者，会有交易手续费的激励。这部分抵押的资金，会不断地被交易者所使用，所以也产生了很高的利用率。
Uniswap+流动性挖矿：Uniswap提供流动性的人会拿到叫LP Token的东西，这相当于给锁定的资金拿了一个凭证。然后可以抵押这个凭证做更多的事情，比如到其他协议索取激励。这就好比一份资金，两份使用，一个提供流动性，一个使用流动性的证明继续抵押做其他挖矿，进一步提升了利用率。
合成资产协议：如Synthetix或者Wayki-X。合成资产相当于用一种数字资产抵押的形式， 通过预言机的喂价，可以铸造出现实生活中的任何有价资产标的，甚至是非资产类型标的。我举个例子，用户可以抵押800美金的数字货币，铸造出价值100美金的合成稳定币，然后这个合成稳定币可以和智能合约兑换，换成任何合成资产，比如合成的阿里巴巴股票，或者原油期货。抵押人的800美金的数字资产，相当于交易合成资产人的对手盘。也就是说，抵押的人赚交易者亏的钱，反之交易者赚抵押人亏的钱。
在上面提到的Uniswap里面，抵押ETH的人只可以作为做多ETH的人的对手盘，然而在合成资产协议里面，抵押进来的数字资产，如SNX或者ROG，可以作为全球交易任何资产用户的对手盘。抵押进来的资金，同时作为做多BTC和做空BTC的对手盘，也同时作为做多原油和做空原油的对手盘。这里面的利用率是巨大的。
除此之外，锁仓资金本身还引入了巨大的杠杆效应。我举个例子，在合成资产协议里面，做多BTC的人有等值10000美金，做空BTC的人有等值9000美金。这时候，合成资产抵押进来的资金只需要承担1000美金做多的风险敞口。也就是说1000美金的抵押物理论上可以承载10000+9000美金的交易体量。这还不是最厉害的，更厉害的是，这1000美金的风险敞口有可能被其他的合成资产标的对冲掉，比如说同一时间在原油的标的上，有1000美金做多的风险敞口。如果BTC和原油反向波动，这时候债仓的风险就被完美的抵消掉。因此，一个合成资产协议引入的标的越多，相互关联性越弱，系统的风险敞口就越小，稳定性就越高。
所以，从这个角度来讲，合成资产协议是DeFi里面锁仓资金利用率最高，产生效能最大，杠杆效应最强的协议。
合成资产协议的想象力巨大
DeFi经过两年的发展，有些协议发展已经相对成熟，比如MakerDAO、Compound。这些协议的商业逻辑很简单，而且可扩展性也有限，无非就是多增加一些质押资产或者在原有商业模式上做一些优化。然而目前为止，不管是Synthetix还是Wayki-X，合成资产协议的潜力都只开发了还不到20%。
举个例子，非资产性标的交易，如体育和事件竞猜。很多人应该已经意识到，体育和事件竞猜的本质和金融衍生品是一样的，都是基于某个时间，发生的某个事件对赌，实现的原理是相同的。比如热火打湖人的NBA比赛，我可以发行两个合成资产，一个是热火胜利的代币，一个是湖人胜利的代币。如果双方赔率相同，我就假设这两个代币现在都是1美金一个。如果热火赢了，那预言机就会喂价将热火胜利的代币变为2美金，而湖人胜利的代币归零。所以只需要一个预言机喂价，就可以轻松的实现体育竞猜的功能。同理，彩票、抽奖等功能未来都可以通过合成资产实现。
我很早之前讲过，大竞猜或大金融无非就是四个要素：发起者、参与者、规则制定者、结果源。完美的去中心化的协议，就是把这四要素全部去中心化。合成资产协议就是可以做到这样完美的一个协议：
发起者：抵押人，这部分可以是任何社区的持币者。他们抵押的动力是赚取手续费以及与交易者对赌，毕竟交易的人赚钱的永远是少数。
参与者：参与合成资产交易的人，这部分人可以足不出户投资全球，并且享受极低的手续费费率和无限深度的交易体验。
规则制定者：协议的开发者，允许用户铸造各种合成资产以及制定相应的规则来确保分配法则。
结果源：预言机，用来将现实生活中的资产标的价格、结果等输送到智能合约中。
最近DeFi代币跌得比较惨，但是DeFi远远没有结束，反而会有更大的浪潮在等着我们。作为创业者，我们更应该关注商业本身的意义。看透了本质，才能听不进噪音。
原创 GORDON高航 GORDON高航
如果说从DeFi里面选一个最美的想法，我投票给合成资产。谈到这个协议厉害的地方，要从TVL讲起。
什么是TVL？为什么用TVL衡量DeFi？
如果今年有人关注到DeFi的发展，你会发现几乎所有文章都用TVL（Total Value Locked，总锁仓价值）来衡量一个DeFi项目的规模。这个词在传统金融也没有被这样广泛使用过，如今发生在DeFi的领域，原因就是传统金融很大部分是构建在信用体系之上，比如说生活中常用的借呗、花呗等等。银行体系知道你是谁，也知道你如果一旦作恶（比如违约），影响了信用评级，在未来的金融活动当中会吃更大的亏，所以作恶成本比较高，往往会得不偿失。
然而在区块链的世界中，由于崇尚匿名化，以及信用机制和数字ID的发展不健全，导致了大部分金融活动无法构建在信用体系当中，这时候就需要引进抵押物，来确保每个用户的作恶成本要高于他的收益。这些锁定的抵押物的价值，就是TVL。比如我要借出100USDT，在各种协议当中，往往需要抵押超过100美金价值的其他数字资产，如价值150美金BTC，ETH等，来确保当我不还钱的时候，这些BTC或者ETH可以抵债。
因此TVL的多少，一定程度上可以衡量一个项目的业务规模做到了多大。然而，单单一个TVL就能描绘出DeFi的全部吗？我们可能忽略了更重要的东西，那就是锁仓资产利用率。
为什么锁仓的资产利用率很重要？
我先讲个故事，有个小男孩问从事金融行业的爸爸：什么是金融？爸爸让小男孩去冰箱里面把猪肉拿出来给他，小男孩照做了。爸爸说：好了，现在你可以放回去了。因此，小男孩又放回去了。爸爸问：猪肉少了吗？小男孩回答说：没有。爸爸又问：你看你手上有油吗？小男孩说有，爸爸说这就是金融。以上的故事告诉我们，猪肉是本金，而金融就是赚取本金流通当中的利润。
因此，想要让一个金融系统的利润高，那么里面的资金流通率一定要高。实际上，金融系统的利润不在于搬一次100斤的猪肉，而是将一斤猪肉搬100次。然而，DeFi把大部分资产都锁起来了，这和金融的本质是相悖的。如果我们仔细审视DeFi的发展过程，一定是一个锁仓资金利用率提高的过程。
合成资产协议将锁仓资金利用到了极致
这里细数一下锁仓资金利用率从低到高的协议：
POS和DPOS机制：如果把存币生息当成是一种金融的话，那么这里姑且把POS系列的Staking也算是金融的一种。拿DPOS举例，人们把币锁起来，然后每年给锁币的人5%以内的币本位的收益。但是锁起来的币，只能锁在那里放着做个证明，根本产生不了任何的价值，唯一能拿到的增发价值奖励也比较少。所以这种锁仓资金利用率是非常低的，可以忽略不计。
MakerDAO：MakerDAO和Wayki-CDP这种抵押借贷平台和稳定币产生平台很好地提升了资金利用率。用户抵押进150美金的ETH，可以借出来100美金的DAI。虽然150美金ETH锁住了，但是实际上，100美金的DAI是可以在市面上流通的。这样，锁仓价值的利用率就比第一种POS好很多了，因为能拿到市面上流通的价值高了。但是抵押在协议当中的150美金的ETH，还是只能放在那里不动，没办法流通起来。
Compound：Compound是一个P2P的借贷平台。允许人们超额抵押一种代币，借出另一种代币。举个例子，我可以抵押进150美金BTC，借出100美金的ETH。然而Compound有一个好处就是，抵押进来的150美金的BTC，可以被另一个用户抵押200美金的数字资产（比如USDT）借走。这种资金池模式的P2P借贷平台，进一步提升了资产的利用率，从而放大了整个平台的盈利。因为抵押BTC借ETH的人要付利息给平台，而抵押USDT借出第一个人抵押进来的BTC的时候，也要付利息给平台。相当于还是同样的猪肉，但是经过了两道转手，两个人手上都抹了油。在这个平台，并没有人的资产是真正被“锁”住的。
Uniswap：Uniswap是一个去中心化交易所的协议。它允许人们往资金池注入资产提供流动性，这些资产可以被其他交易者交易。Uniswap提供流动性的人，资产也是被锁在协议里面，但是这个资产也是可以被利用的。举个例子，用户拿出ETH和USDT给Uniswap协议里面ETH/USDT交易对提供流动性，这部分ETH就可以被做多ETH的人买走。同理，USDT可以被做多USDT的人买走。也就是说，用户放进来的资产，是做多和做空的交易者的对手盘。而作为流动性提供者，会有交易手续费的激励。这部分抵押的资金，会不断地被交易者所使用，所以也产生了很高的利用率。
Uniswap+流动性挖矿：Uniswap提供流动性的人会拿到叫LP Token的东西，这相当于给锁定的资金拿了一个凭证。然后可以抵押这个凭证做更多的事情，比如到其他协议索取激励。这就好比一份资金，两份使用，一个提供流动性，一个使用流动性的证明继续抵押做其他挖矿，进一步提升了利用率。
合成资产协议：如Synthetix或者Wayki-X。合成资产相当于用一种数字资产抵押的形式， 通过预言机的喂价，可以铸造出现实生活中的任何有价资产标的，甚至是非资产类型标的。我举个例子，用户可以抵押800美金的数字货币，铸造出价值100美金的合成稳定币，然后这个合成稳定币可以和智能合约兑换，换成任何合成资产，比如合成的阿里巴巴股票，或者原油期货。抵押人的800美金的数字资产，相当于交易合成资产人的对手盘。也就是说，抵押的人赚交易者亏的钱，反之交易者赚抵押人亏的钱。
在上面提到的Uniswap里面，抵押ETH的人只可以作为做多ETH的人的对手盘，然而在合成资产协议里面，抵押进来的数字资产，如SNX或者ROG，可以作为全球交易任何资产用户的对手盘。抵押进来的资金，同时作为做多BTC和做空BTC的对手盘，也同时作为做多原油和做空原油的对手盘。这里面的利用率是巨大的。
除此之外，锁仓资金本身还引入了巨大的杠杆效应。我举个例子，在合成资产协议里面，做多BTC的人有等值10000美金，做空BTC的人有等值9000美金。这时候，合成资产抵押进来的资金只需要承担1000美金做多的风险敞口。也就是说1000美金的抵押物理论上可以承载10000+9000美金的交易体量。这还不是最厉害的，更厉害的是，这1000美金的风险敞口有可能被其他的合成资产标的对冲掉，比如说同一时间在原油的标的上，有1000美金做多的风险敞口。如果BTC和原油反向波动，这时候债仓的风险就被完美的抵消掉。因此，一个合成资产协议引入的标的越多，相互关联性越弱，系统的风险敞口就越小，稳定性就越高。
所以，从这个角度来讲，合成资产协议是DeFi里面锁仓资金利用率最高，产生效能最大，杠杆效应最强的协议。
合成资产协议的想象力巨大
DeFi经过两年的发展，有些协议发展已经相对成熟，比如MakerDAO、Compound。这些协议的商业逻辑很简单，而且可扩展性也有限，无非就是多增加一些质押资产或者在原有商业模式上做一些优化。然而目前为止，不管是Synthetix还是Wayki-X，合成资产协议的潜力都只开发了还不到20%。
举个例子，非资产性标的交易，如体育和事件竞猜。很多人应该已经意识到，体育和事件竞猜的本质和金融衍生品是一样的，都是基于某个时间，发生的某个事件对赌，实现的原理是相同的。比如热火打湖人的NBA比赛，我可以发行两个合成资产，一个是热火胜利的代币，一个是湖人胜利的代币。如果双方赔率相同，我就假设这两个代币现在都是1美金一个。如果热火赢了，那预言机就会喂价将热火胜利的代币变为2美金，而湖人胜利的代币归零。所以只需要一个预言机喂价，就可以轻松的实现体育竞猜的功能。同理，彩票、抽奖等功能未来都可以通过合成资产实现。
我很早之前讲过，大竞猜或大金融无非就是四个要素：发起者、参与者、规则制定者、结果源。完美的去中心化的协议，就是把这四要素全部去中心化。合成资产协议就是可以做到这样完美的一个协议：
发起者：抵押人，这部分可以是任何社区的持币者。他们抵押的动力是赚取手续费以及与交易者对赌，毕竟交易的人赚钱的永远是少数。
参与者：参与合成资产交易的人，这部分人可以足不出户投资全球，并且享受极低的手续费费率和无限深度的交易体验。
规则制定者：协议的开发者，允许用户铸造各种合成资产以及制定相应的规则来确保分配法则。
结果源：预言机，用来将现实生活中的资产标的价格、结果等输送到智能合约中。
最近DeFi代币跌得比较惨，但是DeFi远远没有结束，反而会有更大的浪潮在等着我们。作为创业者，我们更应该关注商业本身的意义。看透了本质，才能听不进噪音。
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